淺析平衡計分卡在企業績效評價中的運用

文/郭學曉，中交一航局第二工程有限公司

1 引言

隨著經濟全球化的快速發展，若企業內部外部環境基本穩定，以往的績效評價方法主要側重于財務性衡量的指標，現在人們關注企業的短期效益目標，并簡單的將完成短期財務目標看成企業長期發展的保證。但目前企業內外部環境變化日益加劇，企業迫切需要用戰略指導性的方法來衡量評價自身績效，以求得長期生存和發展。當前人力資本、知識、信息、科技等無形資產越來越重要，傳統的財務績效考核已經不能全面有效的反應企業的運營狀況，在激烈的市場競爭中企業要想占據優勢，應提升績效管理化水平，平衡計分卡是一種非常有效的績效評價方式，在企業管理、績效評價、戰略實踐方面發揮著重要作用，平衡計分卡在美孚石油、Brown & Root能源服務集團、中石油華北油田、通用電氣等企業有著成功的運用，表明了他的優越性及有效性，我國基于改革開放和市場經濟不斷發展的情況下，企業為實現經營目標，引進并學習了西方發達國家的績效管理理念，平衡計分卡逐漸成為國內外企業日漸推崇的企業戰略績效評價管理的工具，本文通過論述平衡計分卡的基本理論內容，結合現代企業中的應用情況分析了其中的問題，并提出了相關的建議，以提升企業戰略性績效管理水平。

2 平衡計分卡績效評價體系內涵及指標

2.1 平衡計分卡的內涵

平衡計分卡概念最早是由美國哈佛大學教授、著名管理會計學家羅伯特·S·卡普蘭和美國復興全球公司總裁大衛·P·諾頓在1992的“平衡計分卡：企業績效的驅動”一文中提出的。它被看作為20世紀90年代以來管理會計理論與實踐的最主要發展之一。平衡記分卡將傳統的財務指標分析與非財務指標相結合來評價企業績效，從而給管理者提供了更加廣泛、豐富的管理及決策信息。將企業的績效評估分指標分為四個衡量的方面，即: 財務方面、顧客方面、內部經營過程方面、學習和成長方面。通過對這四個方面的平衡，企業就可以做到兼顧戰略與戰術、長期和短期目標、財務和非財務衡量，從而實施戰略指導的績效管理系統，這些方面與組織的核心決定因素緊密相連，在戰略高度上綜合、全面、系統地考評企業經營績效。

2.2 平衡計分卡的指標體系

平衡計分卡的基本指標體系由財務、顧客、內部經營過程、學習和成長等緊密聯系的四個方面組成。這四個方面以企業的目標與戰略為導向，形成一個有機聯系整體。

（1）財務方面。平衡計分卡將財務目標定為組織的長期目標，它是其它三方面目標的出發點和落腳點。財務目標與企業的戰略目標緊密相關，企業在生命周期不同階段的不同戰略目標，將導致產生不同的財務目標，其目標通常與獲利能力有關，如在成長階段，與之相關的財務指標主要是銷售收入增長率、目標市場銷售額增長率等;在維持階段，與之相關的財務指標則主要是營業收入、毛利投資報酬率等;在收獲階段，則主要是現金流量等。總之，無論在哪個階段，財務目標均包含收入增長、生產率提高、投資導向等三個方面。財務指標可以檢驗企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利做出貢獻，但從長遠角度來看，利潤永遠是企業追求的最終目標。

（2）顧客方面。顧客方面的指標主要體現了以顧客為導向，為顧客增加價值，提供個性化、多樣化生產等現代經營理念。其核心的衡量指標主要包括市場份額、顧客回頭率、新顧客獲得率、顧客滿意度和從顧客處獲得的利潤率，向客戶提供產品和服務，客戶層面的要求使業務單位的管理者能夠明確客戶和市場戰略，從而增加企業效益。

（3）內部經營過程方面。平衡計分卡將企業內部經營過程劃分成改良過程、經營過程和售后服務過程，每個過程的評價指標不同。如改良過程中，可以用研發費用占銷售額的比重等指標;經營過程中，可以用成品率、次品率等指標、售后服務過程、公司對產品故障反應的速度、售后服務一次成功的比例等這些過程能夠為業務單位提出價值主張，從而吸引和留住細分目標市場的客戶。

（4）學習和成長方面。此方面最關鍵的因素是人才、信息系統和組織程序的有機結合，若想促進企業的學習和成長，則要改善企業內部的溝通渠道，加強對員工職業生涯發展的教育和培訓，激發員工的創作性和積極性，提高員工的滿意度。衡量指標主要有培訓支出、員工滿意度、員工換留率等，其確立了企業要實現長期成長和改善要建立的基層框架以及未來成功的關鍵因素，確保績效管理的有效性。

3 企業運用平衡計分卡的一般步驟

3.1 高層管理者一致認可與全力支持

平衡計分卡對國內多數企業運用程度不充分，關系到企業管理各個方面，在決定實施時，企業的高層管理者對其要有充分的認識和貫徹施行的信心。一般對高層管理者進行平衡計分卡相關的培訓，充分認識作用、實施要求、規范及方法等，使的高層管理者一致認可，與企業的戰略方向緊密相連，建立起符合企業戰略和管理要求的平衡計分卡相關指標，將責任分配到人，保持信息的傳遞性確保各個部門積極配合，為平衡計分卡在整個企業的建立和實施提供過程監督和政策支持。

3.2 建立健全平衡計分卡專業團隊

企業在實施平衡計分卡績效考核初期，要履行專業的人干專業的事，建立一個專業化的團隊，負責平衡計分卡具體的執行、操作及員工的培訓等工作，為高層管理者和項目之間建立起橋梁，為平衡計分卡的建立和實施提供了保障，完成管理者的構想，同時積極與各部門溝通，在每個部門建立一個聯絡人，為各個指標的建立與評判提供詳細的資料，不斷學習解最新的動態，及時監測平衡績效管理的運行情況。

3.3 平衡計分卡關鍵指標考核的選擇

現平衡計分卡從四個方面來考察企業的真實情況，在企業實際應用中，一方面要參考原始的指標體系，另一方面要充分結合企業自身情況，發展狀況、戰略目標等，通過結合這兩個維度對關鍵指標進行一定的改進和創新，一般情況下，每個方面關鍵性指標不超過5個，總體指標最好維持在20個以內，同時給每個關鍵性的指標確定具體的目標，因指標是個名稱和范圍，要將其數據化、量化、層次化，比如市場占有率達到多少、客戶滿意度的等級劃分、開發的新產品的周期、投入產出比值，這樣才可以更有效的考核。

3.4 平衡計分卡績效管理的實施

平衡計分卡的實施對于企業來說是個重大的項目，可以先借助外部專家的力量構建出實施流程，預先給企業員工進行宣傳、培訓和調研，通過自上而下的推動，由專業的平衡計分卡項目團隊主導，加上各部門之間的配合，最先從主要的部門入手，展開平衡績效管理，而后逐漸滲透到企業的各個部門。關于平衡計分卡的實施并不是一蹴而就的，需要一個適應的過程，通過及時的監測和維護，建立起企業各部門、各員工不同級別的管理體系。

4 分析平衡計分卡在應用出現的問題

在我國許多企業向國際看齊，開始了平衡計分卡績效考核的應用和研究，卻沒有在實踐中取得預期的效果，究其原因不外乎對平衡計分卡認識不深刻，沒有掌握其精髓，或是國內企業管理制度的通病，使得平衡計分卡不能融合國內市場環境與人文環境。

4.1 管理層對平衡計分卡理論認識不足，指標體系繁雜，整合性較差

企業將其他企業的考核指標體系移植到企業中，不適應企業本身的屬性、文化、制度，同時企業管理者看重財務角度下的利潤、回報率，忽視了各方面的因果聯系，在實質上企業的經營理念和實際考核指標依然沒有改善。同時平衡計分卡體系從四個方面運用眾多指標衡量和評價一個主體，力求同時在多個指標上實現最大化，該體系也沒有明確指出如何在不同指標之間進行權衡，也沒有涉及指標權重這個關鍵問題，這就可能導致實際指標體系評價結果之間的矛盾，從而無法實現對經營主體正確、客觀的評價。

4.2 企業組織架構復雜，平衡計分卡在實際運用中可信度和可比性不強

國內企業管理層結構復雜，很難做到及時統一性，等級制度和官位思想嚴重，各部門對權利追逐，為資源利益的分配而爭奪，使得平衡計分卡績效評價體系關鍵指標設立難以合理化。在具體操作中，由于沒有系統權威的衡量標準，且大多采用打分的方式對績效進行評估，從而主觀性較強，導致績效評估的可信度不高。另外，沒有可供參考的衡量標準，也使企業績效評價的可比性大降低。

4.3 平衡計分卡績效評價具有一定局限性

一方面平衡計分卡主要適用于相對完整的業務單位的績效評價，如單個事業部、單個子公司、整個公司等，卻不能適用于職能單一的部門和個人的績效評價。另一方面平衡計分卡不適用于戰略制定，卡普蘭和諾頓特別指出，運用這一方法的前提是企業應當已經確立了一致認同的戰略，并非是流程改進的方法，只是以定量的方式表明做得怎樣。

4.4 信息收集和反饋滯后，沒有完善的信息環境

平衡計分卡是一個復雜的評價系統，作為一種科學實踐的考核管理制度，它的有效運用依賴于大量數據支持和精確的量化標準以及高效的企業信息系統。與國外發達國家相比，國內企業的信息化程度欠高，缺少信息監控系統，僅靠人工的采集難以保證信息的及時性真實性，從而使得平衡計分卡在運用過程中評價結果失真，較高的成本也極大地影響了其實用性。

5 推行有效應用平衡計分卡的建議

為高效應用平衡計分卡這一戰略績效評價工具，通過理論結合實際出現的情況，提出以下幾點建議。

5.1 平衡計分卡績效評價指標體系的建立要結合企業實際

首先要選好單個指標，找出能夠真正反映企業四方面績效的衡量指標。財務指標的建立和量化容易，但其余三方面的指標則需企業依據自身的戰略及生產運作特點確定，并量化指標；其次要確立指標間的相關關系，實現四方面各指標的關聯，避免指標考核沖突；最后要努力研究工作標準和行業情況，逐步建立起符合企業自身可供比較評價的指標參照體系，還要注意隨著企業戰略目標的改變，適時對平衡計分卡指標體系作出相應調整。

5.2 積極實踐平衡計分卡在員工績效管理中的應用

平衡計分卡雖然是對企業整體業務單位進行績效評價的工具，但從管理意識來看，這種內部與外部、過程與目標相結合、財務與非財務的方法，對員工個人績效評價有著重要的意義。通過對平衡計分卡指標體系的創新性改建，將其運用于員工的個人績效評價，一方面可以提高廣大員工對平衡計分卡的認識，在更大范圍內有效運用做好思想準備;另一方面，可以獲得員工對企業目標設立程序的支持。

5.3 建立健全有效的企業信息庫及管理信息系統

信息系統在幫助組織成功實施平衡計分卡業績評價系統過程中，起著非常重要的作用。一個有效的管理信息系統，可以將企業內外部的信息進行有效的分析、過濾和提純，并及時將這些信息反饋給企業決策制定組織，從而幫助企業進行戰略決策。因此，企業應用平衡計分卡，不僅要注重對財務管理系統的重視，還要加強對ERP、HRIS等管理系統的充分利用。更進一步說，企業應根據自身需要對各信息子系統進行整合，并根據組織內外環境變化不斷完善，從而使它緊密地與組織的戰略結合。

5.4 以戰略的眼光看平衡計分卡，得到管理層思想和行動上的支持

平衡計分卡從本質上講首先是一種戰略管理思想，它通過四個方面的指標，將企業的戰略目標與戰略步驟聯系起來，將公司長遠目標與日常計劃、行為協調起來，避免了戰略目標與其具體實施過程的脫節，高層管理者要充分參與和支持，強化執行力企業文化的建立，加強企業內溝通，并將平衡計分卡的執行情況與企業的激勵機制聯系起來。