淺析績效管理-關(guān)鍵績效指標(biāo)在企業(yè)中的應(yīng)用

文/張雪嬌 宋江紅，.青島建邦供應(yīng)鏈股份有限公司 國際業(yè)務(wù)部；.賽輪金宇集團(tuán)股份有限公司創(chuàng)新發(fā)展部

1 引言

在經(jīng)濟(jì)全球化的大趨勢下，企業(yè)處于激烈變化的經(jīng)營環(huán)境之中，且面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。企業(yè)為求得長期的生存和不斷發(fā)展，需要及時制定和適時調(diào)整總體戰(zhàn)略，并制定戰(zhàn)略目標(biāo)和績效目標(biāo)。管理就是讓別人干自己想干的事，是統(tǒng)一行動，而非統(tǒng)一思想?？冃Ч芾沓袚?dān)著將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和整體績效落實到員工個人的任務(wù)，通過管理把組織目標(biāo)和員工個人目標(biāo)統(tǒng)一起來，不斷改進(jìn)和提高員工個人績效，從而實現(xiàn)和提升企業(yè)整體績效，提高企業(yè)的整體競爭力。我們常見的企業(yè)績效管理和績效考核工具有KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）、MBO（目標(biāo)管理）、BSC（平衡計分卡）、OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）以及360度績效考核等，企業(yè)在運用這些工具進(jìn)行績效管理過程中難免遇到員工不愿承擔(dān)更多的工作和責(zé)任、管理者和員工角色錯位、員工績效平平等一系列問題。面對這些困惑，筆者結(jié)合當(dāng)前就職公司實行的關(guān)鍵績效指標(biāo)予以分析并提出應(yīng)對方法。

2 績效管理-關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定原則

2.1 概念

績效管理是以績效考評制度為基礎(chǔ)，把組織目標(biāo)和員工個人目標(biāo)結(jié)合起來獲得組織效率的過程，是對組織績效與員工報酬的對等承諾與對等實現(xiàn)過程的管理。企業(yè)績效管理是對目標(biāo)建立共同理解的過程，是管理和開發(fā)員工能力的過程，是增加實現(xiàn)組織短期目標(biāo)和長期目標(biāo)可能性的過程。

關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicators，簡稱KPI），是指衡量一個管理工作成效最重要的指標(biāo)，可以把企業(yè)整體績效目標(biāo)進(jìn)行分解，通過可衡量的績效指標(biāo)，明確部門主管和普通員工各自的主要崗位職責(zé)，加強員工執(zhí)行力，優(yōu)化組織表現(xiàn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的制訂圍繞部門或崗位關(guān)鍵成果領(lǐng)域進(jìn)行選取，是用于衡量工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)。KPI指標(biāo)具有導(dǎo)向作用，針對的是部門或崗位職責(zé)范圍內(nèi)對公司年度經(jīng)營目標(biāo)和持續(xù)發(fā)展有較大影響的工作，但并不涵蓋一個部門或崗位的所有職責(zé)，是公司工作重點的體現(xiàn)和涉及人員開展工作的風(fēng)向標(biāo)。它經(jīng)常被納入員工的《績效計劃責(zé)任書》，與員工績效獎金兌現(xiàn)掛鉤。

2.2 績效管理-關(guān)鍵績效指標(biāo)的意義

績效管理的指導(dǎo)思想是圍繞公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合年度經(jīng)營管理目標(biāo)和客戶需求，自上而下層層進(jìn)行分解，確保各部門、各崗位的任務(wù)目標(biāo)和職責(zé)履行與公司目標(biāo)、客戶要求保持一致，并通過各部門績效目標(biāo)的達(dá)成，保證集團(tuán)總體目標(biāo)的實現(xiàn)，滿足客戶需求。同時，通過建立科學(xué)、合理、系統(tǒng)的評價體系，激勵員工持續(xù)改善績效，實現(xiàn)集團(tuán)、員工的共同發(fā)展。績效管理的目的在于對部門或員工工作績效進(jìn)行衡量、分析和改善，以達(dá)成和提升績效，管理過程要客觀、公正、公開、規(guī)范。同時，也要注意，實行全面的績效管理而非單純的績效考核，績效管理包含績效計劃、績效實施、績效結(jié)果應(yīng)用和績效改善等方面，實施全面績效管理最重要的用途在于績效目標(biāo)的達(dá)成與提升，而非獎勵與懲罰。

績效管理是公司戰(zhàn)略落地與實現(xiàn)的重要保障措施，關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置和制訂應(yīng)與企業(yè)的使命和價值觀相符合，以企業(yè)的價值導(dǎo)向為基礎(chǔ)，以支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理目標(biāo)的達(dá)成為目的，明確企業(yè)管理原則與標(biāo)準(zhǔn)，運用專業(yè)的方法，使績效指標(biāo)計劃制定過程科學(xué)化，改善和評價過程公平化，對于推動公司整體經(jīng)營業(yè)績、促進(jìn)公司戰(zhàn)略與經(jīng)營管理目標(biāo)達(dá)成有重要意義。

2.3 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時，應(yīng)把握以下幾點

2.3.1 員工個人績效目標(biāo)和部門績效目標(biāo)皆應(yīng)服從和服務(wù)于企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，并與戰(zhàn)略目標(biāo)建立有效聯(lián)系。戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)的市場競爭地位和管理績效，企業(yè)基于戰(zhàn)略目標(biāo)，制定長期目標(biāo)和年度目標(biāo)。長期目標(biāo)是指生產(chǎn)經(jīng)營的成果，通常為5年；年度目標(biāo)即企業(yè)的年度作業(yè)目標(biāo)。筆者在職的公司每年年末會做下一年度的銷售和費用預(yù)算，把公司的年度整體銷售目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單元，再分別由各個業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人分解到每個銷售人員。把企業(yè)整體目標(biāo)進(jìn)行層層分解，有利于把整體績效期望分配到員工個人，使每一名員工都明確各自的目標(biāo)。

2.3.2 關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定在數(shù)量上不易過多，一個崗位的指標(biāo)設(shè)置3-5個比較適宜，且應(yīng)精簡、清晰、易懂。在指標(biāo)之間的關(guān)系上，應(yīng)全面覆蓋一個崗位的職能，且不重復(fù)、不重疊。在指標(biāo)的權(quán)重上，越重要的工作的指標(biāo)所占考核的權(quán)重越大，因為管理也是有成本的，績效考核管理有三個成本：工具的開發(fā)成本、使用成本和管理成本。之所以強調(diào)在指標(biāo)數(shù)量、關(guān)系、權(quán)重上把握原則，是因為企業(yè)的資源、人員和運營時間是有限的，所以應(yīng)把優(yōu)勢資源、人員和時間分配到重要項目或解決重要問題上，抓大放小，抓主要矛盾。在復(fù)雜的企業(yè)體系中，對不同的人員進(jìn)行差異化的績效考核，通常公司的做法是按崗位部門進(jìn)行區(qū)別考核，實質(zhì)上仍然是對組織目標(biāo)的區(qū)分。在企業(yè)中，基層、中層、高層是縱向的、基本的劃分；技術(shù)、管理、項目等是橫向的、工作性質(zhì)的劃分。在做績效考核時，對不同的崗位層級序列，會有幾套不同的考核表格?？冃Э己藘?nèi)容包括行為、結(jié)果、過程、止損等幾個指標(biāo)。對越基層的人員，績效考核越應(yīng)注重行為；對中層人員的考核，有過程指標(biāo)、結(jié)果指標(biāo)；對高層人員的考核，則最注重結(jié)果指標(biāo)。即對不同層級的人員來說，績效考核的內(nèi)涵是不一樣的，同時也就影響和決定了考核分值的比例。

2.3.3職能部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)服務(wù)于業(yè)務(wù)部門。若把企業(yè)的銷售環(huán)境比作戰(zhàn)場，則業(yè)務(wù)部門是戰(zhàn)斗在一線的部門，而職能部門好比彈藥庫和糧倉。筆者在職的公司有銷售部、采購部、質(zhì)量部、研發(fā)部、人力資源部以及其他多個部門，銷售部的關(guān)鍵績效指標(biāo)是銷售額和外部客戶滿意度。在公司內(nèi)部，業(yè)務(wù)部門是其他職能部門的客戶，因此職能部門制定的績效指標(biāo)緊緊圍繞并支撐銷售部門業(yè)績的達(dá)成，如質(zhì)量部的驗貨合格率、人力資源部的招聘效率等。

(1)S(Specific)是指目標(biāo)要明確、具體。績效考核要切中認(rèn)定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)。如：達(dá)成銷售額；完成交貨期；實現(xiàn)退貨率等。

(2)M(Measurable)是指目標(biāo)要可量化、可衡量?？冃е笜?biāo)是數(shù)量化或者行動化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。如：要達(dá)成的銷售額是多少，要完成的交貨期達(dá)標(biāo)率是多少，要實現(xiàn)的退貨率是多少等。

(3)A(Attainable)是指目標(biāo)可達(dá)成、可實現(xiàn)。目標(biāo)的設(shè)置要結(jié)合企業(yè)的實際情況，做到相對合理，即目標(biāo)不會在沒有付出額外努力的情況下輕易實現(xiàn)，也不至于付出足夠多的努力卻依然難以達(dá)成。目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)自下而上和自上而下進(jìn)行充分溝通，以提高目標(biāo)的可行性和員工的參與感，而非簡單地由上級強制性分配。若目標(biāo)能輕易實現(xiàn)，則設(shè)置了沒有任何意義；若非常難以實現(xiàn)，則容易打擊員工的信心。所以目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)基于員工付出足夠多努力的情況下有80%以上達(dá)成的可能性。

(4)R(Relevant)是指目標(biāo)具有相關(guān)性?？冃е笜?biāo)與工作的其它目標(biāo)、與本職的工作是相關(guān)聯(lián)的，個人目標(biāo)要和崗位工作相關(guān)且服從部門目標(biāo)，部門目標(biāo)要服從組織目標(biāo)，組織目標(biāo)要服從企業(yè)戰(zhàn)略。如：銷售人員設(shè)定的目標(biāo)要與銷售業(yè)績相關(guān)；質(zhì)量人員設(shè)定的目標(biāo)要與質(zhì)量管控相關(guān)；采購人員設(shè)定的目標(biāo)要與成本控制和交付周期等相關(guān)。

(5)T(Time-bound)是指目標(biāo)有時限。注重完成績效指標(biāo)的特定期限，目標(biāo)的實現(xiàn)要有具體的時間，無期限的目標(biāo)等同于沒有目標(biāo)。如：新產(chǎn)品研發(fā)于2018年3月31日之前完成；10億人民幣的銷售目標(biāo)于2018年12月30日之前完成等。

3 關(guān)鍵績效指標(biāo)在企業(yè)績效管理中的運用

3.1 企業(yè)背景介紹

3.1.1 青島建邦供應(yīng)鏈股份有限公司，是一家新三板掛牌的貿(mào)易型企業(yè)，銷售汽車零部件，目前有制動系統(tǒng)、轉(zhuǎn)向系統(tǒng)、傳動系統(tǒng)、發(fā)動機系統(tǒng)等10大產(chǎn)品線，員工140人左右，有自己的研發(fā)團(tuán)隊，輕資產(chǎn)運營，管理300多家供應(yīng)商，有很強的供應(yīng)鏈管理能力。公司的戰(zhàn)略是通過提供新、奇、特的非易損件，在汽車后市場持續(xù)幫助客戶創(chuàng)造價值。近幾年來公司發(fā)展非常迅速，根據(jù)戰(zhàn)略制定了5年目標(biāo)和年度銷售目標(biāo)，整體銷售額每年需要保持一定的增長率。公司在績效管理過程中把每年的銷售和費用預(yù)算與KPI考核結(jié)合在一起。

3.1.2 賽輪金宇集團(tuán)股份有限公司，是國內(nèi)首家A股上市的民營輪胎企業(yè)，是一家集輪胎、橡膠制品、機械設(shè)備、模具等的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、安裝及相關(guān)服務(wù)，以及貨物進(jìn)出口、技術(shù)進(jìn)出口為一體的綜合性集團(tuán)企業(yè)。經(jīng)過戰(zhàn)略整合，集團(tuán)公司在全球擁有六大現(xiàn)代化輪胎制造工廠，擁有員工15000人左右。面對龐大復(fù)雜的管理系統(tǒng)，企業(yè)搭建了績效管理體系，規(guī)范了公司績效管理的流程與分工，明確管理原則與標(biāo)準(zhǔn)，提供績效管理的改善方法，出臺了績效計劃、評價、改善管理規(guī)定，并規(guī)范了績效管理控制程序。明確了公司績效管理系統(tǒng)的全流程，并全面覆蓋所有相關(guān)者的職責(zé)要求和工作標(biāo)準(zhǔn)。

如產(chǎn)品要求制備低品位鎳鐵，則鐵和鎳的還原度高達(dá)95%以上，爐渣中主要成分為SiO2和少量的MgO，在熔池熔煉條件下，配料添加石灰石將渣系轉(zhuǎn)化為CaO-MgO-SiO2三元系，提高渣的熔點>1 450 ℃，以實現(xiàn)鐵的充分還原，得到較高鐵回收率。典型的渣型為：CaO約40%，MgO約10%，SiO2約33%，Al2O3<15%。

3.2 關(guān)鍵績效指標(biāo)的運用

KPI考核通常與銷售預(yù)算結(jié)合在一起使用。公司每年年末分別由各個業(yè)務(wù)單元根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢做出下一年度的銷售預(yù)算和費用預(yù)算并匯總上報公司，公司高管根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行充分評估后通過魚骨圖把整體年度銷售目標(biāo)和相應(yīng)的費用目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單元。各個業(yè)務(wù)單元各自設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，把制定的年度銷售目標(biāo)和費用目標(biāo)各自分解為月度目標(biāo)，對公司、行業(yè)、國家政策、面臨的困難、需要做的努力和需要得到的支持等方面進(jìn)行分析，制定詳細(xì)的目標(biāo)達(dá)成方案，并相應(yīng)地制定獎罰措施，激勵員工的執(zhí)行，確保企業(yè)整體目標(biāo)的達(dá)成。

3.2.1 公司高層管理者對企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識之后，分解成關(guān)鍵成功因素（KSC），再分解為關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。關(guān)鍵績效指標(biāo)經(jīng)過上下級之間充分溝通，按部門和崗位自上而下進(jìn)行分解，突出公司發(fā)展的要點，確保目標(biāo)的合理性和可操作性。首先，作為績效管理工具的關(guān)鍵績效指標(biāo)是公司戰(zhàn)略落地與實現(xiàn)的重要保障措施，因此關(guān)鍵績效指標(biāo)的制訂和選取將公司戰(zhàn)略規(guī)劃、職能戰(zhàn)略、職責(zé)分工、次年度經(jīng)驗計劃與預(yù)算等作為重要輸入。其次，關(guān)鍵績效指標(biāo)要支持客戶導(dǎo)向原則，績效指標(biāo)的設(shè)定將下游客戶對上游工作輸出成果的要求作為重要輸入。有效的績效管理是基于關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定的合理性以及績效數(shù)據(jù)提報的真實性基礎(chǔ)上的，設(shè)定好關(guān)鍵績效指標(biāo)是做好績效管理工作的基礎(chǔ)條件之一。

3.2.2 公司各系統(tǒng)按專業(yè)分工對各單位提報的績效指標(biāo)值及其權(quán)重占比的設(shè)定進(jìn)行審核管理。優(yōu)均值指的是績效指標(biāo)全年完成情況最好的N個月的平均值，爭取值指的是行業(yè)標(biāo)桿先進(jìn)水平，保證值指的是績效指標(biāo)承擔(dān)者對業(yè)績達(dá)成的底線承諾?？冃Ч芾聿块T依據(jù)本單位下年度重點工作計劃及績效指標(biāo)在本年度的達(dá)成情況，沿用或依據(jù)公司戰(zhàn)略、年度重點計劃、崗位職責(zé)等管理需求新設(shè)績效指標(biāo)。筆者在職的公司采購部門績效考核的三大指標(biāo)通常是產(chǎn)品價格、質(zhì)量和交貨期，產(chǎn)品價格和質(zhì)量當(dāng)前都控制在相對合理范圍之內(nèi)，交貨期是影響到客戶滿意度的瓶頸指標(biāo)，因此再繼續(xù)重點考核價格和質(zhì)量意義不大。但鑒于這兩個指標(biāo)的重要性又不能不考核，所以通過對三個重要指標(biāo)分配權(quán)重占比，突出關(guān)鍵績效指標(biāo)中的重中之重，重點考核。

3.2.3 公司關(guān)鍵績效指標(biāo)確定后，緊接著制定詳細(xì)的行動計劃來保駕護(hù)航，以確保其落地執(zhí)行。企業(yè)制定了好的目標(biāo)，若不執(zhí)行或執(zhí)行不到位，相當(dāng)于沒有制定目標(biāo)。行動計劃由行動舉措、成果要求、責(zé)任人、完成時間和檢查人等要素構(gòu)成。關(guān)鍵績效指標(biāo)確定后，將會確定績效指標(biāo)的第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)指標(biāo)后續(xù)的要因分析與改善對策制訂，其他績效指標(biāo)承擔(dān)人參與績效指標(biāo)改善過程。公司每個部門結(jié)合各自的工作職責(zé)，分別根據(jù)做為公司前臺、中臺和后臺的定位，制定詳細(xì)的行動方案，量化要實現(xiàn)的成果，寫明時間節(jié)點，便于檢查人及時進(jìn)行檢查和跟蹤。員工良好的執(zhí)行力是企業(yè)戰(zhàn)略落地的保障。

3.2.4建立嚴(yán)肅的績效指標(biāo)責(zé)任制，立下“軍令狀”，有助于促進(jìn)績效指標(biāo)的完成?？冃е笜?biāo)承擔(dān)者與其上級主管簽訂績效計劃責(zé)任書，用以約定指標(biāo)項、目標(biāo)、評價周期、核算公式、獎懲標(biāo)準(zhǔn)等績效信息的書面承諾，是評價業(yè)績貢獻(xiàn)和核算績效工資的依據(jù)。納入《績效計劃責(zé)任書》用于績效獎金兌現(xiàn)的指標(biāo)即為考核指標(biāo)，嚴(yán)格對指標(biāo)的選取、數(shù)量、權(quán)重分配、績效指標(biāo)獎懲標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容進(jìn)行管理?？冃ж?zé)任書中有獎也有罰，獎罰分明，對于工作自覺性高和高績效的員工，實行正激勵；反之，對于工作懈怠和低績效的員工，實行負(fù)激勵。

3.2.5 明確績效指標(biāo)的核算原則與標(biāo)準(zhǔn)，績效指標(biāo)的日常管理，規(guī)范績效指標(biāo)周期性的數(shù)據(jù)錄入，要求準(zhǔn)確反映績效結(jié)果，通過績效指標(biāo)實現(xiàn)對日常經(jīng)營狀況的及時管控，分析和處理異常情況，最終順利完成企業(yè)年度發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)。績效過程的改善和績效結(jié)果的衡量，能夠激勵員工關(guān)注績效，績效評價結(jié)果與員工收入、發(fā)展密切相連。

3.2.6 各個業(yè)務(wù)單元每周和每月進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)達(dá)成情況總結(jié)，跟蹤和檢查行動計劃的完成情況，部門層面進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)達(dá)成情況季度總結(jié)和半年度總結(jié)，公司層面進(jìn)行整體關(guān)鍵績效指標(biāo)達(dá)成情況的半年度和年度總結(jié)，及時發(fā)現(xiàn)問題并加以調(diào)整、解決和控制，促使組織目標(biāo)在可控范圍內(nèi)得以完成。

在集團(tuán)公司矩陣式管理體系中，KPI的出發(fā)點是基于企業(yè)傳統(tǒng)制造業(yè)的經(jīng)營為前提的，在一個相對穩(wěn)態(tài)的結(jié)構(gòu)中，高效率地完成既定目標(biāo)，并且強調(diào)的是定量目標(biāo)。當(dāng)然，定性目標(biāo)與定量目標(biāo)彼此之間是適配的。它側(cè)重員工完成既定的明確目標(biāo)，在超越目標(biāo)的要求上雖然鼓勵但不是必須的，在關(guān)鍵績效指標(biāo)考核中有的工作內(nèi)容，員工就會努力去做，考核里面沒有的內(nèi)容，員工就不關(guān)注。在設(shè)計過程上，KPI這種自上而下的績效管理方式能夠突出公司高層管理者對公司發(fā)展方向的把握，KPI按照部門和崗位向下分解，但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，容易忽略部門間的關(guān)系與權(quán)重。同時，也強調(diào)自上而下和自下而上的雙向結(jié)合。在公司實際管理中發(fā)現(xiàn)，KPI最適用的是財務(wù)指標(biāo)與任務(wù)指標(biāo)，但對于能力指標(biāo)、學(xué)習(xí)指標(biāo)之類，很難應(yīng)用KPI來進(jìn)行分解。此時，公司對部分部門和崗位采用了平衡計分卡（Balanced scorecard，簡稱BSC）管理方式。即從企業(yè)管理的四個維度出發(fā)，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為四個維度業(yè)務(wù)緊密組成的系統(tǒng)。以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新、財務(wù)四個維度對企業(yè)績效進(jìn)行考核、監(jiān)控，以便幫助企業(yè)提高能力和效率。在本企業(yè)中，平衡計分卡作為輔助工具補充使用，在此不作詳述。

3.3 關(guān)鍵績效指標(biāo)考評結(jié)果的運用

管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)考評結(jié)果進(jìn)行員工崗位技能的評估，了解員工在目前和將來的工作中的優(yōu)勢、不足之處和需要提升的技能，幫助員工分析目標(biāo)達(dá)成和未達(dá)成的原因。

管理者對員工進(jìn)行崗位技能評估后，應(yīng)根據(jù)實際情況為員工制定培訓(xùn)與發(fā)展規(guī)劃。若員工個人能力不行，則應(yīng)對員工進(jìn)行培訓(xùn)；若是員工自身能力沒有問題，則考慮正向激勵是否到位、是否應(yīng)應(yīng)適當(dāng)授權(quán)、公司流程和制度是否有問題，對癥下藥，及時發(fā)現(xiàn)和解決問題。

根據(jù)績效考核結(jié)果與薪酬獎勵掛鉤的制度，把員工關(guān)鍵績效指標(biāo)考核數(shù)據(jù)作為報酬分配和薪酬調(diào)整的依據(jù)。對高績效的員工，適當(dāng)上調(diào)工資和獎金。反之，對于低績效的員工，下調(diào)工資或不發(fā)獎金。

把關(guān)鍵績效指標(biāo)作為員工晉升或崗位調(diào)動的依據(jù)。通過員工績效完成情況，評估員工是否勝任當(dāng)前的崗位，或者能夠勝任更高的職位。若對于員工不能勝任當(dāng)前崗位，則及時做出調(diào)整，根據(jù)員工能力和意愿置換到新的崗位；反之，能力已超出當(dāng)前崗位要求的員工，可以考慮給予更高的職位。最終做到人適其事、事得其人，人崗匹配。

4 結(jié)語

績效管理工具本身無所謂好與壞，也不能照抄或照搬，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展特點選擇適合自己的績效管理工具。

隨著公司外界環(huán)境的劇烈變化、技術(shù)的進(jìn)步、員工主體的更迭，人與組織的關(guān)系亦將發(fā)生重構(gòu)，企業(yè)績效管理的方式也要與時俱進(jìn)的轉(zhuǎn)變。實際上，績效管理并不單純采用一種工具和方式，企業(yè)根據(jù)不同部門或崗位的工作性質(zhì)情況，通常以一種管理工具為主，多種管理工具輔助，并在企業(yè)發(fā)展過程中，不斷探討新的管理方式并嘗試使用新的管理工具。傳統(tǒng)的績效管理是基于部門和崗位來設(shè)定的，注重追求效率。效率如果與價值創(chuàng)造相結(jié)合，更加激發(fā)人的主觀能動性和價值創(chuàng)造性，將個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展更加緊密連接在一起的新方式、新工具，還將繼續(xù)探索。

面對績效管理去技術(shù)化簡單主義的新趨勢，逐步強化溝通的全程嵌入和員工的自主參與，加強團(tuán)隊和個體的緊密銜接度，開始關(guān)注績效考核與企業(yè)文化價值觀導(dǎo)向的匹配等。在實踐過程中，高層領(lǐng)導(dǎo)者也覺悟到高績效不是“考核”出來的，而是“管理”出來的，管理模式的創(chuàng)新驅(qū)動高績效的產(chǎn)出，企業(yè)管理者要堅持融合變通，在為我所用與淘汰摒棄共存的風(fēng)浪中乘帆破浪，勇往直前。若企業(yè)管理者能夠真正有效的運用關(guān)鍵績效指標(biāo)，則員工可以清晰地認(rèn)識到自己要做什么或應(yīng)該做什么，管理者不必事事躬親，可以通過全體員工個人的努力來共同達(dá)成企業(yè)的組織目標(biāo)。在這個過程中，員工能夠認(rèn)識到自身的優(yōu)點和不足，并通過自學(xué)或參加公司培訓(xùn)來不斷改進(jìn)行為態(tài)度、提升能力素質(zhì)和工作業(yè)績。企業(yè)則通過組織目標(biāo)的分解，個人目標(biāo)達(dá)成時促使業(yè)務(wù)單元績效目標(biāo)的達(dá)成，從而進(jìn)一步推動組織整體目標(biāo)的達(dá)成，實現(xiàn)戰(zhàn)略的落地，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同進(jìn)步，達(dá)成共贏。