過度管理，企業經營中的隱藏陷阱

蔡海彬

一個企業的經營目標，自然是賺取利潤，想要取得利潤，就要提供顧客價值，無法提供顧客價值的企業，就無法生存。

這個道理大家都明白，但在實際中，雖然很多企業都知道以創造顧客價值為導向，卻在實際執行的過程中經常出現偏差，容易陷入過度管理的陷阱。

什么是過度管理？筆者認為，以提升效率或者降低成本為目的，卻嚴重影響企業創造顧客價值的管理行為，就是過度管理。過度管理在企業經營中造成的損害很大，而且由于披著加強管理的外衣，不易被發現。

舉例：

企業經過一年多的研發，克服了重重困難，一款新品終于上市。上市后，各銷售區域積極推進，紛紛增加終端推廣活動，但是由于處于導入期，整體銷量提升慢但投入比較大。

在導入市場兩個月之后，企業營銷高層開始針對各銷售區域的新品工作進行跟進，通過進行銷售排名和單店分析的手段，不斷要求更低的費銷比（降低成本）。各區域不敢怠慢，紛紛減少投入，以降低費銷比，導致針對新品的投入嚴重下降。新品的銷量也開始下滑，最終成為一塊不咸不淡的雞肋產品。

這樣的事情，在很多企業都在不斷地發生。可怕的是，企業并不認為在這個過程中追求更低成本有什么錯，高層的過度管理行為并不會得到批評，反而會得到表揚。

當出現這樣結果之后，最容易得出的結論是：新品生命力不強，競爭力不夠！一旦形成這樣的結論，多數企業采取的措施就是迅速叫停新品，以減少虧損，同時開始新的產品研發，從長期來看，目的是降低成本，其實卻是成本最高的行為。

在這個案例中，營銷高層過快地要結果是主因，要知道，面市即熱銷的爆品，是可遇不可求的，更多的好產品，都夭折在了這樣的管理思維里，而企業還不自知。

不可否認，新品上市的成功率很低，一旦市場不接受，及時止損也是正道，但案例中的高層沒有從顧客角度出發，而是簡單地通過管理思維，強制降低費銷比，就會造成較大損失。

新品上市期間，企業的關注點要全部放在外部，針對顧客進行研究，分析新品是否滿足了顧客的需求，顧客對新品的評價如何等。如果顧客評價很差，那應該立即淘汰，但如果新品能夠滿足顧客需求，顧客的評價也不錯，也符合行業趨勢，就要加大投入，耐心進行培養。比如統一的湯達人，用幾年的時間進行市場布局，才有了現在的井噴。

陷入過度管理的四個原因

那么問題來了，為什么有這么多的企業重視顧客價值，也意識到企業要去創造顧客價值，卻在實際執行中不知不覺地陷入過度管理的陷阱呢？我認為有如下四個原因：

一、創造顧客價值不容易找到抓手

以顧客價值為核心，是要將視角面向外部，而管理視角是面向內部。作為企業經營者，面向外部，渠道、消費者、行業背景、政策背景等都可能成為影響顧客價值的因素，經營者很容易感覺沒有抓手，無從發力。而面向內部，則全部在控制之中，針對效率和成本，有著清晰的抓手，這是很多經營者不知不覺去抓管理的原因。

二、顧客價值不容易統一認識

很多企業都在講以顧客價值為核心，但很多經營者會發現很不容易落地，難點在于顧客價值很難明確說清楚，它可能只是一種準則或者感覺，所以團隊內每個人的理解都不相同，大家理解不同，自然就很難溝通，更別提達成共識了。而管理工作立足當下，很容易統一認識，反而容易達成共識，這也就是很多企業召開的經營會議，卻最終開成了管理會議的原因。

三、顧客價值見效周期長

以顧客價值為核心的工作，想要見效，往往需要多部門協同，并且需要較長周期，短則幾個月，長則幾年。一旦見效，就會創造出極大價值，但在日常工作中，很難讓人感受到價值。而管理工作卻不然，可以通過一個部門，甚至一個人、一件事的調整，短期見效，讓人看得見、摸得著。

四、顧客價值不容易進行考核

以顧客價值為核心的工作，很難具體，也很難進行量化，因此一般不會進入團隊考核指標中。團隊的考核指標一般是通過加強管理就能實現的指標，考核作為團隊行動指揮棒，結果可想而知。

避免過度管理的四大措施

企業不能缺乏管理，但如果過度管理，則會減少以創造顧客價值為核心的工作，會讓企業在戰略上顯得短視，喪失競爭優勢。如何才能避免這種情況呢？我認為應該從以下幾個方面著手：

一、組織分工與變革

1.組織分工：針對顧客價值，企業要明確分工和授權，原則上這是公司高層的事，但如果老板授權不夠，公司高層更容易進行過度管理。

2.組織變革：通過組織裂變，形成更多的小組織，比如海爾的小微，讓更多的管理者成為老板，讓管理者開始以老板的思維去做事，就會有效地減少過度管理的問題。

二、制度保障

要把企業的經營目標思考清楚，把如何創造顧客價值思考清楚。考慮清楚后，要訂立明確的制度和做事準則，確保各部門在執行的時候有法可依，能夠把創造顧客價值放在管理之上，如華為基本法，就是這樣的保障。

華為基本法關于經營模式的描述：我們的經營模式是，抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優勢，通過大規模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里形成正反饋的良性循環，充分獲取“機會窗”的超額利潤。

三、定期糾偏

要定期進行顧客價值研討，不斷糾偏，凡是因過度管理而妨害創造顧客價值的行為，都要抓典型并杜絕再犯。

比如上文中提到的新品案例，如果沒有經過慎重的市場調研，沒有確定明確的市場策略，而只是簡單粗暴地進行費銷比的控制，那就是典型的過度管理行為。這種行為會對企業的未來造成較大影響，并有較大的隱蔽性，如果不進行定期的研討和分析，很難發現，也很難避免再次發生。

四、老板切不可過于重視管理

企業老板要非常清晰地認識創造顧客價值對于企業的重要性，不能太沉迷于日常管理，否則所有人都會看老板臉色，將管理工作當作重中之重。

這一點至關重要，老板要絕對重視自己的行為對企業的導向作用。“楚王好細腰，宮中多餓死”，管理的工作交給職能部門去做，而關系到企業方向、企業發展的顧客價值創造，不管懂不懂，老板都要表現出絕對的重視。只有這樣，企業內才會逐漸形成重視長期、重視價值的氛圍，而減少急功近利、寅吃卯糧的行為。

管理工作在企業經營中必不可少，在度的把握上見仁見智，但筆者認為，管理最終要服務于企業經營目標的實現，服務于顧客價值的創造。企業最終是否能存活下來，是否能得到發展，不是管理工作的好壞所能決定的。從這個角度來講，管理工作也是企業經營的一把雙刃劍，過度管理就容易割傷企業肌體。希望我們每一個企業經營者都能夠舞好這把劍，把企業經營得越來越好。