《資本論》中有著對資本趨利的描述:資本是主體,而趨利是一種行為,這種行為看似齷齪不堪,實則是其主體與行為步調一致的完美搭配。在現實生活中,一個大公司的資金流動,與資本的趨利行為的特點也是一致的。
前些時候,一則“索尼公司正式宣布破產,并發表公開致歉信”的新聞在網上不脛而走,人們像哀悼逝去的人一樣,感情真摯地哀嘆這個巨人般公司的分崩離析,當時連老師都拿這個當做例子來感嘆市場的變幻莫測。后來,經證實,這是一則假新聞。
今天,我用自己小小的視角來談談這個橫跨數碼、家電、娛樂等領域大鱷的“多元化”經營之路。
為了將自己有限的資本伸向各個有利可圖的領域,實現利潤最大化,大的公司成立子公司,大的企業擁有多個品牌,進行“多元化”經營,是極為正常的。就算其中的某個小的子公司或某個小的品牌因經營不善而倒閉,對公司整體的完整性及利潤的影響也可以忽略不計。為了將自己的利潤擴大到最大,索尼公司曾在多個領域成立子公司,并相對獨立的進行發展,實現企業的“多元化”經營。
索尼公司成立之初,涉及的首個領域是通信業。公司當時的名稱是東京通信工業株式會社,當時索尼的子公司就是索尼本身。然而其真正的起飛點是在電器制造行業,20世紀50年代,因電視生產技術落后而瀕臨破產的索尼公司研制出了特麗瓏技術,開始在電視生產領域稱霸,為日后索尼的資本擴張奠定了非常堅實的基礎。
索尼真正走向“多元化”經營的道路,據文獻記載是在其“Betamax”錄像帶技術慘敗之后。當時,在與JVC公司的“VHX”錄像帶的角逐中,消費者最終選擇了性價比更高的“VHX”。之后,索尼創始人之一井深大痛定思痛,要求其公司將之前媒體人使用的“pressman”進一步縮小體積,并在不改變之前音質的前提下,于1979年成功推出小型錄音設備,也就是世人皆知的“Walkman”系列。雖然與電視同屬電器制造行業,在當時來講,“Walkman”已經可以稱得上是跨領域的創舉了,直到現在,提起有名的錄音設備品牌時,人們第一時間想到的也大多是“Walkman”,而不是索尼。也就是說,就品牌而言,“Walkman”是獨立于索尼之外而存在的。因此,品牌的相對獨立,也可以稱做是企業“多元化”經營的表現之一。
之后,索尼“多元化”經營的動作越來越大。其在很多國家成立分部,在分部下又成立子公司。
鼎鼎有名的電影《超凡蜘蛛俠》的制作公司是索尼,但是如果要說具體是索尼哪個公司制作的,你也許會一頭霧水。索尼旗下,制作電影的公司中最有名的是索尼影視娛樂有限公司,它的成立要追溯到20世紀末日本經濟泡沫之前的光輝時期。當時很多日本企業并購了他們感興趣的美國企業,索尼當然也不例外,并購了當時的美國哥倫比亞三星制片(CBS),并改組為索尼影視娛樂有限公司。該公司在2004年由美國索尼的董事長主導,并購了米高梅電影公司,一躍成為世界第一大電影制作公司。這個公司在美國索尼旗下,取得了驕人的經濟收益。如今電影制作已經成為了索尼的幾大經濟支柱之一。而這也就是子公司的力量——索尼借子公司打入電影市場,進一步實現了“多元化”經營的目標。
說起“多元化”經營,不得不提到新興的游戲產業。而說到游戲產業,不可忽視的便是世界電子游戲業的三大巨頭之一的索尼公司。由于索尼的整體規模已經相當的龐大,當時在成立該領域子公司的同時,又創立了新的品牌。為了同任天堂公司瓜分游戲市場“蛋糕”,并間接懲罰任天堂的單方面毀約行為,索尼成立了新力電腦娛樂(SCE),并開發出PlayStation(PS),與任天堂的游戲平臺相對抗并將其擊敗。受當時的“索尼游戲狂潮”影響,在SCE工作過的人員大都在后來的幾年出任索尼高層管理人員,這些人將索尼的管理方式變得更加西方化,進而變得更具效率。
實行“多元化“經營,成立分公司,既磨礪了人才,又開發出了成功的產品,進而使得公司更加地具有生命力。
隨著電子產品的迅速發展,微軟、英特爾、蘋果等一批新興企業,通過靈活的管理和組織模式迅速崛起,并成為行業規則的制定者。索尼追求完美和提前布局的思維方式,在這個復雜、快速、多變的商業社會里受到很大沖擊。加之龐大的公司規模、過于笨重的結構、紛雜的業務種類、滯后的技術和產品研發,分散了索尼的精力和資源,使得其市場份額逐步被競爭對手侵蝕。2013年11月,上任一年多的首席執行官司平井一夫,首次在中國媒體面前提出“索尼電子業務復興正處于中途,中國是索尼重要的市場,索尼在中國不僅會繼續加強電子業務,也會積極發展影響、音樂、游戲等業務。”
雖然索尼在近年的經營中出現了不小的問題,但是市場如戰場,勝負無常。希望索尼在“多元化”經營的道路上能夠繼續發揮自己的特色,揚長避短,盡快擺脫這暫時的危機。
正如幾十年以前索尼創始人之一盛田昭夫被英國女王授勛時,媒體的宣傳標題一樣,我想索尼的發燒友也在默念著那句神圣的話語:起身,索尼。
(山東財經大學2016級經濟創新班,山東 濟南 250014)