現(xiàn)場(chǎng)有神靈

1985年英特爾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型堪稱經(jīng)典。格魯夫自己回憶說(shuō)：“大多數(shù)轉(zhuǎn)折點(diǎn)并不是‘呼的一聲而到來(lái)的，而是如卡爾·桑德堡描寫霧的名詩(shī)所形容的那樣，‘躡著貓足而至。常常只是在你回憶往事的時(shí)候，它們才顯現(xiàn)出來(lái)。如果你問自己，何時(shí)你面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)有最初的一點(diǎn)朦朧意識(shí)，你就會(huì)想起一些好像是微不足道的小事來(lái)，正是它們，暗示著競(jìng)爭(zhēng)力的改變。”

事實(shí)就是這樣，陷入困境的英特爾從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上發(fā)現(xiàn)了微處理器的增長(zhǎng)勢(shì)頭。一天格魯夫突然醒悟道：“如果我們下臺(tái)了，新總裁走進(jìn)了英特爾的大門，他會(huì)選擇做什么？”

“他會(huì)放棄存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)。”時(shí)任英特爾董事長(zhǎng)兼CEO摩爾遲疑了一下回答道。

“那為什么我們不自己動(dòng)手？”格魯夫說(shuō)。

轉(zhuǎn)折由此產(chǎn)生—革自己的命是件困難的事，放棄存儲(chǔ)器就像不讓通用生產(chǎn)汽車。但這一敏銳的發(fā)現(xiàn)不啻是一縷陽(yáng)光刺透了黑暗。因?yàn)槲⑻幚砥鳑]有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而讓英特爾穿越存儲(chǔ)器的死亡之谷迎來(lái)了燦爛的明天。持續(xù)10年輝煌，1997年英特爾達(dá)至頂峰，但在1998年，氣運(yùn)再次逆轉(zhuǎn)……

后來(lái)，身體每況愈下的格魯夫把重大決策失誤歸因于對(duì)微軟的過分依賴，在新一代芯片開發(fā)中，二者亦友亦敵的合作身份，最終讓天平偏向了年輕一代的蓋茨。

當(dāng)英特爾再次面臨困境時(shí)，它卻找不到穿透黑暗的新陽(yáng)光。因?yàn)椋诟?jìng)爭(zhēng)充分展開下，如果直到經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)明顯下滑時(shí)才想到另辟新的空間，其實(shí)此時(shí)企業(yè)能夠調(diào)動(dòng)的有形無(wú)形的資源都已明顯地減少，已有和新出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不會(huì)給你充裕的空間，公司內(nèi)部再?zèng)]有創(chuàng)造一條新的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)曲線所需要的那種從容和自信。

實(shí)際上，英特爾的轉(zhuǎn)型點(diǎn)應(yīng)該提前。第一次的轉(zhuǎn)型英特爾只需戰(zhàn)勝自己，而這一次它需要戰(zhàn)勝許多看見或者看不見的對(duì)手。但是，能夠在成功的時(shí)候偏離成功路徑，投入充分的資源來(lái)培植一種短期內(nèi)看不到收益的業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人少之又少。而現(xiàn)實(shí)是，當(dāng)你在看得見頹勢(shì)的時(shí)候選擇看得見成果的轉(zhuǎn)型，很可能走向的是一條低增長(zhǎng)甚至長(zhǎng)期處于負(fù)增長(zhǎng)的曲線。

又10年后，從2007年首部iPhone發(fā)布始，英特爾霸主地位開始動(dòng)搖，終至沒落。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，iOS和Android占據(jù)了巨大市場(chǎng)。而身處這一時(shí)期的英特爾卻沒有跟上時(shí)代發(fā)展的腳步。與此同時(shí)，ARM設(shè)計(jì)的手機(jī)芯片成了不少手機(jī)商的選擇，英特爾的霸主之位眼看要拱手讓人；而同樣處于轉(zhuǎn)型期的微軟不負(fù)眾望，在更換掌舵人后再次走向巔峰，成為全球四大巨頭之一。業(yè)界發(fā)出追問：內(nèi)憂外患的英特爾能否在新任CEO的帶領(lǐng)下涅槃重生，重新走向巔峰？或許物聯(lián)網(wǎng)將成為一個(gè)重要突破口。

10年一個(gè)時(shí)代，10年一個(gè)風(fēng)口，生死再次上演。

這里我們想說(shuō)的是，是什么讓英特爾在第一次轉(zhuǎn)型中，從平庸走向偉大，在第二次轉(zhuǎn)型中，又從偉大滑向平庸？

—現(xiàn)場(chǎng)的觸感。親自領(lǐng)導(dǎo)了第一次成功轉(zhuǎn)型的格魯夫道出了真相：過分依賴微軟。1997年至1998年是個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，同樣是經(jīng)濟(jì)利益體的競(jìng)合伙伴微軟，無(wú)時(shí)無(wú)刻不想著取而代之。

在一場(chǎng)轟轟烈烈的轉(zhuǎn)型中失去方向感的企業(yè)，無(wú)不源于對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的盲眼、無(wú)感與失控。而那些堅(jiān)持在一線者，則會(huì)忠于自己的現(xiàn)場(chǎng)感，不敢有須臾松懈。

早在10年前，陳春花教授在給《銷售與市場(chǎng)》的一篇專欄文章中就講到這樣一個(gè)故事：

青島有一家五星級(jí)酒店，我喜歡它的原因在于它的服務(wù)堪稱一流，給人無(wú)微不至的關(guān)心和呵護(hù)。我曾經(jīng)很想了解這家酒店是如何管理的，后來(lái)經(jīng)歷的一件小事讓我明白了一切。

一個(gè)冬天的早晨，我的汽車無(wú)法啟動(dòng)，酒店的門衛(wèi)上前問我是否需要幫忙。我問他如何幫，他說(shuō)可以打電話讓車隊(duì)里的人來(lái)幫忙。我說(shuō)，這么早、這么冷，你能叫得動(dòng)他們嗎？他的回答非常有意思：只要是客人的問題，總經(jīng)理我都可以叫來(lái)。我想這就是這家酒店服務(wù)堪稱一流的原因了—它能夠?yàn)轭櫩徒鉀Q問題，因?yàn)樗囊痪€員工有權(quán)調(diào)動(dòng)酒店的資源。

10年后的今天，她再次著文強(qiáng)調(diào)公司應(yīng)該無(wú)時(shí)無(wú)刻不關(guān)注顧客價(jià)值，說(shuō)發(fā)現(xiàn)很多公司的顧客價(jià)值都會(huì)在層層傳遞中跑偏，顯象之一就在于很多公司的業(yè)務(wù)會(huì)都開成了管理會(huì)。

這個(gè)事實(shí)會(huì)令很多企業(yè)悚然一驚！一個(gè)真實(shí)印證是，在我們關(guān)于選題征求某公司銷售總監(jiān)的意見時(shí)，他說(shuō)：“當(dāng)下我最關(guān)心的是公司的業(yè)務(wù)工作流于行政化的問題。”

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一場(chǎng)深刻的消費(fèi)革命遠(yuǎn)沒有探底，機(jī)遇無(wú)時(shí)不在，可是，你還能準(zhǔn)確觸摸到這場(chǎng)大變革的脈動(dòng)嗎？危機(jī)也無(wú)時(shí)不在，傾覆就在一瞬間，但是危機(jī)到來(lái)時(shí)如霧覆城，“躡著貓足而至”。

里斯、特勞特在《營(yíng)銷革命》一書中特意提到陸軍元帥隆美爾。隆美爾有一句座右銘：“不論到哪兒都要走在最前面。”也正因如此，美國(guó)人完全否認(rèn)希特勒而唯獨(dú)推崇隆美爾，甚至把他與漢尼拔相提并論。當(dāng)年，他關(guān)于諾曼底的防御計(jì)劃未被采納，因?yàn)橄Ｌ乩詹幌嘈琶塑姇?huì)從這個(gè)根本不可能登陸的地方登陸，后果是大家知道的。

這恰恰是自上而下慣性思維的危險(xiǎn)所在。在關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折時(shí)刻，決定因素常常是戰(zhàn)術(shù)而不是戰(zhàn)略。因?yàn)閼?zhàn)術(shù)本身就是一種競(jìng)爭(zhēng)性的思維視角，是基于差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從而爭(zhēng)取成功的觀念。但是，僅僅停留在戰(zhàn)術(shù)層面是不夠的，戰(zhàn)術(shù)必須轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略才具有意義，才能最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的成功—正如英特爾的第一次變革。

顧客價(jià)值，對(duì)于營(yíng)銷人，是一個(gè)熟稔的概念—如果你在一線；又是一個(gè)陌生的概念—如果遠(yuǎn)離了一線。