瑞幸崛起的象征意義

不只星巴克，很多的大牌消費品，未來三年內都會不斷遭遇新人類的投票 快消行業的可口可樂 日化行業的寶潔 手機行業的蘋果，等等，都已面臨行業“新生代”的挑戰 不是因為他們是外企，也不是因為他們是老牌，只是歸于他們是否真的在研究腳下這塊市場，是否愿意用年輕一代用戶更喜歡的方式去提供連接和服務 我們只知大勢將至，卻不知未來已來 有必要自我拷問的是，下一個遭遇新人類投票的品牌，是我嗎？

瑞幸咖啡的網紅式崛起，只是給星巴克中國區的管理者們澆了一盆冷水：別自嗨了，缺少競爭防御策略的運營，注定被動挨打。

作為曾經的老會員，在我眼里，星巴克就是一家開著“定速巡航”功能的汽車，按照自己的節奏在開新店、上新品、玩活動、抓營收。外面的世界很精彩，每個老用戶，內心其實都在等待著一個新物種的產生，咖啡這個品類也不例外。于是，瑞幸、連咖啡，以及其他的種種，說來就來了。

移動互聯網的普及，細分場景下的社交和購物需求，獲得了技術的抓手，用戶裂變和品牌傳播的方式，打得幾乎所有行業的第一品牌都暈頭轉向。

星巴克也一樣陷入競爭囧境，那就是：如何從運營導向回到競爭導向，如何從“咖啡店咖啡”轉型為“全零售形態下的咖啡”。傳統渠道里建立的品牌、PC時代打下的江山，無一例外都面臨著“二次創業”，像當初自己擼起袖子打市場那樣，需要建立新的競爭優勢，加滿第二桶油！

星巴克是中國傳統品牌戰和渠道戰的既得利益者，2018年，瑞幸咖啡給星巴克上了一課。星巴克真應該集體向瑞幸表示一下感謝！瑞幸的增長，至少告訴星巴克的高管們：你們曾經在辦公室里討論的那些東西、那些打法，有人做到了，只不過不是自己人。

移動端市場，前臺是零售新場景，后臺是新分銷

幸運的是，這個行業新零售戰爭才剛剛開始，星巴克走過的大部分的路，交過的學費，瑞幸還得慢慢消化。星巴克仍然可以用已有的產品能力和品牌優勢，扳回在未來三個戰場的決勝局：移動端戰場利用社會化資源建立新的全零售網絡、B端企業客戶結合會員制的開發和外賣平臺聯營品牌的試驗。

移動端市場，對于零售咖啡來講，前臺是各種零售新場景（除了專業咖啡店之外，便利店、校園、社區、車站、餐飲、休閑場所、會議、酒店等等），后臺則是對應的新的分銷渠道。用移動端建立這些場景下的用戶鏈接，將獲得星巴克現有3300家門店外的增量。

很多消費者并不知道，星巴克其實是餐飲行業最早開發、使用移動終端應用（APP）進行互聯網營銷的企業，多年來也是咖啡行業的唯一。但它犯了最嚴重的企業病—競爭短視和路徑依賴。當初做這個東西，乃至后面的運行，目的只有一個，怎么為現有的門店體系服務，怎么擁有一個所謂用戶大數據的后臺，而不是一套基于“移動場景+無形門店+新餐飲方式”的全零售全渠道打法。

星巴克自己人說：“我們的移動終端應用（APP）能與定制的ERP系統平臺對接，ERP系統中的客戶關系管理系統（CRM）通過數據建模方式，與APP共享數據資源，形成多個數據島的鏈接，強大的數據分析模型為海量客戶數據增值提供了保障，并為星巴克管理者精準掌握顧客信息、決策企業管理問題、優化營銷方案，發揮了巨大的作用……”……暈！道理都挺好，唯一沒做到是：怎么讓用戶用起來，又怎么通過它連接到新場景下的新用戶。

2018年8月初，星巴克宣布與阿里巴巴達成全方位深度戰略合作，合作內容涉及阿里巴巴旗下的餓了么、盒馬、淘寶、支付寶、天貓、口碑等多個業務線。主要內容是：雙方共同打造星巴克新零售智慧門店；基于天貓新零售方案橫向打通星巴克和阿里生態系統的多個數字化消費者運營平臺；實現全域消費場景下會員注冊、權益兌換和服務場景的互聯互通；還包括在中國正式上線外送服務等。而一年前，支付寶還被拒絕在星巴克門店內使用。

借船出海，能不能幫助星巴克加滿第二桶油，獲取市場增量？我的理解：不可能。

在別人開放的地盤上，劃一條專屬通道，基本都是雙方在實驗階段的階段性設計，最終，咖啡這個品類，零售咖啡這個市場，平臺的參與者不會是星巴克一家。如果還是聚焦在為現有3300家門店導流，甚至還會入不敷出。因為，移動端市場崛起的瑞幸們只是星巴克的侵蝕者之一，包括全家、7-11、羅森等便利店，美團、點評、品牌餐飲店、航空公司等等，更多零售場景下的競爭者，才是未來更強有力的競爭者。所以，建立新的全零售業務鏈是星巴克的必然選擇。

三管齊下，建立一個全零售的星巴克

現有門店形態的星巴克，未來將更多地扮演“專業咖啡店”的形象，一定程度上也起到會員服務、用戶教育和運營示范的作用。如何通過移動手段，滲透到新的增量市場，建立一個星巴克旗下的新零售線上品牌，是一舉兩得的做法。既保護了星巴克作為咖啡店開發的專業形象，又能不受干擾地All In在一個全新領域。

打造自有的移動端入口，用新的工藝、產品、品控標準、配送體系去建立一個社會化零售咖啡的網絡。比如，甄選商業區位和經營口碑優秀的餐飲商鋪或休閑場所，建立非自營的半加工服務商網絡，甚至可以和美團建立聯營的咖啡品牌，以美團現有優質餐飲商戶為依托，滲透到星巴克現有門店覆蓋半徑外的其他市場。甚至資源互補，為傳統餐飲店，在上午9—10點，下午3—5點之間，創造出一個全新的盈利來源。

另外，B端企業商戶，試水從開店式運營轉化為無店鋪網絡配送，但核心是用一套企業會員+個人會員的雙享激勵機制，建立黏性和趣味，等等。

以全零售咖啡為目標，以移動技術為紐帶，建立社會資源專業化利用的咖啡消費網絡，是星巴克持續增長的必然選擇。

真的希望，星巴克2018的年會，應該給瑞幸咖啡頒個獎：最震撼喚醒獎。謝謝你，喚醒了定速巡航的星巴克。

不只星巴克，很多的大牌消費品，未來三年內都會不斷遭遇新人類的投票。快消里的可口可樂、家電里的西門子家電、手機里的蘋果，等等，都已面臨行業“新生代”的挑戰。不是因為他們是外企，也不是因為他們是老牌，只是因為他們是否真的在研究腳下這塊市場，是否愿意用年輕一代用戶更喜歡的方式去提供連接和服務。

沒有失敗者，只有落伍者，世界最終是屬于年輕一代的。

（陳寧，營銷專家，智嗼線營銷管理軟件合伙人，《銷售與市嘆》雜志社專家嗦成員）

友情提示：對星巴克和瑞幸咖啡的詳細分析，請參閱本期特別策劃《未來已來，新人類對咖啡的再定義》