淺談企業管理中效能與效率的關系

文/田娜 陳晉蓉，丹馬士環球物流（上海）有限公司青島分公司

1 引言

在討論效能和效率之前，我引入一個小故事作為開頭：

從前有一個老人在草地上放牧，一個青年人路過，對老人說：“你好，老先生，我可以告訴您，您的羊群有多少只羊，作為酬勞，您需要給我一只羊。”老人沒有回應，青年就開始投入工作。青年拿出筆記本，連上WIFI登陸衛星網站，通過調動衛星遙感成像，再傳入分析軟件，20分鐘后，青年很驕傲的走到老人面前，對他說：“老先生，您的羊群一共有750只。”說完，他抱起其中一只就走。老人叫住他：“年輕人，我知道你是什么公司的，可否將你手里的羊還給我?”。青年不屑地同意。“你是麥肯錫公司的”，老人說。青年很驚訝，老人繼續說：“我有三個理由確認你是麥肯錫公司的人。第一，我沒有聘請你，你卻自己找上門來；第二，你告訴我一個我早就知道的事情，還要我付費；第三，一看就知道你一點都不懂我們這一行，你抱得根本不是羊，而是我的牧羊犬。”從這個故事里我們就可以明顯的看到一個道理，“做正確的事”和“以正確的方式做事”的不同。在青年的角度上，他表現的非常完美-發現羊群、看到了商機、提出方案、開展實際有效的工作、領取酬勞，這是一個完整的工作流程。青年用正確的工作方式認真完成他認為該完成的事情。但是，這并不是“正確的事情”，于是成了一個笑話。我們這里所說的“做正確的事情”指的就是效能代替，而“正確地做事”指的就是效率。這兩者之間是不能有側重或者廢除的，只有當效率和效能沒有辦法同時提高時，才需要先確定效能，再想辦法提高效率。這里講這個故事就是為了引出我想聊的話題“效能”和“效率”，尤其是在組織中的“效能”和“效率”的關系。

2 組織中的效能和效率理論概述

2.1 效能定義

巴納德指出，當一個組織系統協作得很成功，能夠實現組織目標時，這個系統就是有“效能”的，它是系統（system）存在的必要條件。組織效能是系統取向的，關系到組織目標的實現；組織效能是指組織實現預定目標的實際結果，主要包括群體生產的產量（數量、質量、速度、顧客滿意度等），群體對其成員的影響（結果），提高組織工作能力三方面。要想提高組織效能，目前我們可以總結為六力的提升，即組織力，決斷力，教導力，影響力，推行力，學習力和組織力。

2.2 效率

組織的“效率”是指組織成員個人目標的滿足程度，協作效率是個人效率綜合作用的結果。巴納德的觀點把正式組織的要求同個人的需要結合起來了，這在管理思想上是一個重大突破。現代組織理論認為，一個組織可能具有較高的效率，但不一定就能實現其目標，因為它生產的產品可能是社會不需要的。同時，一個組織可能實現了其利潤目標，但是卻可能缺乏效率。組織效率是組織目標的達成情況。由于企業組織是許多主體契約的聯結，因而組織的目標實際上是一組目標所構成的目標體系，可以概括為“利益相關主體的利益最大化”，它是一個典型的多目標最優化模型。另外，組織的目標本身也是動態的，隨著環境的變化和組織自身的演進，其目標也會不斷演變。導致企業組織效率差距的因素主要有兩個方面：一是源自企業外部的環境因素，如政治與法律、區域經濟、科學技術、社會與文化等；二是源自企業內部的管理因素，如組織結構、業務流程、企業員工、工具平臺以及企業文化等。外部環境因素與內部管理因素相互影響，相互制約，最終決定了企業的組織效率。

2.3 效率和效能的關系

效率和效能兩者是不想等的，效能是從戰略的（比較而言）角度考慮的，而效率則是從戰術層面考慮的，也就是說，大處著眼、小處著手的關系。但是在現實生活中，不管是企業還是個人，人們關注的重點都在后者，即效率和正確的做事。就拿我們公司來說，雖然每年都會有公司的遠景戰略的下發，但是落實到中層和一線員工，往往大家更關心的是上級領導下發的任務指標（Budget）和考核指標（KPI），并為之集中所有資源以求到達相關指標數字，從而完全忽略了這些任務指標和考核指標所對應的目標根本是什么。為了完成指標，甚至于忽視或以背離目的為代價而尋求解決方案。因此往往得到的結果是，工作指標完成的很好，而真正的目標并沒有實現，反而浪費了大量的資源。

管理大師德魯克曾在《卓有成效的管理者》一書中扼要的指出：效率是“以正確的方式做事”，而效能則是“做正確的事”。效率和效能不應偏廢，但這并不意味著效率和效能具有同樣的重要性。對于大家來說都希望同時提高效率和效能，但在效率和效能無法兼得時，我們首先應著眼于效能，然后再設法提高效率。只有朝著正確的方向前進，才可談如何提高效率。否則效率越高，我們離目標實現的方向相差就會越遠。因此我們應該在平常做事時，時刻警醒目標的重要性，并不斷評估目標的實現程度，來確定是否在向正確的方向行進，在做正確的事情。

3 效能和效率理論對企業管理的影響

3.1 效能因素

效能因素滲透于企業管理的方方面面。從大的方面來說，一個企業的運營和發展離不開效能因素，企業在運營之初，必須要定好公司目標，未來發展的方向（企業短，中，長期目標），確定企業的目標是企業真正想要達到的，只有這樣企業在后期的運營中才會有效，才不會浪費大量的人力，物力資源去做很多無用的事情。從小的方面來講，在一開始就對員工明確什么是正確的事情，要求員工無論何時何地都要確認好自己的方向后，再開始工作，要讓員工頭腦中有根弦兒，時刻訂正自己可能會歪曲的方向，就不會出現文章開頭的小故事，忙了大半天，但是什么結果沒有達到。就拿我們集團公司來說，每個業務板塊的高層都會在第三季度制定該業務板塊在未來一年，五年的方向和方針，并在第四季度宣布。而各個區域在基于公司短期和中期戰略的基礎上，結合自身區域的獨特性制定出一年的發展計劃，并將發展計劃轉變換成區域指標。然后按照百分比原則，將這些指標下方到每個員工，并作為其新一年的考核指標。這樣的做法，可以使員工未來一年的具體工作與集團公司制定的戰略始終保持一致性，并朝著正確的方向行進。從而每一個單獨的個體的努力便成為了實現集團公司目標的基礎。

與此同時，德魯克（Drucker）認為，效能（effectiveness）是指選擇適當的目標并實現目標的能力，或者說組織效能是組織實現其目標的程度。按照德魯克的說法，就是去做（并完成）正確的事情的能力。它包括兩個方面的內容：一是所設定目標必須適當；二是目標必須達成。德魯克強調，效能是知識工作者（knowledge worker），包括管理者的一種特殊技術，他們只有對組織真正有所貢獻，才算是卓有成效。不能假定管理者一定是卓有成效的，所以需要研究其效能問題。

德魯克認為，卓有成效并非是與生俱來的天賦（nature），而是后天滋養出來的習慣（nurture）。德魯克強調，卓有成效是可以學會的，而且也只能通過系統而反復的訓練和持續的實踐才能獲得，因為卓有成效不是人類的個性（personality）。要實現卓有成效，必須抓“要事”（right things）。對組織中的員工或管理者來說，“要事”無疑是那些以團隊或組織為目標導向的任務，即所謂“以終為始”（begin with the end in mind）。

在實踐中，卓有成效的管理要求所有致力于組織總體效能（overall effectiveness）實現的每個方面都要確定標準。最早提出量度企業在不同方面的表現及效能高低的標準就是德魯克。德魯克指出，效能標準至少得由八個方面來確定，即：

1.市場情況（market）；充分理性的市場情況分析，選定適合競爭市場的產品是企業發展的第一步。

2.創新（innovation）；即便是在市場中占有領導地位的企業，也需要不斷提高企業的創新能力。產品都有自身的生命周期，因此源源不斷的創新才可以使得企業在市場中始終處于具有競爭力的地位。

3.生產率（productivity）；生產率不完全等同于效率，在效能標準中用來衡量"正確做事"的能力。生產率的高低也直接反映企業在同行業競爭中的競爭力。

4.物質和財力（material and finance）；物質和財力直接反映企業的競爭實力，在面臨風云變化的市場情況，充足的物質和財力可以給予企業穩定支持，從而發展成為市場的領先者。

5.利潤率（profit ratio）；利潤率是直接反映企業效能的指標之一，只有選擇正確市場，選擇正確的產品，配以適當的營銷模式，才可以帶給企業優厚的利潤。因此利潤率是反映企業"正確做事"的最重要指標，也是企業發展的最終目標。

6.管理人員的工作和責任（managers’ task and responsibility）；基于企業的目標基礎上，正確的設定管理人員的工作和責任則是企業目標分解，具體實施的保障。

7.工人的工作和士氣（work and morale）；士氣是人力資源管理中的一個重要指標，是指企業員工愿意努力工作的愿望強度和工作積極負責、創新和團結合作的態度。

8.公共責任（public responsibility）；即企業的社會責任。強調企業必須超越把利潤作為唯一目標的傳統理念，強調要在生產過程中對人的價值的關注，強調對環境、消費者、對社會的貢獻。任何與社會道德相違背的企業，在發展過程中必定會被自然淘汰。

德魯克的分類絲毫不表明這之間哪一個方面的效能標準比較重要，只是簡單地指出了這些標準所必須考慮的全部范圍，每個效能標準的先后次序將視企業在具體時期所面臨的情況而定。

我們認為，了解效能的概念，可以為管理人員提供一個全面的角度，從不同方面著眼，以更廣闊的目光去探明企業成敗之道。說得簡單一點，企業賺取高利潤并不一定能夠保證實現組織高效能。如果組織缺乏基于經營理念基礎上的系統觀，企業就只能總是處于事務處理狀態，不能從戰略的高度思考問題，只是頭痛醫頭，腳痛醫腳，兵來將擋，水來土掩，沒有建立起一個抗風險的"大廈"，甚至看不到失敗的種子和危機的到來。

公司資本規模小的時候，組織千萬不要就事論事地做事情的習慣，否則，很容易在不經意的時候，在一個小小的系統中埋下失效（ineffectiveness）和失敗的種子。而當整個系統形成大模樣的時候，這個種子就會發芽、生根，習慣形成的辦事方法和結構會把企業的整個系統不可逆轉地拖向失效和失敗。當企業領導人僅僅將焦點全集中于迎合顧客喜好及盈利上，而忽略了組織文化的建設、下屬的士氣和合理的內部賞罰制度，優秀的員工就會對企業喪失信心，日漸流失，留下的只是平庸之輩，企業便已不自覺地步上了衰敗之路。

3.2 效率因素

討論了效能，就要談談如何在正確的方向上，讓員工更有效的工作，影響效率變化的因素主要有兩個方面：一是源自企業外部的環境因素，如政治與法律、區域經濟、科學技術、社會與文化等；二是源自企業內部的管理因素，如組織結構、業務流程、企業員工、工具平臺以及企業文化等。

1.組織效率外部環境因素

外部環境因素主要指企業組織所處國家的政治法律、區域經濟、科學技術、社會文化、等外部條件，這些外部條件客觀存在，不以單個企業意愿發生改變。企業組織通常條件下只能適應這些環境因素的限制，對組織本身進行調整與改變，以便獲得生存與發展的機會。

2.組織效率內部管理因素

雖然外部環境對組織效率有著決定性影響，但這種影響是長期的，不會在短時間有所改變。由于內部因素的可控性、可操作性，內部因素的改變往往可對企業管理改善產生直接影響，對企業內部因素的改善可以在較短的時間內實現企業組織效率的提升，因而對內部因素的研究就有著非常重要的現實意義。

（1）組織結構因素分析

影響組織效率的第一個內部因素就是組織結構，一個組織的結構往往意味著一個組織的權力分配，同時也決定著組織的決策模式，而權力分配與決策模式是影響組織效率最關鍵的要素。扁平化已經成為組織結構不可逆轉的一個趨勢，在歐美發達國家，層級較少、路徑較短的扁平化組織已經成為企業改善組織效率的一個有效工具。同時，適時調整組織結構也是提高組織效率的一個重要手段，企業現狀組織結構往往有著其歷史原因，在形成當初也適應或解決了一些特定問題。

（2）業務流程因素分析

在組織結構確定后，業務流程成為影響組織效率的又一個關鍵因素。面對越來越激烈的市場競爭，如何讓企業在現有資源的基礎上，突破運作瓶頸，大幅度提升組織效率，成為所有企業追求的目標。

（3）員工因素分析

在組織結構與企業流程確定之后，工作人員的態度與能力就成為影響組織效率的又一重要因素。市場中進行的各類管理類培訓業務、人力資源咨詢業務都是在這方面所進行的努力。

（4）工具因素分析

隨著科學技術的發展，信息化成為提高組織效率最直接的工具，在企業應用的信息化工具，可簡單分為兩個層面：一是技術信息化工具，技術信息化的相關軟件直接提高某個具體工作崗位的效率，軟件功能非常具體，通常涉及大量數據的計算與管理，效果也最為明顯。一是管理信息化工具，管理信息化相關軟件有助于提高管理效率，即溝通效率、協同效率、決策效率等。

（5）企業文化因素

俗話說"小公司靠制度管理，大公司靠文化管理"。企業文化建設的關鍵，是將社會的一部分職能延續到公司內部，對企業內部員工的思維方式、工作態度、人生觀進行引導，使之與企業理念相吻合，從而實現企業效率的最大化，隨著企業管理水平的不斷提高，越來越多的企業開始強調自身文化的特點，以此來獲得社會與員工的認同。

3.3 效能和效率因素相結合

在實際工作中，效能和效率是要相結合運用的，管理者更多是把握大方向效能的正確性，確保團隊人員都在正確的道路上前進，時刻督導員工的方向性，以極大的熱情和責任心進行自我檢討和監督，同時時刻關注企業的外部環境的影響，營造良好的內部環境，讓員工可以充滿熱情的積極工作。而員工則應該努力提高自身的職業文化水平，滿懷熱情的投入工作，降低單位成本的價格和時間，提高工作效率。在實際管理中，提高效率和效能應該從一下幾點得以實踐：

1.對工作具有強烈的責任感

“思想決定行動，行動決定習慣，習慣決定品德，品德決定命運”。這是在企業之間流傳很廣的一句名言。一個人的命運好壞就是從他的思想開始，從他的性格開始。我們身處在公司，就要以公司的發展為己任，把公司交辦或分配的任務作為自己的份內事來積極對待，提高自己的責任意識，作為基層的管理者，不能光停留在口頭上，更要在行動上身先士卒，做好表率作用，用自己的實際行動影響和帶領全體員工團結協作。面對困難，不過分強調客觀原因推脫，要積極尋找解決的辦法，不怨天尤人，敢于承擔責任，踏踏實實地工作，勤勤懇懇地勞動。做錯了，能虛心接受批評并及時改正，絕不自以為是。敢于承擔責任，能夠主動去做事，同時又能回過頭來檢討所做的。“言必信、行必果”是團隊合作乃至企業經營的基礎。只有具有強烈責任感的企業才會贏得客戶的支持和信任，才會在嚴峻的商業環境中占有一席之地。

2.自覺自發的用心工作

公司的變化和發展，離不開日新月異的市場需求，以及每位員工的切身利益。尤其面臨錯綜復雜的國際形式，企業為了生存或者成為行業領導者，經常在戰略決策上做出顛覆性的決定。作為管理者和員工，應當在各自的崗位上，自覺自發的將自身的工作與企業的發展牢牢緊密的鏈接在一起，使得企業將較宏大的決策可以轉換成每個層次都可以具體落實的工作，這才能確保企業不會偏離前進的方向。

3.完成工作不找任何借口

不找借口找方法是無數商界精英秉承的理念和價值觀，被眾多企業奉為圭臬。企業需要的正是具備這種精神的人；遇到問題總是想盡辦法去找到解決問題的方法，而不是找借口。不找借口找方法，強調的是每一位員工想盡辦法去完成任何一項任務。其核心是敬業、責任、忠誠和服從。

4.營建強大的執行力

企業管理不是員工個人或管理者自身的“秀場”，企業要想穩健的發展，必須建立精細化績效考核和檢查體系、建立長短期結合的激勵機制、營造出具有強大執行力的氛圍。員工對領導安排的工作任務，要分“輕、重、緩、急”做好統籌安排，計劃要不折不扣的執行。

5.為企業管理提合理化建議

《論語述而》原文中提到：“子曰：三人行，必有我師焉；擇其善者而從之，其不善者而改之。”更有文化術語中提到“三個臭裨將，頂個諸葛亮”。這些都闡明了一個觀點“眾人同心，其利斷金”。因此作為企業的一員，應時刻關注企業的發展，為企業發展著想，在實際工作中要總結好的經驗和方法，積極主動為企業的發展出謀劃策。

6.工作中要熟練掌握技能

泰勒在《科學管理原理》中總結出：提高勞工生產率，需要挑選和培訓一流的工人，使其熟練掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機械和材料。只有掌握熟練的技能，才能不斷提高效率，并在實踐過程中不斷矯效能問題。因此不管你從事什么樣的工作，都必需掌握一定的工作技能，這是提高效能和效率的基本要求。

4 結論

管理大師德魯克對效能和效率有個很經典的論述：效能是“做正確的事情”，效率是“正確地做事”。正確做事，更要做正確的事，這不僅僅事一個重要的工作方法，更是一種很重要的管理思想。“做正確的事”強調的則是效能，其結果事確保我們的工作是在堅實地朝著自己的目標邁進；“正確地做事”強調的是效率，其結果是讓我們更快地朝目標邁進。效能是戰略，效率是戰術；效能講的是“道”，效率講的是“術”；效能強調的是成果，效率強調的是“成本”；效能關注的是“客戶”，效率關注的是“員工”。目標既已明確，路徑和方法尤其重要；愿景既已清晰，思想和意識統一就是關鍵。