團隊授權(quán)程度和成員集體離職傾向：情感承諾的中介作用

(浙江工業(yè)大學經(jīng)貿(mào)管理學院,杭州 310023)

1 引 言

2017年5月，共享充電寶項目“街電”陷入創(chuàng)始團隊離職風波。同年12月，原國泰君安證券中小盤首席分析師孫金鉅帶領(lǐng)其研究團隊加盟新時代，預(yù)計還將有四五個有市場影響力的新財富團隊加盟……這些現(xiàn)象表明，員工集體離職事件，尤其是以團隊為單位的集體離職正不斷發(fā)生。集體離職不僅會引起組織專用性人力資本和社會資本流失，破壞經(jīng)營過程和集體功能，對組織生產(chǎn)率和績效造成負面影響(Hale,Ployhart & Shepherd,2016;Hancock,Allen & Soelberg,2017)，甚至會造成團隊剩余成員的任務(wù)沖突，導致團隊和組織效率低下(Kuypers,Guenter & Emmerik,2018)。因此，探索團隊成員集體離職的誘因?qū)M織管理有著重要意義。

Hausknecht & Trevor(2011)將已有的集體離職前因研究概括成三個領(lǐng)域：人力資源管理實踐、集體態(tài)度/感知、集體特征，這些研究大多以個體層面理論為基礎(chǔ)。然而，集體層面構(gòu)念的重要性以及眾多更高層面的情境影響都表明，集體離職不應(yīng)該被限制在個體層面的理論基礎(chǔ)上(Hausknecht & Trevor,2011)。例如，Nyberg & Ployhart(2013)考慮集體離職的動態(tài)性及其與人力資本資源隨時間的相互關(guān)系變遷，以及環(huán)境的影響，提出情景涌現(xiàn)離職理論(Context-Emergent Turnover,CET)，該理論已被用于探索在一個動態(tài)系統(tǒng)中由部門層面人力資本流動帶來的績效影響問題(Reilly et al.,2014)。從總體來看，集體離職研究尚處于發(fā)展階段，很多問題值得進一步系統(tǒng)研究(Lee et al.,2017)。

團隊組織的模式在組織中的應(yīng)用越來越廣泛，而授權(quán)被認為是團隊能夠良好運作的必要條件。團隊授權(quán)不僅能通過提高團隊成員的主動性正向影響團隊績效(Luciano,Mathieu & Ruddy,2014)，而且能幫助組織創(chuàng)造可持續(xù)競爭優(yōu)勢(Maynard et al.,2013)。然而，團隊授權(quán)是有百利而無一害的嗎？通過集體離職事件的分析，本文認為團隊授權(quán)程度與團隊成員集體離職傾向間可能存在某種聯(lián)系。團隊授權(quán)程度較高時，組織對團隊成員的影響降低，而團隊主管與成員互動增加，最終影響成員集體離職傾向，情感承諾可能在團隊授權(quán)程度與成員集體離職傾向間起中介作用。本文將在理論分析的基礎(chǔ)上對上述假設(shè)進行實證研究。

2 概念模型和研究假設(shè)

2.1 概念模型

組織對員工的授權(quán)與員工組織情感承諾正相關(guān)，與離職傾向負相關(guān)(Maynard,Gilson & Mathieu,2012)，但現(xiàn)實中集體離職的團隊往往擁有較高程度的授權(quán)。仔細分析不難發(fā)現(xiàn)，組織授權(quán)與離職傾向負相關(guān)的前提是組織直接對員工個體授權(quán)；團隊集體離職案例中則是組織對團隊主管授權(quán)。Shapiro et al.(2016)指出，團隊主管的領(lǐng)導力激發(fā)了團隊成員作為下屬的奉獻精神和承諾，然而這樣鼓舞人心的主管在離開時可能會對組織造成沉重代價，因為他的下屬可能會跟隨他離開。而且，授權(quán)領(lǐng)導力和各種成果之間的聯(lián)系很大程度上取決于情境(Biemann,Kearney & Marggraf,2015)。因此，開展多層次研究以確定團隊層面的授權(quán)對個體層面結(jié)果的作用很有必要。

員工感知的組織支持促進了他們的組織情感承諾(Kim,Eisenberger & Baik,2016)。這是因為，相信組織重視他們并關(guān)心他們福利的員工會以更高的忠誠度和承諾來回報組織。而且，組織支持可以幫助實現(xiàn)個人的社會情感需求，而這種需求滿足增強了員工對組織的情感依戀和認同(Meyer & Allen,1997)。在授權(quán)程度較高的團隊，成員感受到來自團隊主管的支持和情感交流，從而對其產(chǎn)生情感依賴。如果較高的組織情感承諾會降低個體離職的可能(Maynard et al.,2013)，那么對團隊主管有較高情感承諾的成員也不會輕易離開團隊。但是，當團隊主管提出離職的想法或付諸實施時，這些成員跟隨主管離職的可能性就較高。簡而言之，團隊授權(quán)激發(fā)了成員對主管的承諾，從而增加以團隊主管為核心的成員集體離職的可能性。同時，組織將權(quán)力向下授予團隊主管，成員感知到的組織支持相應(yīng)減少，組織情感承諾下降，成員集體離職傾向提高。因此，本文提出圖1的概念模型。

2.2 假設(shè)提出

2.2.1 團隊授權(quán)程度與集體離職傾向

早期的社會結(jié)構(gòu)方法將賦權(quán)視為一系列旨在分散整個組織權(quán)力的結(jié)構(gòu)、政策和實踐，使組織中較低層次的員工能夠采取適當行動，并且普遍認為授權(quán)實踐會導致更高的員工積極性(Maynard,Gilson & Mathieu,2012)。組織對團隊授權(quán)往往是將權(quán)力下放給團隊主管。本文認為，團隊授權(quán)在提升團隊工作效率的同時，也使主管與團隊成員的關(guān)系變得更加緊密。領(lǐng)導—下屬交換理論(Leader-Member Exchange,LMX)為其提供了很好的理論基礎(chǔ)。LMX理論指出，領(lǐng)導因為時間和資源的壓力而限制了可以與下屬形成高質(zhì)量交換聯(lián)系的數(shù)量，因此領(lǐng)導確定了一個核心的下屬小組，在這個核心小組內(nèi)，成員受到領(lǐng)導信任并得到更多關(guān)照，成員則回報社會情感資源。

圖1概念模型

團隊主管帶領(lǐng)的團隊可以看作是一個核心下屬小組。組織授予主管更多權(quán)力來運行團隊，包括指導成員工作、績效考核、薪酬獎勵和信息傳遞等使成員感受到主管支持，從而回報主管情感承諾和忠誠，領(lǐng)導—下屬關(guān)系質(zhì)量提高。而領(lǐng)導離職通常預(yù)示著留下的下屬更高的離職傾向(或降低組織依戀)，尤其是離職領(lǐng)導和下屬(領(lǐng)導—下屬交換)的關(guān)系質(zhì)量很高時(Shapiro et al.,2016)。這是由于涉及高質(zhì)量LMX關(guān)系中的領(lǐng)導離職時，其下屬可能會遭受更大的損失和干擾，降低對組織的信任度和信心。研究發(fā)現(xiàn)較高的下屬離職率與較高質(zhì)量的LMX關(guān)系有關(guān)(Ballinger,Lehman & Schoorman,2010)。可見，團隊授權(quán)促使了高質(zhì)量領(lǐng)導—下屬關(guān)系的形成，當高質(zhì)量領(lǐng)導—下屬關(guān)系中的領(lǐng)導離職時，其下屬的離職傾向會處于較高水平。因此，本文提出假設(shè)：

H1：團隊授權(quán)程度與成員集體離職傾向正相關(guān)。

2.2.2 成員情感承諾的中介效應(yīng)

一方面，團隊授權(quán)提高了領(lǐng)導和下屬交換關(guān)系的質(zhì)量。從員工的角度看，高質(zhì)量的領(lǐng)導—下屬關(guān)系以高度的相互支持、信任、交流和尊重為關(guān)鍵特征，并提供更多的社會情感和工具支持(Banks et al.,2014)。高質(zhì)量的LMX關(guān)系是將下屬嵌入領(lǐng)導—下屬關(guān)系的力量(Harris,Wheeler & Kacmar,2011)。隨著時間的推移和LMX關(guān)系的積極推進，根據(jù)工作關(guān)系發(fā)展模型，下屬越來越相信領(lǐng)導并對他們產(chǎn)生積極影響，最終領(lǐng)導和下屬形成了一種關(guān)系認同(Ferris et al.,2009)。組織為了團隊的高效運作，充分授予團隊權(quán)力使主管能夠全面指導成員工作，這種授權(quán)行為使團隊成員感受到來自主管更多的支持，從而提高主管—成員關(guān)系質(zhì)量，提升團隊成員對主管的情感承諾。而組織—成員關(guān)系的質(zhì)量可能會降低，因為隨著將權(quán)力授予團隊主管，組織對團隊成員的直接支持和互動減少。提出假設(shè)：

H2：團隊授權(quán)程度與團隊成員的主管情感承諾正相關(guān)；

H3：團隊授權(quán)程度與團隊成員的組織情感承諾負相關(guān)。

另一方面，現(xiàn)實中員工留下的主要動機可能不是因為與離職有關(guān)的成本，而是與組織的情感依戀有關(guān)(Meyer & Allen,1991)。許多研究已經(jīng)證實組織情感承諾和退出組織意圖之間的負相關(guān)關(guān)系。有著較高情感承諾的員工愿意高度參與組織和享受組織工作，與社會支持類似，情感承諾是離職意向的強大預(yù)測因子(Ugboro,2006)。情感承諾是員工在組織內(nèi)發(fā)展的一種紐帶，并且與積極的工作相關(guān)行為密切相關(guān)，有情感承諾的員工留在組織中，不是因為他們覺得有義務(wù)，而是因為他們想要這樣(Meyer,Becker & Dick,2006)。因此本文推測，團隊成員對團隊主管產(chǎn)生的情感承諾可能會增加成員追隨主管離職的可能性。

與工作相關(guān)的承諾對員工的行為具有重要意義，但由于承諾可以以不同的思維模式為特征并針對不同目標，因此這種聯(lián)系變得更復雜(Morin et al.,2015)。在可以指向情感承諾的其他實體中，主管已經(jīng)成為一個重要實體(Vandenberghe,Bentein & Panaccio,2017)。主管情感承諾對工作成果的影響甚至超過了組織情感承諾(Askew,Taing & Johnson,2013)。根據(jù)目標相似性框架，員工對特定方的承諾和認同將影響針對該方的公民行為(Lavelle,Rupp & Brockner,2007)。另外，不同的力量可能會刺激員工決定是否離開組織。例如，與同事和領(lǐng)導在工作中的關(guān)系強度可以作為人員離職決策的情感力量(Ballinger,Lehman & Schoorman,2010)。因此，對領(lǐng)導高度認同和承諾的下屬更可能在領(lǐng)導離職時產(chǎn)生較高的離職傾向(Shapiro et al.,2016)。本文提出假設(shè)：

H4：團隊成員的主管情感承諾與集體離職傾向正相關(guān)；

H5：團隊成員的組織情感承諾與集體離職傾向負相關(guān)。

當前的研究較多地關(guān)注了授權(quán)與集體表現(xiàn)間的關(guān)系，對成員情感反應(yīng)方面的關(guān)注較少。未來的工作有很大機會去探索團隊層面授權(quán)對成員情感結(jié)果的影響，特別是迄今為止還沒有充分考慮的某些情感反應(yīng)(Maynard,Gilson & Mathieu,2012)。研究發(fā)現(xiàn)，主管離職與成員隨后的離職想法可能與組織附屬性有關(guān)(Seibert et al.,2013)。領(lǐng)導離職會引發(fā)員工的負面情感，感知到工作場所的不穩(wěn)定，從而減少組織附屬性(Ng & Feldman,2013)。在領(lǐng)導離職后，高質(zhì)量LMX關(guān)系可能被視為實際驅(qū)使個人離開組織的力量，因為領(lǐng)導離職導致成員間發(fā)生不同的情感反應(yīng)，包括希望和恐懼。這些情感反應(yīng)取決于他們與離職領(lǐng)導者間關(guān)系的質(zhì)量(Ballinger,Lehman & Schoorman,2010)。這對本文引入情感承諾來研究團隊授權(quán)程度與成員集體離職傾向間的機理有很大啟發(fā)。綜合假設(shè)H2～H5，本文提出假設(shè)：

H6：成員的主管情感承諾在團隊授權(quán)程度與集體離職傾向之間起中介效應(yīng)；

H7：成員的組織情感承諾在團隊授權(quán)程度與集體離職傾向之間起中介效應(yīng)。

3 研究方法

3.1 變量測量

團隊授權(quán)程度。按照定性研究方法，通過訪談、案例分析、二手資料得到4個條目；參考性質(zhì)較為相似的自我管理型團隊的職能和特征再獲得6個條目。邀請數(shù)位管理學教授就10個測量條目進行評議，最終確定6題項團隊授權(quán)程度量表。

組織情感承諾。本文選取被廣泛應(yīng)用的Meyer,Allen & Smith(1993)六項情感承諾量表，如“我很樂意在這個組織中度過我剩余的職業(yè)生涯”，3題為反向計分題。

主管情感承諾。本文借鑒Vandenberghe,Bentein & Stinglhamber(2004)的做法，將上述六項情感承諾量表中的“組織”換成“團隊主管”，選擇其中5條最能表達團隊主管情感承諾內(nèi)涵的測項，2題為反向計分題。

成員集體離職傾向。參考Vandenberghe,Bentein & Stinglhamber(2004)和衛(wèi)林英，樓旭明和段興民(2009)的研究，并結(jié)合本研究內(nèi)容增加了一個題項，“如果團隊主管離職，我將會跟隨他/她離職”，1題為反向計分題。

3.2 數(shù)據(jù)收集

為保證研究的嚴謹性，本研究分別設(shè)計了團隊主管問卷和成員問卷，團隊主管問卷主要完成團隊授權(quán)程度調(diào)查，成員問卷則完成組織情感承諾、主管情感承諾和集體離職傾向調(diào)查。在調(diào)查中實施配對調(diào)查，主管問卷由團隊主管填寫，成員問卷由團隊成員填寫，每個團隊選擇3～5人完成成員問卷，構(gòu)建主管—成員匹配數(shù)據(jù)。問卷調(diào)查集中在浙江省內(nèi)進行。樣本分布在制造業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)、金融業(yè)等行業(yè)，團隊類型包括技術(shù)團隊、銷售團隊、管理團隊和生產(chǎn)團隊等。

數(shù)據(jù)收集活動集中在2017年12月至2018年3月，共邀請114個團隊填寫問卷，回收108個團隊問卷，問卷回收率為94.7%。剔除問卷完成不完整的2個團隊，最終獲得106個團隊的有效問卷，問卷有效率達93%。根據(jù)獲得的數(shù)據(jù)，對每個團隊的成員問卷進行了算術(shù)平均，與主管問卷匹配后形成最終數(shù)據(jù)。

3.3 信、效度及共同方法偏差檢驗

首先，信度檢驗結(jié)果顯示，各量表Cronbach’s α值均大于0.8，具有較好的信度。其次，探索性因子分析結(jié)果表明，各量表的KMO值均大于0.7，Bartlett球形檢驗結(jié)果均顯著。團隊授權(quán)程度量表提取出2個因子，累計方差解釋量為81.31%。根據(jù)題項內(nèi)容，分別將兩個因子命名為團隊人事授權(quán)程度和團隊任務(wù)授權(quán)程度。組織情感承諾、主管情感承諾和成員集體離職傾向量表累積方差解釋量分別為70.36%、71.44%、86.05%。為檢驗所測變量的區(qū)分效度，本文開展了驗證性因子分析，結(jié)果顯示，四因子模型的擬合(χ2/df=1.363,CFI=0.985,TLI=0.963,RMSEA=0.059)顯著優(yōu)于其他模型。最后，為降低共同方法偏差的影響，本文通過配對調(diào)查的方式收集數(shù)據(jù)。Harman單因素檢驗結(jié)果顯示，第一個因子解釋率為31.01%(<40%)，未有單一因子析出，說明共同方法偏差并不嚴重。

4 研究結(jié)果

4.1 相關(guān)性分析

表1列出了有關(guān)變量的描述性統(tǒng)計和相關(guān)系數(shù)。結(jié)果顯示，團隊授權(quán)程度與成員集體離職傾向顯著正相關(guān)(r=0.313，p<0.01)，這為后續(xù)的中介效應(yīng)分析奠定了基礎(chǔ)。團隊授權(quán)程度與主管情感承諾顯著正相關(guān)(r=0.434，p<0.01)，初步支持假設(shè)H2。團隊授權(quán)程度與組織情感承諾的關(guān)系不顯著(r=-0.169，p=0.083)，假設(shè)H3可能不成立。主管情感承諾與成員集體離職傾向顯著正相關(guān)(r=0.598，p<0.01)，初步支持假設(shè)H4。組織情感承諾與成員集體離職傾向顯著負相關(guān)(r=-0.195，p<0.05)，初步支持假設(shè)H5。

4.2 中介效應(yīng)分析

為檢驗組織情感承諾和主管情感承諾在團隊授權(quán)程度與集體離職傾向間起的并列多重中介作用，本文采用Mplus 7.4進行多層線性模型(HLM)分析。其中，組織情感承諾和主管情感承諾雖為個體層變量，但同時具有個體層和團隊層方差，因而在最終模型中將其設(shè)定為個體層和團隊層兩部分。將組織情感承諾、主管情感承諾和集體離職傾向在團隊層上設(shè)置隨機截距潛變量，構(gòu)建多層次結(jié)構(gòu)方程模型(MSEM)。此時，組織情感承諾、主管情感承諾對集體離職傾向的影響效應(yīng)有兩個：層1和層2效應(yīng)。零模型結(jié)果顯示，集體離職傾向的組內(nèi)相關(guān)系數(shù)ICC為0.87，遠大于多層線性模型的一般要求，表明數(shù)據(jù)適合進行多層線性模型分析。

表1 描述性統(tǒng)計和相關(guān)性分析

注：*p<0.05，**p<0.01。

主效應(yīng)分析結(jié)果顯示，團隊授權(quán)程度的兩個測量指標載荷分別為0.695(p<0.001)和0.520(p<0.001)，均大于0.5且在0.001水平上顯著，表明團隊授權(quán)程度潛變量的構(gòu)建是有效的。表2顯示，團隊授權(quán)程度對集體離職傾向具有顯著正向主效應(yīng)(β=0.369，p<0.01)，假設(shè)H1成立。加入兩個中介變量后，在個體層，組織情感承諾(β=-0.110，p<0.01)和主管情感承諾(β=0.131，p<0.01)對集體離職傾向分別具有顯著負向和正向影響。在團隊層，團隊授權(quán)程度對集體離職傾向的主效應(yīng)變?yōu)椴伙@著(β=0.022，p=0.83)；團隊授權(quán)程度對組織情感承諾不顯著(β=-0.152，p=0.064)而對主管情感承諾具有顯著正向影響(β=0.406，p<0.05)，假設(shè)H2不成立，H3成立；組織情感承諾(β=-0.428，p<0.001)對集體離職傾向具有顯著負向影響，而主管情感承諾對集體離職傾向具有顯著正向影響(β=0.852，p<0.001)。綜上所述，個人和團隊的組織情感承諾均對集體離職傾向有負向影響，而個人和團隊的主管情感承諾對集體離職傾向均具有正向影響，假設(shè)H4、H5成立。

表2 多層線性模型分析

注：M0=零模型，M1=團隊授權(quán)程度主效應(yīng)模型，M2=M1+中介變量(全模型)；*p<0.05，**p<0.01，***p<0.001。

表3顯示，在個體層，組織情感承諾在團隊授權(quán)程度與集體離職傾向間的中介效應(yīng)不顯著，95%CI包含0([-0.038,0.005])；但主管情感承諾在團隊授權(quán)程度與集體離職傾向間存在顯著正向中介效應(yīng)，95%CI為[0.006,0.100]；組織情感承諾與主管情感承諾的總中介效應(yīng)不顯著，95%CI包含0([-0.015,0.087])。在團隊層，組織情感承諾在團隊授權(quán)程度與集體離職傾向間的中介效應(yīng)不顯著(95%CI=[-0.020,0.150])；但主管情感承諾在團隊授權(quán)程度與集體離職傾向間存在顯著正向中介效應(yīng)(95%CI=[0.179,0.511])；組織情感承諾與主管情感承諾的正向總中介效應(yīng)顯著(95%CI=[0.225,0.596])。由于團隊授權(quán)程度對集體離職傾向的主效應(yīng)不顯著，因而團隊層的主管情感承諾在團隊授權(quán)程度與集體離職傾向間起完全正向中介作用，假設(shè)H6成立，假設(shè)H7不成立。

表3 中介效應(yīng)分析

最后，結(jié)合假設(shè)H6和H7，本文認為組織情感承諾可能會減弱主管情感承諾對集體離職傾向的正向影響。因此對組織情感承諾和主管情感承諾進行標準化并創(chuàng)造交互作用項。結(jié)果顯示，放入交互項后的方程R2變化量不顯著(ΔR2=0.001，p=0.641)，說明組織情感承諾的調(diào)節(jié)效應(yīng)不存在。

5 討論與應(yīng)用

5.1 研究結(jié)果討論

本文的實證分析結(jié)果顯示，團隊授權(quán)程度確實影響了團隊成員的集體離職傾向。這在一定程度上反映出頻頻發(fā)生的團隊主管帶領(lǐng)成員集體離職事件可能與高度的團隊授權(quán)有關(guān)。團隊層面的授權(quán)更多時候是賦予團隊主管領(lǐng)導權(quán)力，一方面是可以提高團隊工作效率，但另一方面容易促成主管因為長期強有力的指導成為成員支持和依賴的對象。

為進一步探索團隊授權(quán)程度對成員集體離職傾向的作用機理，本文引入情感承諾作為中介變量。實證結(jié)果證明，主管情感承諾在團隊授權(quán)程度與集體離職傾向的關(guān)系中起正向完全中介作用。首先，團隊授權(quán)程度越高，成員的主管情感承諾越強。LMX關(guān)系是領(lǐng)導與下屬間形成的一種社會交換關(guān)系(章雷鋼,金婷婷和蔣懷濱,2017)，基于社會交換的工作關(guān)系使人們產(chǎn)生情感承諾、更多信任等(Cropanzano et al.,2017)。其次，團隊成員對主管的情感承諾越高，其集體離職傾向越高。對主管的情感承諾使成員作出對主管有利的決策和行為(Neininger et al.,2010)。因此，當主管提出離職時，與主管關(guān)系密切的成員產(chǎn)生離職傾向的可能性較高。最后，組織情感承諾與集體離職傾向顯著負相關(guān)。對組織有著較高強度認同、情感依戀和參與的員工更愿意繼續(xù)留在組織中(Meyer,Becker & Dick,2006)。

5.2 研究結(jié)果應(yīng)用

第一，組織應(yīng)該嚴格把控團隊授權(quán)程度。當前的兩種企業(yè)管理實踐與此有關(guān)：一種是企業(yè)為引進新項目，重點關(guān)注項目主管的引進，項目團隊的組建則全部交給主管實施；另一種是企業(yè)為彌補能力不足，通過并購的方式將團隊整體引進企業(yè)，也被稱為并購式招聘(Acqui-hiring)，這在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)比較常見(Chatterji & Patro,2014)。在當前高度競爭的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)為快速提升能力，往往樂于對團隊主管高度授權(quán)，高度授權(quán)可以促進團隊高效運作，也可能增加團隊成員的集體離職傾向。

第二，組織的人力資源政策應(yīng)該滲透進團隊中。本文的研究發(fā)現(xiàn)，團隊授權(quán)程度包括人事授權(quán)程度和任務(wù)授權(quán)程度兩個子維度，如果組織對團隊人事進行高度授權(quán)，容易導致成員“只知主管，不知組織”的局面出現(xiàn)。組織應(yīng)該對團隊的人力資源配置、績效考核、薪酬決定等進行正向干預(yù)。另外，組織可以安排新人或團隊外其他員工向團隊主管學習，培養(yǎng)后備團隊，以避免在成員集體離職時陷入“無人可用”的困境。

第三，組織有必要關(guān)注團隊成員的組織情感承諾。成員的組織情感承諾越高，集體離職傾向越低。同時，團隊主管離職會導致成員對未來的關(guān)注和擔憂，而成員的組織認同會削弱這種擔憂(Shapiro et al.,2016)。這提示組織要重視員工情感承諾的變化。感知組織支持的員工將獲得良好的激勵(王永躍,葛菁青和張洋,2016)，他們會通過發(fā)展更強大的情感承諾回報組織。因此組織可以通過員工持股、規(guī)劃良好發(fā)展前景等提高員工的組織情感承諾，降低成員集體離職傾向。

6 結(jié) 論

團隊組織被認為是適應(yīng)商業(yè)環(huán)境、有助于企業(yè)取得良好績效的有效組織形式，因此在現(xiàn)代企業(yè)中得以普遍使用。然而，隨著團隊組織的廣泛使用，由團隊主管帶頭的集體離職事件正頻繁上演。本文的研究發(fā)現(xiàn)，組織對團隊的授權(quán)程度是影響團隊集體離職的重要因素。原因在于，團隊授權(quán)程度的提高會促使成員對團隊主管情感承諾的提高，一旦團隊主管離職，成員跟隨主管一起離職的傾向也隨之提高。本文的研究還發(fā)現(xiàn)，團隊成員對主管的情感承諾和對組織的情感承諾間并不存在此消彼長的關(guān)系，而組織情感承諾會有效抑制成員的集體離職傾向。研究結(jié)論對組織有效管理團隊組織、預(yù)防集體離職發(fā)生有重要的實踐意義。