要做“武林盟主”的新零售

2018年的雙十一，阿里果然不出所料地再次打破去年的成交記錄。馬老師退休前的最后一個雙十一，以輝煌的成功收場。雙十一是被阿里硬生生造出來的節日，發展到今天這樣實在是了不起。但相對于“新零售”在業內引起的波瀾，“雙十一”也只能算小兒科了。

這兩年，從行業大佬到街邊小鋪，從資本、生產商，到渠道商、零售商、餐飲、物流，人人都在感受新零售，或憧憬或恐懼。

令人遺憾的是，文科生馬云并沒有給“新零售”下出準確定義，對新零售的解釋都是口號式的空洞表達：“純電商已死”“線上線下融合”“以大數據和人工智能為主要技術手段”“以消費者為中心將支付、會員、庫存、服務等全面打通”等等。

阿里研究院曾經出過一個《新零售研究報告》，里面說新零售的本質就是“每時每刻始終為消費者提供物超所值的內容”。老苗對此是當相聲段子看的，看一次樂一次，覺得新零售真是“活雷鋒”。另外一個重要的說法叫“人貨場重建”，完全是正確的廢話。零售本來的組成要素就是“場所、消費者、商品”，既然號稱是“新”，當然要對這些基礎要素注入新的東西。這種說法看上去高大上，其實就是廢話，相當于說“新零售就是新”。

所以，指望從他們的言論中獲取對新零售的正確理解是不太可能了。任何所謂“新××”，本身都是過渡性概念，往往是指舊的特征將要消失，舊的方法將要失效，而新的方法、新的特征尚未形成。“新舊”永遠都是相對概念。正在沒落的傳統大賣場，五年前還被稱為“現代終端”呢。

那我們就從他們的行為中，來判斷這個新零售到底是啥、想干啥、會對商業環境帶來哪些影響，作為品牌商該如何跟他們合作并規避哪些風險。

對這兩年打著“新零售”旗號做過的一些事，劉春雄教授做過一個總結，很全面：

第一種是新物種零售，比如永輝、盒馬。這類是在做垂直整合，從制造端到零售端，一竿子打到底。

前段時間，盒馬出來說他們不收進場費、促銷費等一切渠道費用，“回歸零售本質”，很多品牌商感激得鼻涕泡都出來了，但這還真是會錯意了。你去盒馬看看，里面的主力是瓜果蔬菜、肉蛋海鮮，再就是熟食、堂吃的輕餐飲，而品牌商主打的預包裝食品這部分，要么是盒馬的自有品牌產品，比如跟恒天然合作的“盒馬日日鮮”牛奶，要么是進口原標產品，很少有傳統品牌商啥事。

用盒馬自己的話來說，他們要干的不單單是“新零售”，而是“數字化驅動的新零售一站式綜合服務商”。老苗的理解是“上中下游通吃”。

第二種是各路網絡大佬們收購門店。比如熱熱鬧鬧的大潤發，還有三江、永輝、步步高等。這種更多是自己門店的加強，但KA基本還是那個KA，供應商還是那個供應商。有的看上去效果非常顯著，比如天虹，有的則沒看到有啥明顯變化。

第三種是用平臺激活傳統門店，號稱是“平臺賦能”。比如針對便利店的“天貓小店”“京東便利店”“蘇寧小店”等。這三種都有意無意地往“新零售”概念上“靠”。

瑞幸咖啡號稱是“新零售咖啡”，喜茶號稱是“新零售茶飲鋪”，從“千團大戰”拼出來的新美大，也被稱為新零售餐飲，拼多多、云集等社交電商也稱“新零售”，網易嚴選、小米也被說是另外一種形式的“新零售”，隔壁賣肉夾饃的西北面館，可以網上下單送外賣了，也自稱是新零售。其他已經陣亡的傳銷式微商、O2O和無人零售，就不多說了。滿大街的新零售，“新零售”已經明顯不夠用了。

這么多的“新零售”，不知道大家有沒有看出些端倪。在這里，新零售指的已經不僅僅是“零售環節”，而是跟零售有關的整個商業系統，包含了品牌商、經銷商和零售商以及服務平臺。新零售的意圖不是“人貨場”的重建，而是“產供批零”關系的重建。

不管你是生產餅干糖果、牛奶飲料、服裝書籍的，還是經銷紙巾文具、牙膏肥皂、電器手機的，只要是通過零售進入到千家萬戶，都統統算“新零售”體系。這哪是什么新零售，明明就是要建立以零售商（平臺）為核心的新商業。

這算不算商業進步？當然算。

老苗以前吐槽過國內的渠道鏈——現在高大上的叫法叫供應鏈——各自為政，互相算計，內耗嚴重，效率低下。而參照成熟市場經濟的做法，方向是以做垂直整合為主、水平整合為輔。

現在新零售的做法就是在做垂直整合，它來做供應鏈的鏈主。一旦這個垂直供應鏈形成，將大大減少渠道內耗，包括品牌商和經銷商的內耗，以及經銷商和零售商的內耗，大大提高渠道效率。

以前落后的渠道環節，比如：拿經銷商當客戶，整天算計經銷商，卻只掌握“六手”市場信息的品牌商；已經墮落成配送商，靠著吃廠家費用的經銷商，這些都該被整合了。不被新零售整合，也會其被其他方式整合，否則都沒天理。

癡迷于金庸武俠精神的馬老師和他的阿里團隊，這是打算弄個“武林盟主”當當，不能“千秋萬載一統江湖”，也要“號令天下莫敢不從”。這事忽悠不忽悠呢？當然也很忽悠，尤其是站在品牌商角度看。

新零售要怎樣才能當上渠道鏈的鏈主？當然是憑借其對消費者的話語權，他們對消費者的話語權來自哪里呢？一是天然離消費者近，二是在新技術應用上的先發優勢。這是客觀存在的，還有就是主觀忽悠了，體現在兩個方面。一種是各個老大出來吹牛皮。一個新生事物出現，一般都會表現激進，滿世界告訴別人“不這么玩就會死”。這是宣傳造勢需要，要的是“不戰而屈人之兵”，可以理解，至于是不是這么回事呢，難說。你要因此焦慮，因此想抱大腿而掉溝里，那活該。另外一種忽悠是，新零售要削弱品牌商對消費者的話語權。這樣才更加有利于新零售鏈主地位的形成和穩固。

盒馬的供應商大會，來的多是農產品供應商，或者甘心做OEM的品牌商，一些傳統的大品牌商去了只是裝點下門面而已。

原來產供批零的博弈格局被打破，新的格局正在形成。這次的主戰場是品牌商和新零售平臺的短兵相接。雙方共同爭奪的是對C端流量的控制權和對顧客的話語權。

新零售要下手的就是那些原來離市場太遠，自身沒有流量的品牌商。對于他們而言，只有三條路：被市場淘汰；變成高價流量購買者；做新零售的OEM工廠（據說這叫“新制造”，“通過新零售平臺的大數據直通消費者”）。指望新零售來了，抱個大腿就能一起飛升，基本就是癡心妄想。

蘋果不會被新零售整合，小米也不會，茅臺不會被整合，老干媽也不會。因為這些品牌天然帶有流量，而這些流量是長期的品牌和產品溝通建立的。相反，這些品牌可以建立以品牌商為核心的供應鏈，自己做鏈主。實際上，以品牌商為鏈主的渠道鏈整合，之前就有過，如娃哈哈的分銷聯合體，不過整合的更多是一批和二批環節。傳統的通路精耕，也是品牌商發起的渠道鏈整合，只不過有點粗放而已。

目前，新零售布局的領域多數在快消品領域，一是因為快消品的品牌壁壘相對較低，容易被替代，容易被各個擊破；二是快消品整體營銷水平低，多年來都把精力放在渠道博弈上，品牌溝通水平低下。

新零售平臺的意圖也沒那么容易實現，即便僅僅在最薄弱的快消領域，一個便利店上千個條碼，大店上萬個條碼，幾百上千個品牌，幾十個品類，它們都能一竿子打到底？那真是把自己當上帝了。

新零售革命真的要形成新商業，還有很長的路要走，目前的“上帝模式”能否成功也還難說。零供關系從長期來看，一定是合作關系。但在大變革的特殊時期，二者博弈大于合作，甚至會為了爭奪C端流量進行血拼。

品牌商可以選擇與新零售合作，但切不可被“新零售”收編（美其名曰“融合”），“以地事秦猶抱薪救火”。打造自己的品牌流量才是關鍵，切不可亂了陣腳。“他自狠來他自惡，我自一口真氣足”。這口真氣就是你的品牌價值、你的自帶流量、你的粉絲黏度、你的圈層傳播力。

有人會拿KA賣場頭些年的發展來舉例子，說頭些年“擁抱現代終端的品牌”都成功了，而“固守在傳統流通市場的品牌”則被淘汰了。因此，對于現在新零售的發展非常焦慮，覺得自己不去擁抱這個變化也會很快掛掉。

這其實是只看到了表象。當年去“擁抱KA”的，吃到流量紅利的固然有不少成功者，而被KA各種費用吃得連骨頭都沒有的也不在少數。那些年正是康師傅、娃哈哈、伊利、蒙牛、達利、雅客、銀鷺等品牌迅速崛起的時候，有哪家是真的靠著“擁抱大賣場”成功的呢？不是現代終端成就了它們，而是它們自己成就了自己。它們在“現代終端”有良好表現的原因，恰恰是因為自身強大的品牌拉力或者強大的渠道推動。自身強，才能在渠道鏈的重新洗牌中占據更有利的位置。

“他強由他強，清風拂山崗；他橫由他橫，明月照大江”，如是而已。