淺談采油企業內部模擬市場的構建及應用

文/周烈君，中原油田分公司概預算中心

1 前言

為盤活內部資源，提高勞動生產力，采油企業多年來一直致力于實施內部模擬市場化管理。內部模擬市場就是根據市場經濟管理規律，模擬市場交易方式組織廠內部生產經營活動，建立以油藏經營管理為中心、以各獨立核算單位自主優化為手段、以追求效益最大化為目標，形成勞務使用單位和勞務提供單位間市場化運作模式。通過建立內部市場化運作機制，做實油藏經營管理區，突出體現其核心地位，強化自主管理職能，增強生產后勤輔助、科研支撐等勞務提供單位服務意識和效率，提高機關科室等職能部門協調和服務能力。

2 內部模擬市場管理模式的構建及應用

中原油田采油三廠根據油田推進“油公司”體制機制建設的總體部署，在實施多年內部模擬市場的基礎上，自2012年底加大實施內部模擬市場化管理力度，按照“科學化決策、市場化運行、專業化管理、社會化服務、效益化考核”要求，不斷補充完善。筆者認為建立內部模擬市場的重點在于以下環節。

2.1 解放思想，轉變觀念，樹立市場管理理念。內部模擬市場化管理和行政管理是兩種不同的管理模式，要打破一種平衡建立另一種模式，不僅有來自舊管理模式的抵制，還有新市場不完善帶來的運行風險，對工作的艱巨性要有清醒而深刻的認識。市場化的運行，員工成為企業的主人翁，首要的就是解放思想，轉變觀念，適應市場及管理上的變化，對油藏經營管理區在市場中占據主導地位的意識要進一步增強，要適應生產者到經營者的轉變，更多的關注油氣產量、價格、成本等經營要素，提高經營意識；輔助單位作為勞務提供方，要適應服務員角色，重點關注服務項目、服務質量、效率等要素，提高服務意思；而職能部門一方面要繼續履行原有的義務，另一方面在市場中要放下架子，做好協調、服務、仲裁工作。行為上，也要清晰的意識到內部模擬市場一項勞務一個價，項目上慎重選擇，質量上嚴格把關，因此，內部市場化管理模式的主要特征就是管理上分權，項目上自治，分配上“親兄弟明算賬”，內部利潤決定績效水平。

2.2 加強組織領導，明確市場主體，理順結算關系。所謂內部模擬市場，實質上還不等同于市場上的完全市場，是在企業內部借用市場經濟的一般規律，在企業內部建立可能的市場，使各單位之間形成一種市場經濟的關系。雖然企業決策層面上仍保留計劃行政的控制權，但市場管理層面上實現市場化運作。顯而易見，市場主體是市場中交易運行的單位，明確市場主體，就是理順結算雙方的關系，確定“為誰服務、提供勞務，向誰要錢”。以采油三廠來說，建立了以油藏經營管理區為甲方，以作業大隊、維修大隊等后勤單位，地質研究所、工藝研究所等科研單位為乙方的內部模擬市場，市場中，作業大隊為油藏經營管理區維修油水井，油藏經營管理區根據工序向作業大隊結算勞務 這就是一種結算關系。

2.3 優化計量手段，細化測算方法，完善結算價格。價格是內部模擬市場的重要杠桿，使得各生產經營主體橫向、縱向之間往來市場化、服務有償化。科學合理的內部價格是單位內部各市場主體間結算的依據，也是量化責任的依據，定價是否合理會影響市場的正常運作。計量手段和測算方法是保證價格科學合理測算的基礎，沒有準確的計量，內部市場管理就是一句空話。采油三廠參照油田有關要求，油田有定額標準的項目執行油田標準，執行過程中油田出臺新標準的，按新標準執行，油田沒有標準的，執行廠認定價格，廠認定價格統一在完全成本下進行“同一工時利潤含量”測算，盡量保證結算價格的公平合理。

2.4 細化市場管理，規范市場運作，完善管理辦法。內部市場的推進不是一蹴而就的，必須先易后難，循序漸進，在不斷深入的過程中，要隨時根據市場變化，發現解決問題，細化市場管理，優化流程操作，規范市場運作，進而形成系統的言之可行的管理辦法。實施兩年多來，先后進行數次調整，最終形成《采油廠內部市場管理辦法》及相關補充規定。

2.5 做好信息服務，強化監督仲裁，完善結算考核。內部市場的結算簡略的可以通過結算會各單位相互簽認的形式進行，有條件的則通過內部勞務結算平臺進行，都需要做好監督仲裁工作，隨時解決結算過程中出現的各種紛爭，保證結算有質量有效率的進行，從而為事后考核打下基礎。考核是真正激活企業內各市場主體的關鍵環節，本著“利益共享、風險共擔、互利雙贏、共同發展”的原則，采油三廠考核實現了以產量為中心到以利潤為中心的轉變，將內部市場工作納入績效考核體系，并針對不同系統實行不同考核辦法，油藏經營管理區以內部模擬利潤為中心，實行基本、力爭、奮斗三個產量目標和全口徑完全成本目標考核；生產輔助單位以上交利潤為中心，實行全口徑完全成本目標考核；而技術部門則與產量、成本、利潤掛鉤考核；管理人員實施與單位業績聯動考核。績效與本單位職工平均績效工資掛鉤考核，增強了各層級的責任擔當和創效增效意識。

3 實施內部模擬市場存在的問題

3.1 內部市場競爭強度不大，內部模擬市場中各勞務項目間缺乏基本競爭。目前采油企業的非主營業務基本都是靠后勤單位的實施完成，各后勤單位的業務在廠內部也都是處于內部壟斷地位，作為甲方的采油區自主選擇余地較小，不利于內部市場的高效運作。

3.2 價格體系不盡完善，市場決策依然以行政命令為主。分公司層面對部分內部價格修訂較為滯后，如部分車輛服務價格標準是十多年前的，部分勞務價格并沒有隨著油價、材料和人工成本的逐年上漲而及時調整。對于價格較低的勞務項目甚至是沒有利潤，造成后勤勞務單位盈利能力不能在同一水平上評價。

3.3 考核政策有待深化。隨著精細化管理的不斷深入以及分公司對成本考核政策的變化，都要求采油廠不斷完善內部模擬市場運作機制，如何進一步調動后勤輔助單位的積極性，如何體現“優質優價”，在采油區層面如何體現其主導地位以及在結算過程中出現的各種新的具體問題還需要進一步完善和明確。

4 結束語

內部模擬市場的實施加速了企業經濟體制改革的步伐，使國有企業內部先體驗市場經濟競爭的壓力，盤活市場資源，激發職工積極性、創造性，使企業各種資源得到有效利用，同時通過競爭，提高了勞動生產率，降低生產成本，效益也得到提升，產品及勞務的質量和工作質量都得到大幅度的提高。自實施內部模擬市場以來，職工成本意識大幅度增強，自我管理能力得到極大的提高，此外，先后清退幾批外部施工隊伍，自主學習并承擔原來外部施工項目，既為單位節約成本，又激發的職工工作熱情。