河南國有外貿企業經營模式分析

文/侯小坤，河南經貿職業學院

經營模式是企業謀求長遠發展與進步的總體規劃。現今，資源日趨緊張，企業間競爭日益激烈。在這樣的大環境下，要想維持長遠的發展，企業必須用戰略的思維對經營模式進行規劃，以應對未知的因素對未來發展的沖擊。

近年來，我國對外貿易正在迅速擴大，私營及生產型外貿企業表現出強勁的勢頭。而與之相反的是，國有外貿企業卻在不斷萎縮，業績持續下滑。之所以會出現這種局面，是多重因素導致的。我國國有外貿企業從計劃經濟一路走來，有過輝煌但也存在許多問題。這其中最主要的原因是企業在經營模式上的盲目，沒有形成自身的核心競爭力。

1 國家壟斷經營時期，企業沒有制定經營模式空間

在壟斷經營時期，國家實行的是高度集中的管理模式。具體做法是，按商品類別成立進口總公司。總公司對國家進出口業務進行全面的控制。對外，把控成交價；對內，統一收購價。各省的外貿公司只負責具體合同的執行，完成總公司下達的計劃任務，無需拓展市場。此時，外貿企業只是合同的執行部門，不能自主經營，同時也不能根據自身特點制定適合企業長遠發展的經營模式。

2 外貿經營權放權時期，企業沒有經營模式意識

隨著國家對外貿經濟政策的調整，逐漸打破了總公司的壟斷管理機制。在這一時期，國家下放了部分的外貿經營權，允許各地方自主經營對外貿易。但在考核方面仍以創匯指標的完成度來約束企業。因此，許多企業盲目的拼出口，創指標。反而造成出口的效益低下，經營虧損。

后來，隨著政策進一步的放開，國有外貿進入承包經營期。這一時期，國有外貿企業占據著進出口經營與配額的資源優勢，國家也不再以指令進行約束，企業在經營方面得到了更大的自主權。然而，多數企業卻沒有把握住這一積累發展的最佳時期，過于看重眼前利益，短期行為嚴重，沒有全面的考慮企業的長久發展，導致國有外貿企業長期低水平運作。

特別是針對國內貨源這一部分，在“抓大放小”的政策指引下，外貿公司不僅與上面的總公司脫鉤，同時也與下面的生產基地斷了聯系。原先為培育這些基地，都是花費了大量的資金成本與精力。但就如此輕易給放棄，是巨大的浪費。沒有了這些基地，貨源供給成了問題。部分外貿企業由于貨源的缺乏，致使經營陷入困境。

3 單一的“收購-出口”模式陷入被動與尷尬

由于政策上的優勢，和缺乏外部競爭，國有外貿企業一直以單一業務模式經營卻能獲得可觀的經濟效益。而隨著外貿經營權制度的改變，門檻降低，個體企業、生產企業、外資企業紛紛進入市場，對國有外貿企業產生巨大沖擊。長期以來，國有外貿企業一直按照“收購-出口”單一的經營模式運作，過度依賴供應商及客戶，在貿易中一直扮演著中間商的角色。當競爭日益激烈，貨源上又受供應商的裹挾，國有外貿企業在開放的浪潮中舉步維艱。

例如，河南K外貿公司，其主要出口簾子布，每年出口額可達1000萬美元，利潤十分可觀。其供應商是當時河南平頂山錦綸簾子布廠(現在的河南神馬集團，上市公司)。但不久，隨著簾子布廠的改組上市，工廠獲取了進出口權，自己出口產品，外貿公司的供貨受到了嚴重影響，最后不得不放棄該商品的出口。

再如，河南L外貿公司開發出口人造絲，每年的出口額在800萬美元～1000萬美元左右，。其貨源來自新鄉化纖廠(現在的新鄉白鷺化纖集團有限責任公司，上市公司)。好景不常，白鷺集團獲取進出口權后，很快打開了國際市場，外銷量大增，對外貿公司的供貨不如以前順暢；后來，和外貿公司合作的國外客戶直接和白鷺集團聯系了，外貿公司失去了大客戶，只能做一些小客戶，外貿量非常的小。

4 過于依賴一個客戶，無法規避風險

由于國有外貿企業特殊的發展經歷，先是長期定位于執行國家下達的進出口任務，在國外市場方面基本沒有開發建立自己的客戶；再是處于優勢地位，擁有優越的經營環境，外貿企業缺乏在深層次上考慮發展問題的動力。像開拓市場、開發客戶，不僅要耗費大量人力、物力，而且短時間里沒有利益回報，所以，業務員都樂于抱住已經開發的成熟客戶，出口量大，利潤多，獎金高；企業也都以效益為中心，只顧眼前利益，沒有長遠發展的眼光，不少企業只有一兩個長期客戶，一旦這些客戶出現問題，對企業的影響將會極大，甚至是致命的。

例如，河南S外貿公司，在90年代初開發了一個德國客戶，并成為該客戶在亞洲惟一的供應商。該德國公司是歐洲百年老店，經營有世界上最大的服裝連鎖超市。S外貿公司每年僅對這一家德國公司的出口就有至少2500萬美元，占其全部出口額的二分之一左右，德國公司成為S外貿公司最大的、最重要的客戶，公司所有的核心都圍繞著該客戶，多年合作一直非常的順利。

后來，隨著香港即將回歸，歐洲客戶一是擔心大陸政策改變，二是認為中國的勞動力價值升高，德國公司開始戰略轉移，將其采購中心從中國轉向勞動力價值更低的印度、巴基斯坦等南亞地區和政策相對穩定的新加坡。因為平時沒有注意對其他客戶和市場的開發，業務過于集中在一個客戶上，德國客戶業務的減少，使得S外貿公司在出口上受到重創，一時間連遏制這種局面的積極措施沒有，躲閃風險的消極回避措施也找不到。而這時，恰逢國內外貿體制改革，外貿經營權完全放開，各個外貿公司正處在動蕩不安的改制期，河南S外貿公司從此一蹶不振。

5 盲目走工貿一體化之路，加速衰敗

國有外貿專業公司早已感到僅僅作為外貿“中間商”的被動與尷尬。隨著外貿形勢的發展，繼續做“皮包公司”難上加難。因此，

必須走實業化道路或多元化經營。但是很多公司實施多元化戰略時，投資涉及的產業領域多，投入分散，在投資領域缺乏經驗，加上自身規模較小，投資所占的比例較大，造成資金大量積壓和沉淀，還有投資合作伙伴選擇不當、投資監督不力等，種種盲目投資不僅沒有達到工貿一體化的目的，反而使公司背上了沉重的包袱，在某種意義上加速了公司走向衰敗。

5.1 缺乏可行性論證，盲目投資

例如，河南F外貿公司，服裝出口是其核心業務。但由于河南不是紡織原料的產地，當時服裝加工能力和技術也不高，所有面、輔料都是從江浙等地方采購，在江浙地區加工出口，不僅成本高，公司在訂單的生產安排上也不能作主，在跟客戶的談判中很被動。同時，河南不是服裝大省、強省，得不到配額的支持，買配額不僅太貴而且違法，所以，F公司決定走工貿一體化的道路，建立自己的工廠 ，解決原材料、加工、配額等問題。F公司為解決面料問題，與自然人共同投資建立印染廠，廠址選擇在浙江湖州某農村，當地的一個農民企業家以土地出資，F公司以現金出資，F公司控股，經營管理上聘請當地有經驗的管理、技術人員來負責管理。這個項目最大的問題在于：一是沒有估計到印染廠是高污染的行業，二是沒有估計到與農民關系處理困難。印染廠的廢水把周圍的稻田污染了，周邊農民的抗議，導致不能正常生產，運輸產品的車輛必須交當地農民過路費才能從農民的田邊通過，廠里修建的職工浴室必須讓周邊村民使用，否則砸玻璃、挖斷路不讓正常生產等，這些問題使得該項目在運作中一直不停的投入資金來解決問題，比如投入巨資購置污水處理設備等，占用了大量的資金，還沒有解決問題的根本。在經營模式上，該工廠基本采取封閉經營，只局限于F公司的訂單生產，對外聯系很少，一旦F公司訂單不足，該項目立即處于停產狀態。后來，F公司的出口一度萎縮，該工廠以極低的價格轉讓給另一個股東，連成本都未能收回。投資前市場調研過于簡單，沒有考慮制度環境、自然環境、市場環境是導致投資失敗的原因。

5.2 目標定位含糊不清，投資進退兩難，得不償失

為了解決服裝加工問題，F公司獨立出資 2500萬人民幣建立了自己的服裝加工廠，目的是在加工方面擁有主動性，尤其是解決加工難度大、交期緊、利潤低的單子。因F公司沒有管理工廠的經驗和人員，專門從服裝企業聘請兩名管理人員擔任負責人。工廠建立后，每當接到加工難度大、交期緊、利潤低的單子，別的工廠都不接單生產的時候，就由自己投資的工廠承擔加工生產，但這也注定了所投資的服裝廠必定是效益不好或虧損的結局。加上自己管理工廠問題很多，而問題的解決不可能是一兩天的事，公司不斷地投入資金，占用了大量流動資金。長此以往，F公司難以支撐。一方面定位于解決加工難題，一方面又不能面對虧損和大量的占壓資金，F公司進退兩難。

后來，F公司為了避開出口配額對公司業務的束縛，決定將此工廠轉移投資到沒有配額限制的蒙古國，以便解決出口配額不足的問題。但由于對蒙古國家的法律環境、風俗習慣等了解不夠，經營生產中出了很多問題，在國外又不好解決，導致投資項目更加失敗，很快就運轉不下去了。最后，所有的投資成本以極低的價格賣給了個人，投資失敗。

5.3 投資項目資金需求多，管理失控，資金鏈斷裂

90年代初期，房地產業在河南剛剛起步，發展前途很被看好。F公司在主營業務發展巔峰之際，決定涉足房地產行業，搞多元化經營。鄭州十二里屯村、香港方、F公司三方共同投資開發房地產，但三方合作問題很多，尤其是資金問題。十二里屯村屬于集體性質，除了出資地皮，沒有其他融資能力；香港投資方是私有企業，在香港融資困難，所以融資任務基本上壓在F公司身上解決；F公司靠當時銀行對外貿企業較松的貸款政策一直在運籌資金，后來因為F公司本身主營業務出現滑坡，資金鏈緊張，造成對所投房地產項目資金出現問題。另外，合伙人之間沒有明確劃分責任和風險界限，投資項目責權不清、管理不善，出現問題，互相推諉，引發三方合作矛盾，最終F公司和港方撤資，原本利潤很好的項目，反而因項目占壓巨額資金將公司的主營業務也連累了，由于把用于出口業務的資金也投入到了房地產項目，公司進出口業務資金緊張，周轉出現困難，F公司便從發展巔峰開始走向衰敗。

市場如戰場，企業如軍隊，軍事戰略的好壞決定戰爭的勝敗，企業戰略是企業持續、健康發展的根本保證。經過風風雨雨的國有外貿企業，已經深深地體會到了企業發展戰略的重要性。國有外貿企業經營模式失誤的因素很多，本文所提到的僅僅是其中具有代表性的一部分。

時至今日，對國有外貿企業而言，國內外的經營環境已經發生了巨大變化，國家政策上失寵，業務骨干紛爭業務，內憂外患已經使國有外貿公司元氣大傷。國有企業在這樣的環境下發展，如何定位、如何整合自身的核心能力、如何從企業的環境和現有資源與能力出發提高競爭力、如何制定可操作的公司發展實施方案都是實踐運作中需要解決的問題。