加強(qiáng)精細(xì)化管理 提升成本競爭力

廣義上講，成本是指企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營活動中消耗的生產(chǎn)資料和勞動力，具體表現(xiàn)為材料耗費(fèi)、折舊攤銷、工資福利等，還包括銷售活動中以及管理生產(chǎn)的支出。

“歷覽前代國與家，成由勤儉敗由奢”，低成本企業(yè)的煉成也是如此。當(dāng)前，尤其隨著市場競爭的加劇，行業(yè)利潤平均化趨勢無可避免，企業(yè)利潤日益攤薄，尤其暗流涌動一輪接一輪的價格戰(zhàn)，不斷將那些價格創(chuàng)造乏力、經(jīng)營成本高于行業(yè)平均水平的企業(yè)驅(qū)離市場乃至淘汰出局，更凸顯出成本管理與控制的迫切必要性，通過嚴(yán)格、規(guī)范、精細(xì)的管理實(shí)現(xiàn)成本的有效降低仍不失增加利潤的重要途徑。

一、相對控制，成本管理的精細(xì)化強(qiáng)調(diào)“瘦身減肥”

相對控制的目的，是為了使企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的身材更“勻稱”，體魄更“強(qiáng)健”，防止“虛胖”而惹“火”上身。這要求統(tǒng)籌成本、數(shù)量和收入的相互關(guān)系，使成本的增長持續(xù)合理降低，并低于收入的增長幅度，以實(shí)現(xiàn)成本的相對節(jié)約。否則，如果回避單項(xiàng)成本的畸高，無視成本結(jié)構(gòu)中分項(xiàng)的異常，勢必會擠占企業(yè)的利潤增長空間，從而淪為影響企業(yè)發(fā)展?jié)撛诨颥F(xiàn)實(shí)的“攔路虎”和“絆腳石”。

二、“治未病”，成本控制要求實(shí)施預(yù)先控制

成本控制不排斥“秋后算賬”和“死后驗(yàn)尸”的做法，但更應(yīng)強(qiáng)調(diào)預(yù)先控制，事先要對成本做精細(xì)概算。在成本發(fā)生之前應(yīng)綜合評估其支出的必要性，做到了然于胸。形成決定后，還要對其進(jìn)行過程控制，一旦發(fā)現(xiàn)偏離預(yù)算，及時分析研究對策，積極謹(jǐn)慎應(yīng)對。

三、“體貼入微”，突出成本項(xiàng)目的細(xì)節(jié)化控制

過程控制是指從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到材料采購儲存，從生產(chǎn)工序到產(chǎn)品檢驗(yàn)，從質(zhì)量水平到安全事故，從部門設(shè)置到人力管理，都要從始而終，按環(huán)節(jié)分節(jié)點(diǎn)實(shí)施分別控制。

(一)科學(xué)制定BOM，不斷改進(jìn)設(shè)計(jì)水準(zhǔn)

在保障產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，通過有效更新BOM，從源頭上根本性地降低成本。尤其在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)時，全面考慮成本發(fā)生的每一個環(huán)節(jié)，如果在設(shè)計(jì)階段缺乏綜合考慮，則在后期整改過程中，往往不得不靠增加物料，甚至提高裝配標(biāo)準(zhǔn)，來彌補(bǔ)解決存在的缺陷，似這類“蝴蝶效應(yīng)”引發(fā)的“龍卷風(fēng)”般的連鎖反應(yīng)，不僅造成材料成本的增加，還會影響批量生產(chǎn)后續(xù)的效率、效能。有時，研發(fā)部門對產(chǎn)品設(shè)計(jì)一個看似不大的改進(jìn)，其產(chǎn)生的連動效應(yīng)卻很可觀。

(二)嚴(yán)格合同審查，減少違約成本支出

合同(銷售合同)既是產(chǎn)生利潤的源泉，也是產(chǎn)生風(fēng)險的根源(采購合同)。規(guī)范的合同可以防范絕大部分法律風(fēng)險，避免爭議的發(fā)生。從這個角度來說，一個企業(yè)防范風(fēng)險的能力不僅僅在于其訴訟的能力，還要把好合同評審關(guān)。通過評審，概算出項(xiàng)目合同的成本額，測算出大致的盈利率，以進(jìn)一步提升企業(yè)內(nèi)部管理能力，避免因工作疏忽引起爭議和糾紛，將不特定的法律風(fēng)險實(shí)現(xiàn)可控。

(三)“陽光采購”，杜絕“采購黑洞”，向采購要利潤

“采購黑洞”對企業(yè)利潤的吞噬是驚人的。零售企業(yè)為例，“零售企業(yè)利潤的50%以上都被采購企業(yè)偷竊走了！”例如2004年，由采購黑洞所觸發(fā)的普爾斯馬特資金鏈危機(jī)爆發(fā)事件，如此黑洞，不僅對企業(yè)危害極大，會導(dǎo)致供應(yīng)商失去對企業(yè)的信任，并損害消費(fèi)者的利益！

鑒于此，應(yīng)進(jìn)一步從企業(yè)成本控制乃至發(fā)展戰(zhàn)略的高度重點(diǎn)強(qiáng)化“陽光”采購，可考慮從以下三點(diǎn)為控制點(diǎn)。

第一貫徹“報(bào)價(具體執(zhí)行)—審批(決策)—監(jiān)察”三權(quán)分立原則，成立由財(cái)務(wù)、市場、管理、采購和企業(yè)高層組成的采購委員會，定期對供應(yīng)商全面評估，通過信息采集，建立多個供應(yīng)商的利潤率和采購成本，以及競爭對象的采購價格日常數(shù)據(jù)庫，謹(jǐn)慎選擇確定合作對象。經(jīng)過多方詢價，對照比較，同時接受監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)采購?fù)该鳌?/p>

第二對一些數(shù)量多、資金量大的項(xiàng)目公開招標(biāo)。對各招標(biāo)企業(yè)招標(biāo)書的必須把各項(xiàng)成本單列，而不是只看總價。

第三重視采提高購人員的福利待遇，招聘采購人員，關(guān)注其正直度、誠信度和職業(yè)道德，引導(dǎo)制定采購人員在企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展中的職業(yè)規(guī)劃，為此，采購人員不會因個人小利而喪失長期發(fā)展機(jī)會。

長遠(yuǎn)來看，應(yīng)營造一種經(jīng)營文化，讓主要的供應(yīng)商成為整個項(xiàng)目計(jì)劃和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化中的一部分，與之保持長期伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)和利益共享。

(四)改進(jìn)生產(chǎn)工序與崗位流程，精益生產(chǎn)，嚴(yán)把制造成本關(guān)

改進(jìn)成本的控制水平，提高工序質(zhì)量，工序分析就是要制定工作標(biāo)準(zhǔn)的基本方法，制定出具體可行、操作規(guī)范、生產(chǎn)流程科學(xué)的工序，以此整合車間生產(chǎn)流程，最大限度節(jié)約材料消耗、提高人員勞動效率和設(shè)備使用效率。

要科學(xué)排產(chǎn)，研究偏離定額和標(biāo)準(zhǔn)的原因，積極研究對策，節(jié)約降低消耗。從人抓起，穩(wěn)定老員工，加大對新員工的傳幫帶，從源頭抓起，從機(jī)器設(shè)備抓起，科學(xué)定期保養(yǎng)和日常維護(hù)設(shè)備，減少設(shè)備的維修費(fèi)，提高加大設(shè)備的使用效率，開展小組、團(tuán)隊(duì)間勞動競賽，激發(fā)生產(chǎn)線員工的團(tuán)隊(duì)意識，挖掘制造成本持續(xù)降低潛能。

(五)強(qiáng)化質(zhì)量管理，挖掘“礦中黃金”，摒棄“亡羊補(bǔ)牢”

質(zhì)量成本是由于質(zhì)量可能或確實(shí)低劣而存在的成本，有“礦中黃金”之美譽(yù)。它主要由為防止或檢查有無低劣產(chǎn)品而實(shí)施的作業(yè)，即預(yù)防作業(yè)、鑒定作業(yè)成本兩部分構(gòu)成的，還包括內(nèi)外失敗作業(yè)成本，也就是為對劣質(zhì)產(chǎn)品作出反應(yīng)而由企業(yè)或顧客實(shí)施的作業(yè)。對任何企業(yè)而言，好的質(zhì)量能樹立企業(yè)良好的形象，能為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。所以就質(zhì)量管理而言，則更應(yīng)強(qiáng)調(diào)事前控制，設(shè)計(jì)產(chǎn)品時就把質(zhì)量問題考慮進(jìn)去，并兼顧事中檢驗(yàn)，而不單依靠抽檢成品和加大售后維修等“馬后炮”式的做法，來“亡羊補(bǔ)牢”。

(六)提升自動化、電子化、信息化管理水平，降低管理成本

提升自動化程度，降低制造成本。臺資企業(yè)“富士康”，為減少人力成本和管理成本，在不斷向內(nèi)地投資擴(kuò)建的同時，又計(jì)劃三年內(nèi)嘗試上馬百萬臺智能型自動化系統(tǒng)—“Foxbot”機(jī)器人。從2010年開始，富士康研發(fā)出的首批機(jī)器人已經(jīng)在晉城園區(qū)投產(chǎn)，當(dāng)年機(jī)器人產(chǎn)能將達(dá)到一萬臺。

提高電子化、信息化水平來降低管理成本。加大企業(yè)資源和數(shù)據(jù)中心的整合，實(shí)現(xiàn)從訂單到銷售，從投資到?jīng)Q策等方方面面的電子化、信息化管理，保持經(jīng)濟(jì)合理庫存，持續(xù)降低商品存儲和運(yùn)輸成本。

(七)互惠互利，“懷柔”競爭對手，降低博弈成本

1998年，格蘭仕微波爐產(chǎn)銷量達(dá)到450萬臺，一躍成為全球最大規(guī)模制造商，此次，緣于格蘭仕抓住了一個千載難逢的機(jī)會。1997年金融風(fēng)暴后，歐盟對韓國生產(chǎn)的微波爐反傾銷調(diào)查，此時格蘭仕見縫插針，搶了20%的市場份額。這時，格蘭仕微波爐在全球市場上的占有率已經(jīng)高達(dá)40%-50%，在一些小國家甚至達(dá)到78%。但此時，一旦競爭對手告格蘭仕反傾銷，那格蘭仕就會處于被動；如果與國外廠家合作，打他們的牌子，他們就不會格蘭仕問罪。為此，格蘭仕在某些國家開始控制自有品牌的輸出。為別人做貼牌，雖然這賺得較少，但也減少了品牌維護(hù)和市場開拓費(fèi)用，與其他強(qiáng)勢品牌正面碰撞的機(jī)會自然減少。這樣，你賺你的品牌費(fèi)，我賺我的生產(chǎn)加工費(fèi)，通過懷柔，格蘭仕唱了一出三國演義中的“聯(lián)吳抗曹”，硬是和競爭對象走到同一“屋檐”下。

四、唱好“重頭戲”，成本控制強(qiáng)調(diào)高效執(zhí)行和嚴(yán)格考核

企業(yè)要成立成本監(jiān)督部門，唱好執(zhí)行與考核這出“重頭戲”。根據(jù)控制標(biāo)準(zhǔn)和控制指標(biāo)，對成本項(xiàng)目的控制執(zhí)行，定期進(jìn)行考核兌現(xiàn)獎懲，采取與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤的方式，來調(diào)動大家參與成本控制的主動性。通過駕轅“賽馬”，獎優(yōu)罰劣，提高員工積極性，更好地發(fā)揮和挖掘員工潛在的工作熱情，為企業(yè)的成本控制和發(fā)展經(jīng)營獻(xiàn)策出力。

實(shí)際操作中，要盡可能地合理科學(xué)設(shè)定成本預(yù)算控制指標(biāo)，避免因過度苛求控制成本，造成員工裹足不前，消極對待業(yè)務(wù)拓展。

五、人本管理，注重激勵，激發(fā)員工成本控制積極性

市場占有率的背后是人心占有率。市場競爭決勝的關(guān)鍵不是品牌，不是技術(shù)，而是對客戶對員工充滿感情。現(xiàn)代企業(yè)管理，已不僅僅將員工看成賺錢的工具，更要看成服務(wù)的對象，即“以人為本”，成本控制上也應(yīng)這樣。應(yīng)通過文化建設(shè)來強(qiáng)化凝聚力、抓好傳幫帶，本著“企業(yè)發(fā)展、員工受益”原則，建立科學(xué)的激勵機(jī)制和先進(jìn)的薪酬體系，實(shí)施股權(quán)激勵等，通過發(fā)展共贏統(tǒng)一企業(yè)與員工利益。

可通過定期開展與員工交流活動，拉近與員工感情的距離，強(qiáng)化員工對企業(yè)歸宿感的認(rèn)同，凝聚企業(yè)發(fā)展的競合力，以此作為企業(yè)發(fā)展的“催化劑”和“加速器”，給感情加一個“保溫瓶”，讓“寫在紙上、掛在墻上，說在嘴上”的企業(yè)文化通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作落實(shí)在行動上。一家人、一條船、一條心，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)雁陣化，調(diào)動員工積極性，努力發(fā)揮聰明才智和創(chuàng)造性，激發(fā)其降低成本的內(nèi)在動力。

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