石油運輸企業成本管理問題分析及完善建議

中國石油運輸有限公司安徽分公司

全球正面臨著油價不斷上漲的趨勢。面對如此激烈的國內和國際市場，許多石油公司都面臨著前所未有的挑戰。在企業傳統的三級分銷的方式中，物流配送在其中所體現的效率低且分散的現象尤為突出，因此，若石油運輸企業長期采用物流配送的運輸模式，會對石油，例如成品油的物流配送造成巨大的成本負擔。石油運輸企業的自身發展離不開對石油運輸成本的控制，這就需要我國的石油運輸企業完善石油運輸的新模式，才能提高產業的發展，并保證石油運輸配送的穩定進行。

一、當前我國石油運輸企業的運輸現狀及問題

(一)石油運輸發展不完善

當前我國石油運輸產業處于發展和探索階段，關于石油運輸的相關工作模式還未適應市場形勢變化而完成轉變。特別是在運輸成本運算方面，還是延續著傳統的預算模式，已經無法滿足現代石油運輸企業的發展需要。并且，在我國石油運輸產業與石油產業之間的商業銜接還存在明顯的缺陷，導致在石油投放的環節中會出現供不應求的情況發生，進而提高了石油的運輸成本。此外，石油運輸的方式比較單一，目前無法提供更大規模的物流配送支持。

(二)經濟與區域影響石油配送運輸

中國國土面積大，跨域廣，并且每個地區經濟發展程度不同，因此石油的運輸與配送也會受到地域的影響而略有不同。例如成品油的運輸來說，在我國東部地區，成品油主要的銷售市場集中在東北、華北等地區，覆蓋的區域達到26個省市和地區，成為我國成品油的主要供應地之一。相反，我國西北和西南地區由于受到道路交通的限制，和經濟條件的制約，運輸成本自然比較高。目前中國成品油的物流形式主要為公路、海路以及鐵路運輸，需要經過很長的一段時間后才能到達目的地，然而，在受到我國地域影響及制約等因素都會導致運輸成本的增加。

(三)信息化水平的不發達影響石油運輸

雖然我國的科學技術和經濟技術在不斷的發展，但在石油運輸企業的運營和管理中仍然存在著很多的信息化問題，間接的影響了我國石油運輸企業的發展。例如，我國很多的加油站都沒有建立完善的信息處理系統，銷售信息只能通過人工記錄來保持跟進，使得運輸信息嚴重的滯后，缺乏真實有效性，不排除存在謊報的現象。這也會導致石油在運輸過程中受到影響，間接增加運輸成本。

(四)某些地區運輸收費不規范

企業發展少不了國家政策的支持，但某些地區的區域性保護政策卻十分顯眼，只對外來的石油運輸增加相應的運輸費，而對本地的石油運輸費用采取減少或免收的政策，這就導致了各個地區對石油運輸的費用出現不平衡的狀況。這種現象對石油企業以及石油運輸企業造成了嚴重發展制約，增加了運輸和銷售成本，對石油產業的良好運營是極其不利的。

二、石油運輸企業成本管理的現狀及問題

(一)成本管理體系很難落實

從目前我國石油經營及銷售模式和物流運輸模式分析來看，我國特有的政策使得經濟市場形成了獨特的管理模式——行政區域規劃模式。下面以成品油的銷售模式為例，對石油運輸企業成本管理中存在的問題進行探討。首先，在二次物流中的統籌化是人為分割的，這就導致成品油的運輸和銷售難以實現全面的管理。其次，成品油的運輸管理大多是總公司總部與分公司總部共同進行承擔的，但許多分公司在進行管理時只考慮到自身的利益，導致小地區的物流較為集中，很難實現整個成品油運輸鏈的完善和優化。再加上地區跨度大，差距遠等限制因素，總公司很難掌握各個分公司的實際管理狀況。各個分公司不僅直接負責銷售與管理，同時也掌握著賬務和當地市場變化的信息，整體的運輸成本控制變化較大，使得總公司掌控起來十分困難。

(二)運輸節點及二次運輸配送缺乏合理的安排

中國和發達國家相比，在石油運輸的管理上體現出管理效率低下，綜合成本較高的現象，相對于國外集約化的管理模式，我國更多是根據地域的不同來劃分管理的，將油庫業務主要劃分為供油和儲存的管理模式，從而限制了運輸的二次配送管理和有效配置。

下面我們還是從成品油的整體物流運輸流程來分析，成品油的運輸銷售模式為加油站的零售模式。成品油的運營流程是結合油庫、加油站以及煉廠的較為廣范圍的運營網絡銷售模式。由于我國油庫大多都是在國家計劃經濟指導下建設與規劃的，因此地方區域一般都擁有一到兩個油庫，然而這樣的規劃布局顯然不能滿足目前的成品油消費市場和經濟狀況，間接的影響到了成品油的運輸及銷售成本管理。

(三)企業內部成本管理環節薄弱，管理層次過多

石油運輸企業內部管理工作整體不深入，不僅給企業的成本計劃帶來影響，更是對企業成本決策等諸多事項帶來不便，造成成本計劃缺乏真實、可靠的基本數據，導致了決策的不準確性。其次，企業內部管理層次過多，導致信息傳遞有誤的現象時有發生，前期預算調研工作的不到位也體現出管理者缺乏獨立的判斷能力。

三、石油運輸企業成本管理優化對策

(一)加強企業內部核算人員建設和運輸鏈完整性

治標就要先治本，石油運輸企業要想優化成本管理制度，首先就應該對企業內部的相關部門和成本核算人員進行強化與建設。其次，企業內部應該改革傳統的成本核算模式，組織核算人員學習先進的管理方法和技術，加強核算人員和各個部門間的協作關系，提高工作效率。此外，石油運輸企業還應加大自身在石油產業發展中的重要作用，讓成本管理部門和核算人員積極投身到相關工作中去，完善石油運輸工作的服務，落實優化服務模式，切實達到降低運輸成本的目的。最后，石油運輸企業還應在市場中加強與其他石油產業之間的交流與合作，建立完善的石油銷售和運輸產業鏈，并為其提供強有力的物流運輸支持。

(二)建立系統化的成本管理體系

相比當前全球先進的石油運輸體系，我國傳統的石油運輸環節相對來說是比較復雜的，工作也較為繁瑣，這就難免導致在石油運輸工程中出現較多的資源浪費的現象。因此，石油運輸企業應該優化石油運輸的成本控制，建立完善的信息資源系統，針對石油運輸過程中產生的能源消耗現象、材料費、誤工費以及維護費等方面的數據的收集和統計進行整理和分析，構建一個完善的服務平臺，有利于在成本管理控制的基礎上協調各個部門間的工作，創造一個互幫互助的發展環境，有利于各部門共同完成企業降低石油運輸成本的目標。

(三)優化完善石油運輸流程

隨著我國交通網絡建設的不斷增加，我國的交通運輸產業發展迅猛，使得交通運輸的模式多元化發展。因此，石油運輸企業為了實現成本管理的控制，也應該完善石油運輸鏈的整體流程，發展出多元化的運輸模式。實現石油運輸的現代化發展，可以減少運輸過程中人力和設備資源的浪費，減少成本的投入。此外，石油運輸企業應加快建立完善的信息化技術和第三方平臺的發展，很好的融入到全球大數據，信息化時代中去。信息化平臺的建設，能夠使石油運輸企業克服地域、國土等因素的限制，很好的應對各個地區對運輸收費標準不統一的現象，選擇運輸地的企業進行合作，采用運輸中途轉運的方式，達到降低運輸成本的目的，僅為對運輸成本的管理進行合理、有效的控制。

(四)強化成本管理考核

企業的成本管理是否達到了預期目標，應該由成本管理考核來檢驗。首先，石油運輸企業應根據企業成本核算部門提供的信息和資料，設立目標成本，在執行過程中進行分析評價。其次，在成本管理考核過程中要注意的兩點是：意識要把目標成本和企業實際產值和發展狀況相結合，用成本比較成本，增強成本管理考核的完整性和有效性。二是建立相應的懲罰機制，把成本責任指標加入考核的范圍，定期對相關人員進行分析、評價和考核，進行相應的懲罰獎賞，使管理制度落實到每個環節中去。

四、結語

當前的市場是在不斷變化和發展的，因此各行各業都必須順應時代的發展才能在市場中占據一席之地。石油運輸行業作為石油產業重要的環節之一，也應該進行多元化的發展，提升自己在市場中的競爭力和發展空間。因此提升石油運輸成本的控制，增加石油運輸行業的經濟利益，是石油運輸企業當前的重要任務之一。石油運輸企業只有不斷的完善和強化對運輸成本的管理和控制，才能更好的提升自身的服務質量，建立更加完善的石油生產、供應和運輸銷售鏈，加快我國經濟的建設和發展。