有關(guān)“造車新勢力”供應(yīng)鏈管理的幾點(diǎn)猜想

宮迅偉，中國采購商學(xué)院院長、中國采購與供應(yīng)鏈工作坊總教練、中國物流采購聯(lián)合會(huì)原核心專家、《中國采購發(fā)展報(bào)告》編委、中國機(jī)械工程學(xué)會(huì)物流分會(huì)理事、上海管理科學(xué)學(xué)會(huì)精益六西格瑪委員會(huì)專家、美國ISM采購經(jīng)理職業(yè)認(rèn)證CPM、CPSM指定培訓(xùn)師。擁有25年國企、外企和民企工作經(jīng)驗(yàn);先后在美國、歐洲、亞洲等多個(gè)世界500強(qiáng)公司任采購經(jīng)理、全球采購經(jīng)理、采購總監(jiān)、集團(tuán)供應(yīng)鏈總監(jiān)、總經(jīng)理、董事長。曾因降低采購成本的突出貢獻(xiàn)，獲得世界500強(qiáng)公司德爾福美國總部全球總裁特別獎(jiǎng)

什么叫“造車新勢力”？私以為，有些人覺得傳統(tǒng)車企發(fā)展太慢，無論造車?yán)砟钸€是車的功能性能都太老套，更沒有體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)思維。國家也著急，干脆放開了造車的準(zhǔn)入大門。于是，這些有理想有抱負(fù)的創(chuàng)業(yè)者，在咖啡館里激情澎湃，很快琢磨出幾個(gè)“概念”，勾勒出一個(gè)“商業(yè)模式”，寫好精彩的PPT，拉到一批投資人。為了表示與傳統(tǒng)不同，他們被稱為“造車新勢力”。傳統(tǒng)車企一看，不行，我也得“新”，于是，凡是屬于“四化”的都算“新勢力”。先有“老四化”：智能網(wǎng)聯(lián)、新能源、輕量化和智能制造;后來又演繹出“新四化”：電動(dòng)化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化和共享化。

有多少人這么干呢？目前國內(nèi)有51個(gè)“新勢力”創(chuàng)造的品牌：蔚來、車和家、威馬、小鵬……我們所知道的互聯(lián)網(wǎng)大佬、知名大咖都參與其中。這么多“造車新勢力”，都能生存嗎？當(dāng)然，他們每個(gè)都覺得自己能。但隨著代表之一的賈躍亭跑了，很多“新勢力”紛紛與之劃清界限，聲稱“我跟他們不一樣”。

誠然，“造車新勢力”每一家都有自己的強(qiáng)項(xiàng)，有的底盤做得很扎實(shí)，有的造型設(shè)計(jì)優(yōu)美，有的用盡人工智能，但對(duì)它們而言，不能總停留在PPT階段。在2020年到來之前，它們必須盡快拿出足夠有競爭力的產(chǎn)品，否則在很大程度上會(huì)影響資本后續(xù)的態(tài)度，影響市場對(duì)其信心。

關(guān)于如何利用供應(yīng)鏈打造競爭優(yōu)勢，我將對(duì)“造車新勢力”供應(yīng)鏈管理做出幾點(diǎn)猜想。

為什么要猜想呢？

因?yàn)槟壳斑€沒有一家“成功”的“造車新勢力”經(jīng)驗(yàn)可供總結(jié)學(xué)習(xí)，它們還在胎兒或襁褓期，需要保守一些秘密。面向未來，它們沒有定式，需要不斷探索。

眾所周知，供應(yīng)鏈講究“三流”：實(shí)物流、信息流和資金流，后來又加了個(gè)“商流”。我換個(gè)思路，從供應(yīng)鏈的幾個(gè)核心要素出發(fā)，將猜想概括為“4P+1C”——產(chǎn)品（product）、流程（process）、伙伴（partner）、地點(diǎn)（place）和客戶（customer）。

猜想一：產(chǎn)品——一定具有互聯(lián)網(wǎng)思維，小批量、多品種、低成本

產(chǎn)品，是供應(yīng)鏈的靈魂和載體，是唯一能串起供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的核心要素。

毫無疑問，既然是“新勢力”，產(chǎn)品一定要與眾不同。光造型新不行，必須功能新、性能新。比如，要使用新能源，要具備互聯(lián)網(wǎng)功能，要人車交互，要能實(shí)現(xiàn)智慧汽車、智慧交通，甚至智慧城市。要打破傳統(tǒng)汽車單體信息孤島的限制，實(shí)現(xiàn)廣泛的數(shù)據(jù)聯(lián)接。踐行“三智”戰(zhàn)略，需要把車當(dāng)作未來數(shù)字化城市的一個(gè)載體，在足夠的市政配套設(shè)施基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)智能出行的愿景。未來也許不再有汽車這個(gè)行業(yè)，只有出行行業(yè)。這是“造車新勢力”存在的價(jià)值，也是大家對(duì)造車新勢力的期待。

但是，無論增加什么功能，實(shí)現(xiàn)什么性能，哪怕飛行汽車，“造車新勢力”都必須快速造出汽車、實(shí)現(xiàn)批量生產(chǎn)，甚至盈利。否則，資本可能沒有耐心，公眾沒有信心，企業(yè)不能自轉(zhuǎn)。要想實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，我想一定是最大程度利用傳統(tǒng)企業(yè)的汽車總成、產(chǎn)品平臺(tái)，否則，全新開發(fā)一個(gè)車型，需要時(shí)間、試驗(yàn)、試制，周期很長，成本也非常高昂。當(dāng)年吉利為了降低成本實(shí)現(xiàn)“造老百姓買得起的車”的愿景，就是“借鑒學(xué)習(xí)”了很多現(xiàn)有汽車廠的現(xiàn)有產(chǎn)品。

猜想二：流程——一定組織間協(xié)同高效，供需間精準(zhǔn)對(duì)接，最大化消滅“牛鞭效應(yīng)”

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，任何平臺(tái)，關(guān)鍵切入資源有三：產(chǎn)業(yè)資源、IT技術(shù)和資金資源。而這3種資源，恰恰又與供應(yīng)鏈的三個(gè)要素緊密關(guān)聯(lián)：實(shí)物流對(duì)應(yīng)產(chǎn)業(yè)資源、信息流對(duì)應(yīng)IT技術(shù)，以及資金流對(duì)應(yīng)資金資源，三者缺一不可。

實(shí)物流，“造車新勢力”從原材料到成品，所有制造、倉儲(chǔ)、物流運(yùn)輸過程會(huì)有新變化嗎？我認(rèn)為運(yùn)輸方式不會(huì)變，該卡車的還是卡車，該汽車的還是汽車，該水運(yùn)的還是水運(yùn)，總是要把這些東西從A地運(yùn)到B地。但A與B的路徑可以從精益的角度做設(shè)計(jì)，比如工藝布局和庫存庫位。因?yàn)槭切鹿S，可以做更合理的布局。

信息流，這是一定變化的，也是最應(yīng)該變化、最有條件和機(jī)會(huì)變化的。供應(yīng)鏈要實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)對(duì)接、高效協(xié)同，都離不開信息的高效流動(dòng)。總體上要實(shí)現(xiàn)客戶需求驅(qū)動(dòng)實(shí)物增值流流動(dòng)，向電商學(xué)習(xí)，從B2C轉(zhuǎn)向C2B。人工智能會(huì)讓供應(yīng)鏈全程可視。

資金流，這是一個(gè)能量流，是企業(yè)的血液。沒有血，再龐大的身軀都得死。“造車新勢力”的資金流前期靠風(fēng)投，未來一定要有新模式，區(qū)塊鏈、供應(yīng)鏈金融提供了新思路。用區(qū)塊鏈構(gòu)筑一條信用鏈，利用金融機(jī)構(gòu)的資金，讓整個(gè)供應(yīng)鏈充滿能量。

“牛鞭效應(yīng)”的產(chǎn)生絕不僅僅是信息流的原因，還有實(shí)物流的原因，更有資金流的原因。

猜想三：合作伙伴——一定充分利用現(xiàn)有供應(yīng)商基地和銷售渠道

“不怕神一樣的對(duì)手，就怕豬一樣的隊(duì)友。”這是大家都明白的道理。任何一個(gè)汽車企業(yè)不可能完全獨(dú)立地負(fù)責(zé)端到端的所有業(yè)務(wù)，前面要靠供應(yīng)商，后面要靠經(jīng)銷商，尋找合適的伙伴非常重要。除了傳統(tǒng)車企對(duì)合作伙伴的一般要求外，我想還應(yīng)該尋找與“造車新勢力”價(jià)值觀一致的供應(yīng)商、經(jīng)銷商。因?yàn)橐鉀Q供需精準(zhǔn)對(duì)接、組織高效協(xié)同的問題，必須打破企業(yè)溝、部門墻，因此，對(duì)采購部門的要求會(huì)非常高。采購連接端到端價(jià)值鏈，處在供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)信息交互的樞紐，必須在采購端的供應(yīng)鏈管理上擔(dān)起大梁，建立采供雙方的戰(zhàn)略關(guān)系。當(dāng)然，銷售端也一樣，但要注意，銷售端連接的還是客戶的采購端。我是研究采購的，總喜歡從采購角度思考，“采購”是“客戶”，采購看問題的高度對(duì)供應(yīng)鏈影響重大。

猜想四：地點(diǎn)——一定充分利用現(xiàn)有地點(diǎn)，構(gòu)筑最精益的地點(diǎn)，朝著“制造基地4.0”發(fā)展

汽車總是要生產(chǎn)的，需要一定的物理空間。消費(fèi)者的地理位置，經(jīng)銷商和供應(yīng)商的地理位置，是企業(yè)自身地理位置選擇時(shí)必須要考慮的問題。如果是全球布局，一定要構(gòu)筑全球供應(yīng)鏈，這是國內(nèi)企業(yè)的“短板”。

雖然選址很重要，但我覺得大家考慮它并不會(huì)太多，因?yàn)槌跗谥荒芾脗鹘y(tǒng)車企現(xiàn)有供應(yīng)商資源，以省去供應(yīng)商驗(yàn)廠、評(píng)審、認(rèn)證，甚至成熟產(chǎn)品認(rèn)證的過程。可以利用現(xiàn)有的經(jīng)銷商渠道網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)然，也可以最大化利用網(wǎng)絡(luò)的渠道，O2O線下體驗(yàn)、線上下單購買。

對(duì)于“新勢力”自身，未來肯定是要新建一個(gè)汽車廠的，因?yàn)闊o法與傳統(tǒng)汽車共線生產(chǎn)，傳統(tǒng)汽車廠不同意，“新勢力”自己也不愿意，技術(shù)上也不是完全可行。制造基地將基于“工業(yè)4.0”的理念和電氣化、數(shù)字化的全球經(jīng)驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)智能科技對(duì)制造的賦能。

猜想五：客戶——一定源于客戶、服務(wù)客戶，打造商業(yè)閉環(huán)

既然供應(yīng)鏈?zhǔn)且钥蛻粜枨鬄閷?dǎo)向，那么這個(gè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)理念一定來自消費(fèi)者，甚至消費(fèi)者參與到設(shè)計(jì)中來，就如小米手機(jī)、海爾冰箱一樣。這一方面可以最大化利用社會(huì)資源，而不是企業(yè)自身的設(shè)計(jì)資源，采用“眾智外包”模式;另一方面，可以最大化實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者定制，最大化選裝、甚至小物件定制。

客戶是供應(yīng)鏈需求的源點(diǎn)，也是努力的終點(diǎn)。要把“推拉平衡點(diǎn)”最大化貼近客戶，以快速滿足消費(fèi)者多變的需求，在設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈初期就要充分考慮到這一點(diǎn)。但在現(xiàn)實(shí)中，這恰恰又是容易忽視的。客戶需求管理是供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵部分，這一點(diǎn)可以參考電商“可預(yù)測購物”模式。

售后服務(wù)方面，將以智能科技提升遠(yuǎn)程診斷能力、上門診斷維修能力、在線升級(jí)能力等，不斷探索汽車服務(wù)場景下的創(chuàng)新商業(yè)模式，為消費(fèi)者帶來全新服務(wù)體驗(yàn)。