畫像最不像國企的國企

牛大為

七月份的北京正值雨季，連日的降雨讓這個北方城市浸潤在雨水帶來的清涼之中。在亦莊東環路5號大樓的一間會議室內卻是另一番火熱景象，工程師們正激烈地討論著產品設計方案，即便是一個細節大家也不想放過。一年前，這間辦公室還是空空如也，如今，這個被譽為新能源汽車科創中心一一“藍谷”的地方，已經成為北汽新能源的新總部。整潔的大樓，簡約的辦公風格，從進入北汽新能源辦公園區開始，這里的一切就迫不及待地向人們展示著他們的高效和務實。有人說，這就是北汽新能源的性格，也正是這種性格讓北汽新能源逐漸發展壯大。從2009年11月14日公司創立，到2014年3月20日股份改制，八年來，北汽新能源不忘初心，以創業、創新，立約、馭新，獲得了連續五年蟬聯國內純電動汽車產銷量桂冠的做人成績。當記憶碎片被拼接起來后，人們才意識到多年來見證了北汽新能源走過的—段偉大征程。這時候，人們不禁要問：是什么成就了北汽新能源？其實，答案并不復雜。四年前，北汽新能源率先開啟股份改制，體制機制的轉變讓一家國企煥發出新的活力，于是就有了外界常說的那句話：北汽新能源是一家最不像國企的國企。前不久，寰球汽車集團董事長兼CEO吳迎秋與北汽新能源黨委書記、總經理鄭剛進行了一場深入交流。在長達三個小時的對話中，他們沒有聊銷量，沒有聊產品，沒有聊市場，他們試圖通過此前從未被談及的話題來向外界展示北汽新能源鮮為人知的另一面。

一個最不像國企的國企

吳迎秋：北汽新能源從2009年成立到現在，連續五年蟬聯國內純電動車銷量冠軍，去年還奪得全球純電動車銷量冠軍。這首先要讓人想到成功的原因，畢竟新能源在中國汽車行業的時間不長，大家都在摸索發展，你怎幺這么快？北汽新能源隸屬于北汽集團，北汽自身的發展還面臨著很多挑戰，北汽新能源為何能脫穎而出？你們在這中間到底做了什么東西？咱們先從這里開始聊。

鄭剛：2014年1月份我被派到北汽新能源，來做第三任總經理。那時候，絕大多數人都在問我你怎么到這個地方未了？犯了錯誤了還是怎么了？這地方有前途嗎？在工作了很短的一段時間之后我發現新能源汽車大有前途，北汽新能源將來定會成長。

我說一個事實，我到北汽新能源做的第一件事，就是把北汽三級企業全資的子公司提到二級企業，吸引了另外三家國有大型企業投資，組建成了一個四方控股的股份制企業。做了第一次股改我們用了大約三個月的時間完成。掛牌之后的第個禮拜一，我們在采育的廠區門前舉行了公司成立以來的第一次升旗儀式，并且在升旗儀式現場，我們發布了北汽新能源的企業使命、企業愿景和品牌與價值觀。創造綠色出行產品，傳播節能環保生活方式，是我們企業的兩大使命。北汽新能源在股改開始，邁人市場化的第一天，我們就確定了北汽新能源是使命導向的企業。從那一天開始，直至今天，我想我們堅持走下來的原因，就是強烈的使命感和責任感。

另外一方面，也彰顯著我們從業者的價值觀。我們不單純是為自我，為小團體在工作，我們是在為社會，在為這個行業做事情，我們做的每一件事情，賣的每一輛車都是造福于人類和造福于社會的，所以才讓我們有了這樣一個開放的胸懷和合作的態度。

我覺得一個企業就像一個人一樣，在成長的過程中，不管最后發展到哪個階段，總要不忘初心要牢記當初的使命，目標和責任。今天，我們也面臨很多挑戰和困難，這里有兩點體會：

第一，人是重要因素，一個成熟企業的標志是人才已經形成了體系化的能力。

第二，我們的團隊不是為了追求高薪、職務升遷而聚合在起的?？梢韵胂螅斠恢ш犖闆]有使命感、沒有責任感，在他們遇到困難、挑戰和問題的時候，就不會有持續的生命力和競爭力。

相反，對于北汽新能源，我最值得驕傲的事情就是，我們絕大多數的干部都有著強烈的使命感和責任心，大家相信我們做的事情是正確的事情是益國益民的事情，因此我們才有可能不計較個人的得失，全身心地投入工作，才有可能成為外人口中傳說的：北汽新能源是最不像國企的國有企業。我想這可能也是在過去那么困難的環境中，我們能夠堅持走到今天很重要的內生原因。

至于外部的原因，不用我多說了，這包括國家政策的支持，北汽集團正確的戰略引導，我們在戰略戰術上的合理應用等。今天，我更想講的是我們內生的動力。

吳迎秋：從你來到北汽新能源之后，最重要的事情就是改制，大家都說，北汽新能源是一個最不像國有企業的國有企業，這也恰恰證明了北汽新能源改制的成功。當初，你為什么想到要改制口？原來的模式有哪些問題？

鄭剛：北汽新能源在這么短的時間內成為了純電動車產銷世界領先的企業，其中，很重要的因素就是技術與機制變革，這也成為了整個新能源汽車行業高速成長的兩大驅動力量。

具體落到北汽新能源來看，2009年公司成立之初，北汽集團董事長徐和誼就給北汽新能源定下了三步走的發展戰略：

第一階段，打基礎，2010年到2013年，打技術和產品的基礎，主要任務是研發和試制，并且將小規模的試制車輛交給有關部門進行聯合試用，但沒有面向市場銷售。到了2014年，才開始根據國家的補貼政策向個人用戶銷售。

第二個階段，上水平從2014年開始一直到2017年。

第三個階段，爭領先，爭取在行業內成為領先者。為了幫助北汽新能源實現戰略目標，徐和誼董事長不僅把原來的北汽股份新技術部獨立出來，成立新能源汽車開發研究中心，支持北汽新能源技術研發。同時，在體制和機制上也給了我們極大的變革和解放，首先是股份制改造，這讓我們實現了管理充分授權，快速決策快速響應市場需求。其次，在用人機制上授權，真正實現了企業內部的能者上平者讓庸者出的機制。

因此，在國有企業里，我們已經突破了非常多的管理制度和管理模式限制，這樣來，極大地解放了北汽新能源整個團隊的潛力和工作積極性，從而，使得一個老國企煥發新的生機。

過去五年，北汽新能源一直是北汽集團里國企改革的試點，所有改革的方式和手段都是第一個應用于北汽新能源，不僅如此，甚至在北京市國有企業內我們都是第一個。當這些改革手段全部應用上的時候，就極大解放了我們的生產力。

經過這么多年的發展，我的體會非常深刻，國有企業并不是天然干不好，相反，跟很多民營企業和互聯網公司相比，我們的人才積淀、人才儲備、人才基本素質都非常高，絕不在他們之下。很多時候，國企員工不能更好地發揮作用，在我看來，體制機制是核心問題。

國企改革的“三板斧”

吳迎秋：國有大型企業的改革很多人都在做。在汽車行業北汽新能源的改革可以說是做得最好的一個，你是中間的推動者、發起者之一，你覺得改革成功的核心主要是什么？

鄭剛：您問到核心上了，國企改革大的思路和方向，中央、國務院、國資委早就定好了，關鍵是怎么把它抓落實、轉換出來，以我的體會來看第一點就是上級領導要真想抓、真想改。

第二點，我認為應該按照現代企業制度去進行科學和現代化管理。首先，現代企業制度包括幾個關鍵要素，比如政企分開、職責分明、產權清晰等。更重要的是你要能夠向跨國公司和優秀的企業去學習他們好的東西并為我所用。怎么學習？怎么為我所用？一方面要對標，另一方面還要學會不斷地變革和創新，這一點是尤為重要的，領導者要有這樣的視野和能力。

第三點，還要有使命和擔當精神，這里面恐怕更重要的是擔當精神、改革、變革從來都是個雙刃劍，風險在于它面臨著很多人情和歷史包袱問題在面臨這些問題的時候，我們能不能以企業利益為重，能不能把企業使命當作變革的第一要務，而不是過多地考慮人情世故。同時，主要領導者要身先土卒，要行得穩、立得正、自己身正氣，并且帶領主要管理團隊身先士卒，做好榜樣。當整個管理團隊都變成有效的變革型領導的時候，整個公司的文化和氛圍就會改變，所有人會視變革為常態，視改革為己任，而不會墨守成規。

當然，我們也有其他企業不可比擬的優勢。比如，我們進行重組變革的時候，企業只有400多人到今天，北汽新能源員工數量接近6000人，翻了十幾倍，這個過程中，只要管理層一直強調管理變革，強調創新，整個企業就會形成了強大的核心文化。在這種情況下我們就比較容易影響到新進入企業的人，而不像那些擁有6000人、8000人的大企業、轉變起來會難一點。

吳迎秋：現在很多人都不太相信使命感，但是我們要做事業確實需要有使命感，使命感是北汽新能源文化的核心，你的這番話讓我們對“使命感”這三個字有了更深的感受和體會。

你剛才講到也有很多像你這樣的人才，我在想，我們是否可以更大范圍地去推廣北汽新能源的股份制改造經驗。如果再找一個像鄭剛這樣的人，由他去帶領一個團隊復制一下北汽新能源的模式，是不是也能成功？北汽新能源的模式能不能復制？

鄭剛：我覺得應該完全可以，因為沒有什么核心的秘密，都是成功的幾個關鍵要素，都是耳熟能詳的，關鍵是能不能把它做好，堅持做到底。堅持把正確的事情做好，這點尤其重要。從這點上講沒有搞不好的企業，這是我的看法。

人才是北汽新能源的核心競爭力

吳迎秋：這句話其實過去有很多人講過，沒有搞不好的企業，人是最重要的，但是落到具體人的時候就千差萬別了，不是那么回事兒。企業改革更多靠體制機制，當然，還有人的因素，領導者的因素，我們過去總講一個企業一把手的性格就是這個企業的性格，他今天是陰天，整個企業也是陰天，他的性格是奔放的，這個企業可能也是活潑的。你怎么看領導者個人形象在一個企業發展過程中發揮的作用？你有沒有刻意去想這樣一個問題？

鄭剛：您是第個問我類似問題的人。我可以跟您簡單介紹一下，我剛來的時候是怎么思考的。

當時把我調到北汽新能源來，我是出乎意料的，因為，我本人是文科生出身，在汽車行業已經工作接近20年的時間。在汽車行業里，很少有非汽車工程、技術背景的人來做一把手。我非常清楚，對于這個企業來講，我自身的優勢和劣勢所在。我的劣勢就是我不憧技術。但是，我想非專業背景的人來做一把手，就要學會或者發揮自身的優勢。因為這個領導者沒有技術背景，所以更懂得敬畏技術、尊重專家。如果相反，我是技術專家，我可能就會用技術的知識來判定企業的發展、由此可能會限制某些技術的進步。正是由于文科生的背景，我會更重視技術人才和技術專家的引進，調動他們的作用和積極性。

在我到北汽新能源的這幾年時間里我們從跨國公司引進了一批副總裁級別的高級管理者，其中，領導班子里，我們引進了5位外國籍的專家領導者，這在國有企業是絕無僅有的。

第二，我更注重文化建設和團隊培養我認為任何企業的第一驅動力都是人，但是高水平的人才不一定能夠成為企業真正的人才，企業所需要的人才，既要有很高的水平，還要有很高的自發自動為企業服務的意愿和行動力，而后者不是靠制度激發的是靠文化來激發的。

所以，我來到北汽新能源以后，第一件事就是調動大家一起研究、討論，共同確定企業的發展戰略、目標、愿景和企業價值觀。第二件事，我們組建了企業的內外部品牌和公共關系部門，對內做企業的文化宣貫和內部品牌的打造，對外塑造外部的品牌形象和關系。 第三，我們更注重內部的管理機制，更加尊重人、解放人、以人為本。比如我們制訂了雙線成長的薪酬制度，一條線叫職能管理線，涉及科長、部長、副總經理到總經理。另外一條線叫專業線，從工程師到高級工程師，然后到總工程師再到首席科學家。

在北汽新能源，學有所長、業有所精的人才，不一一定要當管理者、領導者、他可以通過做好本職崗位工作，獲得很體面的收入和很高的待遇，以及在公司里的發言權。

我們公司制訂了一個技術線的薪酬規則，首席科學家的工資是總經理的1.5倍，還有其他線，也都是平級或者超過總經理的薪酬，在這種背景下，我們極力在塑造和培養尊重科學、尊重專家、尊重技術的內部氛圍，而且我們的薪酬制度、管理規則、考核都是以業績為導向的，市場化為第一原則不講關系，不講歷史貢獻，只講當前對公司的貢獻。

事實上，包括領導班子在內，高級管理層中也有三分之一人員的薪酬超過載，我在其中只是中上等的薪酬水平。我始終覺得個擁有人又背景的人來當高度競爭企業的領導者，在回避他的技術劣勢短板的同時也要善于發揮他的長處，就是更加尊重人關注人、培養人。

在人才的培養上，我們也在北汽集團內第一個成立了北汽新能源衛藍商學院，我們制訂了高管人員的培訓營，訓練營，叫EMBA的課程班。我們組織了中層干部的培訓班我們還有基層干部、后備干部培訓班。不僅如此，我們還加強跟華為大學、海爾大學百度大學等的跨界學習和溝通，都取得了很好的效果。我們不僅培養自己的干部，每一個班還拿出三分之一的名額開放給經銷商、供應商、生態鏈的合作伙伴，把他們的CEO、部長和核心員工都組織起來，一起來參加培訓，培訓的過程也是跨業學習和交流的過程，大家滿意度很高。

像這樣的行動，據我們了解在北京的國有企業中很少見，我們這樣做積聚了未來企業發展的后勁，我們更容易看長遠。

北汽新能源的“進化論”

吳迎秋：最近，我注意到你把抓企業發展稱作“進化論”，很多人質疑，你是不是刻意為了給大家樹立這樣一個說法而已。這一點你是怎么想的？還有，包括你們提到的2020年要實現很遠大的銷量和利潤目標，那么，你想過沒有，萬一做不到怎么辦？

鄭剛：先說說目標，一個企業如果沒有目標，這個企業一定缺乏前進的動，也缺乏凝聚人心的凝聚力，對于領導者來說在企業中要發揮什么樣的作用呢？除了剛才講到領導者要起到核心作用，建立文化建立使命感之外，第二個作用就是，他必須是個戰略引領者，他必須要有很強的前瞻性，能看到未來的方向，并且要有建立目標的能力，我覺得這是一個領導者最基本的要求。

在四五年前，我剛到北汽新能源的時候，大家對新能源行業是片疑慮，多數人沒想到今天會有這么快速的成長。作為領導者，在這個時候更加需要幫助大家理清思路，找到我們的發展目標，并且堅定不移往下推動。

新能源汽車發展到今天，已經成為業內公認的發展趨勢，這時候競爭開始加劇我們選擇什么樣的經營戰略？從哪個地萬入手？這是一個重要的戰略方向的選擇。我們必須要結合自己的資源和能力，來選擇最適合我們的道路，天下沒有最好的路，只有適不適合的道路。

從我們的角度來講，我們脫胎于傳統企業，我們也依托于北汽股份，有比較成熟的傳統燃油車的平臺，我們最大的優勢就是從經濟型和普及型電動汽車入手，逐步向上延展進入高端化。

從這個角度考慮，我們選擇的第一款車是EV系列，第二款車是EU系列，然后我們推出了國民車EC系列，現在又推出了第二代國民車EX系列。到去年年底為止，第一階段打入普及型汽車增量市場的任務已經完成了過去五年我們實現了中國的第一。

但是，在接下來，我們清晰地發現，未來汽車市場將出現兩極分化。一級是向上A級和A+級的市場，在這個市場中，高品質高性能，高品牌的產品將成為主角。另外級可能要繼續往下走，進入到三四線城市廣大的農村。所以，我們的產品也在做相應的準備，尤其是后補貼時代來臨的時候，我們的產品將通過高端化、高技術化，增加高附加值，來抵消補貼的退坡壓力。同時，我們還要繼續創造低成本的優勢，適應入門級用戶需求。從這個角度講，作為領導者還有一個重要的任務，就是要幫助企業制訂最適合自己能力資源稟賦的經營發展戰略。

現在，很多人在說，北汽新能源的產品低端化了，但我們認為起步階段切入增量和保有量最大的AO級市場，這是我們戰略戰術的成功，也是我們的主動選擇。

今天隨著EU、EX產品系列的陸續推出我們又將開始推出A+級到B級的高水平、高性能、高品牌的新產品，至于如何打贏這場戰爭，我們會采取另外一種打法，這和在AO級市場競爭一樣，都是我們的戰略設計。

說到“進化論”，我認為把握市場成長的自然規律，遵循企業成長的自然規律，抓住市場機會，這是一個企業成功的幾個關鍵要素。把這幾個規律總結出來，遵循規律并且不拘泥于規律，在規律中找到機會，并且實現自我創新，找到自己的核心競爭力我稱之為北汽新能源的企業進化論。

從技術上講，從最初我們在代、二代共享平臺改造的技術，發展到今天的三代技術，已經是全新平臺正向開發了，這就是我們的技術進化。接下來，我們的市場進化會從AO級進化到A級、A+級B級。品牌自然也從大眾型品牌向高端化品牌，向80后、90后社會精英階層和中產階級進化。

同時，從產業的角度來講，我們也從制造型企業向制造+服務型企業轉化，接下來，我們的目標是從制造服務型企業向科技平臺化的企業進行轉化，平臺化的過程中我們做了很多行業內別人沒做的事，我們第一個建立了國家級的新能源技術創新中心共建、共享、共治，向全行業開放。比如，我們開放了充換電的技術平臺。我們跟全球最大的多品牌制造工程商麥格納一起在中國合作，這不僅為我們的下一代全新品牌電動汽車做制造和工藝開發，同時我們還向社會開放，向所有新創企業、所有有志于制造下一代高水平智能電動汽車的企業開放，這就實現了我們自己產業地位的進化。

我覺得一個成功的企業，絕不是堅持自己的優勢一成不變的企業，相反，這樣的企業失敗的案例很多。比如，我們這個大樓的前任主人——諾基亞，諾基亞在手機上知識產權擁有量第一，研發投入第一，技術儲備第一，市場占有率最高時候占到全球銷量的40%左右。這座大樓最多的時候有1.2萬名員工，在這里生產了全球三分之一的諾基亞手機，每年給地方政府繳的稅收達到200億到300億，多么偉大輝煌的企業。

從管理上、從經營上，幾乎找不到它做錯了什么，但它就是失敗了，我覺得這可能也是歷史的一個輪回。

我們有機會、有幸能在前諾基亞的研發大樓和手機工廠工作，我們必須時時刻刻提醒自己，不改革、不變革、不適應社會、技術、市場的需求和發展，我們就會成為昨天的諾基亞。我們要敢于自我挑戰、自我否定，有強烈的危機感，讓自己不斷地變化，用變化來適應外部的快速環境變化這是我的一點感受。