華為技術有限公司成本控制問題的研究

馬 暢

（遼寧大學，沈陽 110036）

一、案例背景

1.華為技術有限公司簡介。華為技術有限公司，于1987年在深圳正式注冊成立，是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區坂田華為基地。華為的產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線及有線固定接入網絡和數據通信網絡及無線終端產品，為世界各地通信運營商及專業網絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。華為的產品和解決方案已經應用于全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。2014年《財富》世界500強中華為排行全球第285位，與上年相比上升30位。可見，華為作為我國國有手機品牌，其成就是有目共睹的，也再次向國人印證了中國制造一樣可以享譽世界，中國人的創新精神經得住時間和歷史的考驗，經得住消費者的實踐檢驗和考核。

2.華為技術有限公司成本控制的特點。華為公司在成本控制戰略主要歸為三大方面，即專業化的分工職能、以市場為導向的經營理念，以及建立戰略合作伙伴關系。第一類，體現在華為公司的內部控制流程規范，不管企業的高層管理人員還是基層員工，都嚴格約束自己的行為，這與長安福特公司的內控很相似，通過建立相關機制使得全體員工參與進來。要想在手機行業長遠發展，流程的每一個具體的環節都要保證具有一定的可操作性，這樣才能使整個分工方案具有可行性。第二類，體現在華為公司以市場需求為導向，通過對市場的調研，了解消費者手機產品在性能上有哪些期待、對現有的產品存在哪些不滿意的地方。從消費者的角度出發，不斷研發新的產品，并改進原有產品不符合大眾消費觀念的地方，使得華為的產品在實踐中日益完善。第三類，體現在華為公司之所以能在這不到三十年的時間里取得如此顯著的成就，與其懂得建立良好的伙伴關系密不可分。近年來，華為公司就先后與北京華勝天成公司和中國智能交通公司等企業建立戰略伙伴關系，實現互惠互利、共贏發展。不管是與供應商還是經銷商，這種發展模式都讓華為在激烈的市場競爭中借力而行，經久不衰。

二、案例分析

1.研發成本控制方面。華為公司作為一個IT企業，同大多數企業一樣都符合產品成本的生命周期，即前期研發與后期市場飽都是價值鏈中利潤低估，利潤最大化則為最初銷售時段。華為公司作為IT企業，必須緊跟時代步伐，加大對新領域新技術的研發投入。然而，產品的生命周期需要一定的時間基礎，研發支出短時間并不能有效地轉化為產出，使資金不能有效地得到利用，不利于成本控制。此外，華為公司作為一個世界五百強企業，它的生產研發機構遍布全國各地，機器設備、服務人員、廠房機構這些研發資源由于地點分散而被成倍復制。研發資源分散不能使研發成果得到最充分的資源整合，不利于華為公司控制研發成本。

2.采購成本控制方面。一方面，華為公司的采購部與供應商的合作關系不穩定，這取決于華為公司在成本采購環節所選取的方式，其利用電子招標系統，所有供應商在一個共同的系統內進行各自的報價，采購部門通過對供應商的報價進行排序篩選，選擇最合適的報價方作為企業的供應商。雖然，這種方式有利于實現采購成本的最小化，但是，這僅以報價作為采購依據存在一定的問題，如產品質量、短期合作的流動性不便于管理。另一方面，華為公司的采購崗位安排不合理。華為所使用的行政架構是事業部制，采購部為市場部的下屬部門。在實際操作中，采購經理只對他的直接上司負責，并不對生產經理負責，這就造成了采購與生產兩個原本緊密相關的職業發生脫離，可能會影響各部門的實際配合，延誤生產造成企業成本增加。

3.無形成本控制方面。華為公司非常崇尚“狼”文化，他們認為狼性是任何一個時代都不可缺少的精神。“狼”文化強調集體的力量，認為團隊合作可以實現效益最大化，個體要無條件地為集體謀利益，追求集體利益的最大化。在華為，這種企業文化造就了一種高負荷、高壓力的工作環境，讓企業員工在這種文化氛圍中煎熬度日。高強度的工作、無法釋放的情緒、壓抑的環境終于使得一些員工不堪重負，選擇結束生命作為解脫。近年來，華為員工因無法承受壓力而自殺的事例屢見不鮮，這些負面新聞抹黑了公司的形象和信譽。似乎不能落實到數據上的事實，卻大大增加了企業的無形成本。公司的信譽無法用金錢衡量，也沒有一個準確的“報價”，但是要樹立企業良好的信譽，則需要付出成倍的努力和成本。

三、對策及建議

1.建立高效的現代化成本管理體系。企業應該建立高效的現代化成本管理體系，具體表現在以下方面：其中最重要的就是采購管理多元化，華為公司應該豐富原有的單一電子招標系統，實現多元化的招標方案，使采購結果更符合公司利益。同時，華為公司應該改變原有的行政構架，采購部不再只對市場部負責，而是對與采購相關的市場部、生產部等各個部門相聯系。實現相關部門的良好溝通，才能使部門間達到“1+1>2”的效果。除此之外，下列思想共同構成了現代化的成本管理體系。一是管理思想革新化。成本管理思想革新化要求企業樹立新的成本管理理念，摒棄原有的與企業發展不相適應的成本理念，開拓新的成本管理理念，如經營觀念、效益觀念、競爭觀念等全新的管理理念。二是管理方法科學化。合理有效的方法是便捷解決問題的有效途徑，成本管理更是如此。科學的成本管理方法主要有目標管理、本量利分析、成本預測等方法。三是管理手段電子化。隨著電子科技的發展，互聯網經濟模式已經在企業的實踐中日益普及。四是管理人才專業化。一支具有高水平高素質的人才隊伍關乎企業發展的命脈，因而，建立高水準的人才隊伍，有利于企業向現代化邁進。

2.更新成本管理觀念。一是成本效益觀念。正如前文提到的，企業的經濟效益與企業的成本管理控制密切相關，成本效益觀念將二者有機地結合起來。此后，企業應以成本效益觀念這一理念作為企業在實施成本控制時的指導思想，更加精確地配比投入與產出的關系。以更低的成本投入獲得更大的使用價值是每個企業都致力于追求的，確定一個最適合企業的投入產出比有利于企業實現利益最大化。二是多動因理論的成本管理觀念。企業的成本受主客觀因素的共同影響，因而，我們應該從多個方面入手進行成本管理。主觀方面，庫珀和卡普蘭曾提出成本“成本動因”理論，該理論講成本動因歸納為五類，即數量動因、產品動因、工廠動因、批次動因、加工過程動因。基于該理論，我們可以從成本的各個動因入手，尋求控制企業成本的最佳解決方案。其次，成本控制還受到主觀因素的影響，雖然人具有主觀能動性，不像機器那樣容易操作管理，但也正因為人類的這種主觀能動性，才能在成本控制過程中提出新思路，想出新方案，使成本控制更加科學有效。再次，成本的系統管理觀念。雖然企業在實際管理過程中面臨的問題錯綜復雜、零散分散，但是，在經濟全球化的浪潮中，企業應該樹立整體觀念，建立系統化的成本管理體系。從全局的角度出發，把成本管理的各個問題聯系起來，立足企業整體，實現對成本管理的對象、方法、內容等方面進行全方位的立體化研究。

3.有效地實施成本管理的過程。成本控制不僅要做好基礎工作，確定明確的成本控制目標，此外還應有效地實行成本管理的過程，具體如下：

一是可允許成本的設計與信息傳遞。所謂的可允許成本實質上是一種成本轉移，是指企業為了在激烈的市場競爭中處于有利地位，需要將產品成本降至市場環境下可接受的水平。在確定可允許成本時，企業需要注意相關的問題。首先，企業應該樹立長期的銷售和利潤目標，使得在產品的整個周期內能夠在成本目標規劃的指導下進行，有利于目標的落實。目標成本規劃在實際執行過程中仍然有些問題需要注意，比如，企業應該對與顧客競爭者相關的所有信息進行全面的分析，以確保目標成本規劃更具有可行性。同時，計劃所依據的信息來源也要真實，對于不可行的計劃我們應放棄考慮。其次，企業的產品提高目標銷售價格銷售要想被消費者接受，就要在產品的質量、功能及售后服務方面優于同類產品和自身舊產品，這樣才能讓消費者愿意出更高的價格來購買你的產品。目標定價在整個成本規劃中顯得尤為重要，所以，企業管理人員在制訂計劃時一定要認真嚴謹，保證計劃切實可行。企業與競爭者的實力較量需要以同行業最高的獲利能力作為基礎的目標利潤為依據。

二是零部件層次的目標成本的設計與信號傳遞。眾所周知，當下國際分工越來越明確，很多產品都是由多個企業合作共同完成的水平化管理而非一家獨造的垂直管理。所以，企業用來生產產品的零部件大多以外購為主，自主生產的較少。這也就產生了一種現象，即企業為降低產品成本，將產品的成本壓力轉移到零部件供應商身上，從而減小自身的成本壓力，增強盈利能力。通過這種方法，企業能夠對外購的零部件成本做一個合理估計，確定一個最適合企業的購買價格。當供應商提供的零部件成本高于購買價格時，企業可以更換供應商尋找合適的賣家；當供應商提供的價格低于企業的預期價格時，企業應該在價格上給予適當的優惠和回扣，并建立長期合作的伙伴關系。

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