淺談國有企業(yè)改制中的內(nèi)部控制制度的建設(shè)與監(jiān)管

田藝

摘 要：自從上個世紀八十年代開始，我國國有企業(yè)改制在經(jīng)歷三十年的風雨歷程后，取得了非常好的成績，提高了企業(yè)的活力，調(diào)動了企業(yè)員工的工作積極性，企業(yè)效益有了大規(guī)模的提升。但是在發(fā)展過程中，也有許多存在的問題亟需解決，比如說國有資產(chǎn)嚴重流失、企業(yè)內(nèi)部改革機制落后、改制企業(yè)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓過程不合規(guī)、企業(yè)改制方案未按規(guī)定程序報批等一系列問題的出現(xiàn)，既要我國國有企業(yè)改制的挑戰(zhàn)，也是國有企業(yè)內(nèi)部控制的一個新的發(fā)展機遇。在新的歷史機遇和發(fā)展挑戰(zhàn)面前，國有企業(yè)改制中的內(nèi)部控制制度的建設(shè)與監(jiān)管已經(jīng)成為國有企業(yè)必須思考的重大課題之一。本文從國有企業(yè)內(nèi)部控制的特點出發(fā)，立足于當前國有企業(yè)內(nèi)控的現(xiàn)狀，提出了相應的舉措內(nèi)容。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)改制；內(nèi)部控制制度；建設(shè)

1 國有企業(yè)改制中內(nèi)部控制的特點

在我國，國有企業(yè)在經(jīng)濟體中有著難以取代的經(jīng)濟地位，由于國有企業(yè)在管理模式、組織體系等方面存在其獨有特點，因此在內(nèi)部控制制度的建立和管理中也出現(xiàn)了不同于其他形式企業(yè)的特殊問題。

1.1 政府集中統(tǒng)一管理，企業(yè)活力不足

新中國成立初期，長期以來在我國內(nèi)部控制規(guī)范的發(fā)展過程中，政府在企業(yè)的發(fā)展中一直扮演者主導者的角色。基于我國經(jīng)濟發(fā)展的實際，國有企業(yè)的內(nèi)部控制制度多由政府參與，并且以法律規(guī)范的形式作為內(nèi)部管理的模式，缺乏應有的靈活性。在這一管理模式下，國有企業(yè)的控制主體地位被大大的削弱了。在長期的計劃經(jīng)濟體制之下，國有企業(yè)已經(jīng)適應了政企不分的管理方式，即高度集權(quán)的集中管理模式。在習慣性的安排下，國有企業(yè)長期以來活力不足，經(jīng)濟效益難以得到有效的提升。

1.2 監(jiān)管者缺位，監(jiān)管不力現(xiàn)象突出

作為代表全體人民的政府，既是國有企業(yè)所有者，也是國有企業(yè)的監(jiān)督者，這一雙重屬于給予了政府特殊的職責作用。在當前中國的經(jīng)濟管理模式下，國有企業(yè)作為公有制經(jīng)濟的主要組成部分，其難以比擬的作用也體現(xiàn)在其規(guī)模和質(zhì)量等方面。在現(xiàn)階段，我國國有企業(yè)規(guī)模較大、數(shù)量較多，但是發(fā)展的水平參差不齊，加上政府主體因素的限制，政府很難像普通的股東一樣來管理和監(jiān)督國有企業(yè)的管理。在這一發(fā)展大背景下，我國的國有企業(yè)一般采取的管理模式是授權(quán)經(jīng)營的形式，所謂授權(quán)經(jīng)營，指的是政府把企業(yè)的部分股東權(quán)力交給企業(yè)經(jīng)理人，由企業(yè)經(jīng)理人作為國有企業(yè)的實際管理者存在。這就造成企業(yè)管理者的剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)的膨脹，所有者權(quán)利得不到體現(xiàn)，形成企業(yè)內(nèi)部控制不健全，監(jiān)管不到位的

情況。

2 國有企業(yè)改制中內(nèi)部控制出現(xiàn)的問題

對于國有企業(yè)改制問題，我們可以從內(nèi)部和外部兩個方面的原因進行分析，當然，內(nèi)部原因是我國國有企業(yè)改制過程中存在的問題的最大原因所在。長期以來，我國國有企業(yè)是在模仿蘇聯(lián)經(jīng)濟發(fā)展模式，即高度集中的計劃經(jīng)濟體制下發(fā)展起來的。從蘇聯(lián)經(jīng)濟模式的發(fā)展來看，在1936年斯大林模式正式確立后，其高度集中的單一化公有制經(jīng)濟，可以最大程度的集中全國人力和物力發(fā)展國家迫切需求的工業(yè)部門，在短時間內(nèi)，蘇聯(lián)的經(jīng)濟水平躍居世界第二，僅次于美國。特別是在1929—1933年經(jīng)濟大蕭條時期，蘇聯(lián)這邊風景獨好的局面吸引了整個世界的目光。但另一方面，我們必須看到，蘇聯(lián)高度集中的計劃經(jīng)濟模式，優(yōu)先發(fā)展重工業(yè)，忽略了農(nóng)業(yè)的發(fā)展和農(nóng)民利益的訴求，特別是受到高度集中的計劃經(jīng)濟思想的束縛，企業(yè)的管理模式日益僵化。長期執(zhí)行計劃指令，壓制了企業(yè)的積極性，阻礙了經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展。在中國社會主義經(jīng)濟建設(shè)中，我國國有企業(yè)內(nèi)部控制活動不到位的問題十分突出。在國有企業(yè)的改制過程中，國有企業(yè)對內(nèi)部控制活動的認知水平差距較大。在認知水平存在顯著差異的情況，多數(shù)國有企業(yè)可謂“起了一個大早，趕了一個晚集”，國有企業(yè)的內(nèi)部控制活動的規(guī)范性和建設(shè)性并沒有取得應有的工作效果，企業(yè)的控制實踐活動一直在一個有限范圍內(nèi)，其發(fā)展的局限性顯而易見。另一方面，我們也要看到一些國有企業(yè)的大膽創(chuàng)新之舉，有些企業(yè)在嘗試過程中逐步進行完善，但問題依然是很突出。有些企業(yè)雖然存在控制活動，但卻流于形式，在實際的管理中實效性不足。當前我國國有企業(yè)改制中存在的內(nèi)部控制問題主要存在于以下三個方面：

2.1 企業(yè)管理層認知差異導致企業(yè)管理環(huán)境不明確，企業(yè)發(fā)展相對處無序

眾所周知，在企業(yè)內(nèi)部控制中，管理層的管理水平和認知能力對企業(yè)的發(fā)展有著非常重要的引領(lǐng)作用，這是一個企業(yè)內(nèi)部控制的奠基所在。在企業(yè)的實際管理中，有些企業(yè)的管理層對內(nèi)部的控制缺乏全面了解，在思想上并沒有引起充分的重視。以上這種認知程度的不夠致使內(nèi)控制度不健全，沒有覆蓋企業(yè)的所有部門及人員，在思想意識方面就沒有形成良好的工作環(huán)境。在企業(yè)的改制中，打造建設(shè)有效內(nèi)部控制的環(huán)境更多的停留在口頭上。與此同時，還有很多國有企業(yè)存在機構(gòu)臃腫、縱向管理層級過多、工作效率低下等問題。在組織機構(gòu)設(shè)置中，國有企業(yè)也較多的存在著重視縱向的權(quán)利與義務，而忽視橫向的協(xié)調(diào)與合作，導致同級部門各自為政，權(quán)責不清，溝通不暢等問題。

2.2 風險評估不全面，風險管理不到位

在企業(yè)的內(nèi)部控制組成部分中，風險評估有著非常重要的作用，可以說是內(nèi)部控制制度建設(shè)的重中之重。當前，我國國有企業(yè)中風險管理大多是局限于少數(shù)業(yè)務具體部門，沒有形成有效的風險監(jiān)控意識。當前的風險管理的特點是風險管理的范圍小和風險管理的水平低等兩個方面，這種特點的存在容易出現(xiàn)過于重視局部利益從而忽視整體利益，在管理過程中缺乏風險評估，不能將風險管理全面滲透到企業(yè)的經(jīng)營系統(tǒng)和管理過程中，這對于企業(yè)的長期的發(fā)展戰(zhàn)略也是不利的。

2.3 內(nèi)部的審查監(jiān)督不到位，企業(yè)的控制活動不夠

在內(nèi)部制度控制方面更多是一種形式的存在，在當前的企業(yè)內(nèi)部，缺乏有力的內(nèi)部控制氛圍基礎(chǔ)，企業(yè)員工特別是管理層在認知程度上對內(nèi)部控制制度明顯不足。在企業(yè)的改制中，很多職能部門和員工把內(nèi)部控制簡單的理解為一種規(guī)章制度而已，沒有從宏觀上理解內(nèi)部控制制度對一個企業(yè)發(fā)展的重要性。管理層的內(nèi)控意識不足，沒有樹立應該的主體榜樣作用，導致企業(yè)整體的內(nèi)控活動明顯不夠。在實際中，經(jīng)常性的出現(xiàn)不按規(guī)定和不按程序的“例外情況”存在，這實際上使得內(nèi)控制度形同虛設(shè)。另外，當前我國企業(yè)尤其是國有企業(yè)內(nèi)部審計的真實性和合法性有待完善，特別是財務數(shù)據(jù)的的查證和生產(chǎn)經(jīng)營的監(jiān)督需要進一步提升。

3 完善國有企業(yè)內(nèi)部控制的建設(shè)方法舉措

3.1 強化風險防范意識，加強內(nèi)控環(huán)境基礎(chǔ)

國有企業(yè)改制，不僅僅是企業(yè)運行制度的改革，更是人員認知水平提高和管理能力的提升。在企業(yè)的實際管理中，首先應加強管理層的風險防范意識，“火車跑到快，全憑車頭帶”，這一俗語雖有些夸張，但也一定程度上企業(yè)管理層在企業(yè)發(fā)展過程中的重要地位。與此同時，要通過培訓班等宣傳教育形式，強化對全體職工的對風險認知知識。

3.2 完善國有企業(yè)人員，特別是管理層的績效考核體系建設(shè)

完善國有企業(yè)管理層，尤其是高級管理人員的績效考核體系建設(shè)。在績效考核體系，不僅要體現(xiàn)出企業(yè)利潤的要求，更加把企業(yè)自身的建設(shè)納入其中。

3.3 健全內(nèi)部審計監(jiān)督體系

作為企業(yè)強化自我約束機制重要的方式，內(nèi)部審計發(fā)揮著應有的規(guī)范和轉(zhuǎn)換作用。具體而言，內(nèi)部審計可以有效轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制和規(guī)范內(nèi)部管理秩序，對于現(xiàn)代企業(yè)制度的完善有著重要的作用。所以，要切實轉(zhuǎn)變內(nèi)審職能，加強內(nèi)部審計的獨立性和權(quán)威性，以切實加強對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理的全程進行全方位的監(jiān)督和評價。

4 結(jié)束語

完善國有企業(yè)內(nèi)部控制是一個重大的系統(tǒng)工程，所需要的內(nèi)部控制制度具有復雜性和特殊性。管理層要提高認識，以身作則，營造內(nèi)控的環(huán)境基礎(chǔ)，更好的為企業(yè)創(chuàng)造價值。同時，在技術(shù)，內(nèi)審、機構(gòu)設(shè)置和職工培訓等方面共同發(fā)力，共同推動國有企業(yè)的健康、長遠發(fā)展。

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