高端餐飲沖出修羅場

糜豐

斷崖式下跌、關店止血、變身大眾餐飲……經歷了政策和市場圍獵的高端餐飲，在消費環境快速進化的當下，能否找到正確的轉身姿勢？

十年前，隨著國民收入和消費水平的大幅提升，國內高端餐飲業態瘋狂生長。彼時，高端餐飲收入一度占到餐飲行業總收入的30%左右，以俏江南、湘鄂情、小南國、凈雅、唐宮等為代表的高端餐飲品牌風頭十足，賺得盆滿缽滿。

好景不長。2013年之后，高端餐飲遭遇發展困境，漸顯頹勢，諸多高端餐飲連鎖品牌營收出現斷崖式下跌，部分餐企跌幅甚至超過50%。大面積關店潮之下，僅湘鄂情一年就關閉了13家門店，高端餐飲江湖哀鴻遍野。

從表面上看，在國家限制“三公消費”的威力之下，一些主要依賴公務、政商消費的高端餐企受到了重創。但實際上，對消費需求和市場變化的滯后反應，以及經營思維、手段的落后，才是高端餐飲品牌逐漸沒落的主因。

轉型求生是唯一的出路。問題是，在整個餐飲江湖的大洗牌和慘烈競爭之中，正確的突圍路徑在哪？

江湖不相信眼淚

2012年，中央八項規定出臺后，主打高端海鮮，瞄準公務、商務宴請的凈雅首當其沖，經營狀況急轉直下。客觀來看，政策限制只是高端餐飲進入困境的催化劑，更為關鍵的原因在于——消費需求的變化。

相比過去大家庭動輒十幾口人吃一大桌菜，年輕人組建的小家庭就餐更講究精致和實惠。消費升級趨勢下，餐飲向年輕化和精致化轉變。以外婆家、綠茶等為代表的餐飲快時尚品牌興起，憑借充滿設計感的就餐環境和高性價比，俘獲了一大批80、90后客群，搶走了高端餐飲很大一部分生意。

2013年，凈雅集團董事長張永舵就曾宣布戰略轉型，試圖通過多業態組合、多品牌經營來扭轉頹勢。然而，這場轉型并不成功。轉型失敗的凈雅，如今只能靠變賣自有資產來償還債務。不只是凈雅，高端餐飲的另外兩面旗幟俏江南、湘鄂情同樣在轉型中迷失。

創始人出局、控制權幾經易主的俏江南賣起了盒飯，徹底變身大眾餐飲品牌，與做“餐飲界愛馬仕”的初衷已漸行漸遠；而湘鄂情面對業績下滑，沒有從餐飲市場的變化中尋找新的機會，也沒在管理和營銷上作出實質性改變，卻盲目轉向互聯網和環保行業。由于虧損嚴重，最后不得不轉讓商標還債。

高端餐飲品牌向大眾化、多元化方向轉型固然正確，但如果只是盲目轉型，不僅會拉低品牌形象，失去既有消費，也不能迅速贏得新消費群體的認可。

說到底，凈雅、俏江南、湘鄂情們還是敗給了自己。

副牌、年輕化與“快廚房”

高端餐飲一片肅殺之氣中，依然有成功突圍的玩家。

“粵系大佬”唐宮集團在轉型過程中，通過打造“副牌”，迎合不同年齡和消費能力的人群，適應市場的快速變化。唐宮陸續引進了金爸爸、胡椒廚房等海外品牌，孵化了唐宮茶點、唐宮小聚等自創品牌。

以唐宮小聚為例，其主打年輕化和時尚化，在傳統粵菜上進行創新，打造出許多獨特造型和口味的“包點小菜”。唐宮小聚采取小門店策略，一改老門店的“闊綽”。為保證出菜速度，唐宮小聚還在后廚管理上狠下功夫。憑借著對菜品、店面、后廚管理的創新改進，唐宮小聚保持著較高的營業流水和翻臺率，也成為唐宮集團轉型的成功樣本。

2017年8月7日，高端餐飲品牌小南國正式更名國際天食，同樣是孵化新品牌，與凈雅忽視主營品類的關聯性相比，小南國推出的新品牌南小館、小小南國、慧公館，從形象到菜品都與小南國一脈相承，品牌調性保持一致。

南小館主要針對年輕消費者，主打生煎、鍋貼、燒麥等經典上海小吃；小小南國經營江浙菜，以家庭消費為主；而慧公館則主打精品本幫菜，選址具有老上海風情的場所。小南國打出的這三張“副牌”都是圍繞“上海特色”作為品牌立足點，打造產品和服務。如此一來，除了保持品牌的延續性外，更可以統一供應鏈，減少資源消耗。

無論是小南國還是唐宮，其轉型成功的共同之處在于：第一，針對不同消費能力、口味的人群，開發不同的子品牌，一改價格昂貴、口味單一的形象；第二，改革供應鏈管理，降低綜合成本。

對傳統高端餐飲而言，一些新派連鎖餐飲品牌在供應鏈上的“微創新”也頗有借鑒價值。比如，眉州東坡利用數據化管理手段，提前算出食材的合理價格和采購量，經統一采購后運送到中央廚房進行粗加工，然后分發到區域內的各個門店。

又比如，新辣道將每天的營業時間切成了若干個15分鐘，餐廳系統會記錄出每個15分鐘的營業額和菜品點擊量，從而推算出每道菜在每個時段的銷售次數，以便為高峰期提前備菜。

事實上，過去高端餐飲依賴“大廚”的傳統中餐模式，分店開得越多，人工成本就越高。而“中央廚房+數據化管理”的模式，可以將每個環節標準化、信息化，分店越多，成本卻相應被攤薄。

離吃貨再近一點

今年7月，被稱為“自助餐中的勞斯萊斯”的金錢豹如大廈般轟塌，來自員工和供應商的訴訟不斷。

究其根本，“扶墻進，扶墻出”的時代已經過去。從前，人們對自助餐的認識是“隨便吃”。但當大眾消費升級被不斷強調的時候，“以量取勝”自然就變成了“不高檔”的代名詞。

當高端的定義變成了“更精致、更細分、更特別”時，做精做美，做小做新才是餐飲正確的打開方式。

深海餐飲集團旗下高端海鮮火鍋品牌“怡鄉春竹”在2013年前后，同樣遭受了高端餐飲的寒冬。在市場的倒逼下，創始人孫志剛只好轉型。

“將高端變低端，大店變小店，不斷降低成本，通過走連鎖化品牌經營的道路，才有可能取得成功。”在孫志剛看來，在保持品牌差異化的同時進行“消費降維”，也是一種突圍路徑。

單點突破的打法在餐飲轉型中依然奏效。2013年，重慶餐飲品牌阿興記大飯店營業額下降40%，上座率下降30%。行業的低谷卻促使阿興記從高端餐飲轉型到種兔養殖，進而發展形成肉兔全產業鏈。

從“飯店模式”切換到“養殖模式”，幾年下來，阿興記從基因繁殖、養殖到屠宰、加工、銷售，打通了整條肉兔產業鏈。

在產品端，阿興記開發了肉兔專用飼料“兔優”、兔肉休閑食品“嘟嘟兔”以及熟食制品“兔大廚”系列，通過餐飲、商超、電商等多渠道銷售。下一步，阿興記還將開發更多的兔肉產品，孵化特色兔肉餐飲門店品牌。

與其在餐飲充分競爭市場血拼，不如成為餐飲細分品類供應鏈龍頭。憑借著“大單品”策略，2017年5月，阿興記成功掛牌新三板，成為資本市場首家肉兔全產業鏈公司。

場景讀心術

餐廳要講格調，菜品要有顏值，最好能來點音樂和故事，順便能交個朋友。

從某種角度而言，吃飯實際上是一種場景消費。因此在高端餐飲大突圍中，一些餐企高舉“場景派”大旗，圍繞特定人群深度分析生活方式、品位喜好，試圖實現“精準打擊”。

幾年前，北京宴一度與其他高端餐飲品牌一樣步入低谷，但它并沒有盲目轉型中低端市場，而是繼續堅持高端定位。北京宴董事長楊秀龍認為，轉型調整不能改變原有的品位與定位。于是，北京宴從強調硬件檔次轉變為強調場景，推出了私人定制服務。其私人訂制包括氛圍、味覺、服務的三重訂制，主要瞄準普通消費者的個性化需求，推出生日宴、婚宴、家宴以及商務宴等12種宴會訂制服務。

中國餐飲業正經歷著結構和質量的大升級，符合市場主流的高端消費方式仍然有上升空間。褪下價格虛高、品牌奢華的外衣，真正回歸到產品、服務、用戶身上，才是未來高端餐飲發展的正確方向。