基于組織架構(gòu)的國有煤炭企業(yè)管理控制體系研究

耿麗萍 王宏飛 河南能源永煤公司城郊煤礦

引言：控制作為管理的基本職能之一,對于企業(yè)管理的重要性不言而喻,而對管理控制的研究,國內(nèi)外學(xué)者從不同的視角都進(jìn)行了深入的研究,主要可以分為三大流派企業(yè)管理控制、內(nèi)部管理控制、集團管理控制。而集團管理控制是在近年來企業(yè)規(guī)模不斷發(fā)展壯大,企業(yè)集團數(shù)量不斷增多的背景下,逐漸引起專家學(xué)者和管理者的重視,并成為研究管理控制的主流。能源作為國家的支柱產(chǎn)業(yè),在國家宏觀經(jīng)濟政策的指導(dǎo)下呈現(xiàn)出企業(yè)集團化加速的趨勢,近年來中國經(jīng)濟發(fā)展國際化進(jìn)程日益加快,許多大型能源企業(yè)在經(jīng)濟迅速發(fā)展的背景下,隨著資源的擴張和產(chǎn)業(yè)的延伸,迅速發(fā)展成為在世界上具有競爭力的產(chǎn)業(yè)多元的大型企業(yè)。

1 問題現(xiàn)狀

1.1 行業(yè)準(zhǔn)入門檻提高

《煤炭產(chǎn)業(yè)政策》在產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入上明確提出“十一五”期間一律停止核準(zhǔn)審批年產(chǎn)能萬噸以下的新建煤礦項目,在安全、環(huán)保、資源節(jié)約等方面的一系列標(biāo)準(zhǔn)得到嚴(yán)格規(guī)范。國家從戰(zhàn)略高度抑制了小煤礦的發(fā)展,同時鼓勵大型煤炭企業(yè)的發(fā)展一。

1.2 煤炭企業(yè)集團化的管理控制問題

與西方發(fā)達(dá)國家不同,我國煤炭企業(yè)的體制改革是在國家經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)型過程中逐步展開的,煤炭企業(yè)大多由礦務(wù)局直接改造成為公司制企業(yè),仍然是國有獨資或國有控股公司,尚缺乏現(xiàn)代公司制企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗。我國煤炭大集團的組織管理體制基本上還沿襲著機械的職能式慣性管理體制,難以適應(yīng)大規(guī)模集團生產(chǎn)力發(fā)展的要求,主要表現(xiàn)在集權(quán)為主、管理層級過多、責(zé)權(quán)界限不清、法人治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范、組織運行機制欠活力等許多方面,由于舊有的工廠體制并未根本改變,內(nèi)部縱向組織結(jié)構(gòu)層級復(fù)雜,集團總部直接面對大量的生產(chǎn)經(jīng)營和后勤服務(wù)單位,往往存在管理鏈條過長、控制范圍過寬等管理缺位的問題。

1.3 企業(yè)規(guī)模不斷擴大

《煤炭工業(yè)發(fā)展“十一五”規(guī)劃》明確提出“改小建大”,以整合為主、新建為輔,限制小煤礦建設(shè),發(fā)展大中型煤礦?！睹禾慨a(chǎn)業(yè)政策》要求,在大型煤炭基地內(nèi),一個礦區(qū)原則上由一個主體開發(fā),一個主體可以開發(fā)多個礦區(qū),在大型整裝煤田和資源富集地區(qū)優(yōu)先建設(shè)大型和特大型現(xiàn)代化煤礦。隨著產(chǎn)業(yè)政策的落實,一些大型的規(guī)?；髽I(yè)除了可以得到優(yōu)先發(fā)展的機遇之外,整合地區(qū)性中小型煤炭企業(yè)將成為未來幾年煤炭行業(yè)的趨勢。

2 基于組織架構(gòu)的管理控制體系

2.1 成本中心

如果給與下屬單位生產(chǎn)某約定擦痕能量的決策權(quán)力,并根據(jù)事先目標(biāo)的效率來評估業(yè)績并支付報酬,這樣的下屬單位為成本中心。成本中心的管理者有權(quán)決定生產(chǎn)某一產(chǎn)量的投入要素組合勞動力、原材料和外部購買的服務(wù)。成本中心管理者的業(yè)績是按照他們運用投入要素生產(chǎn)商品的效率來評估的。由于他們不負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品,所以不以銷售收入和利潤來考察他們的業(yè)績。為評估成本中心的業(yè)績,它的產(chǎn)量必須是可計量的,進(jìn)一步,組織中的中心管理者必須有足夠的專業(yè)知識,以確定部門的產(chǎn)量和預(yù)算。

2.2 收益中心

收益中心多用于組織銷售、分銷以及為生產(chǎn)部門的產(chǎn)品提供附加服務(wù)等各種營銷活動。收益中心背后的思想是對中心的管理者銷售一點數(shù)量的產(chǎn)品提供報酬。和成本中心類似,在評估利益中心業(yè)績的時候,有若干目標(biāo)可以使用,一個目標(biāo)是,在給定的產(chǎn)品價格或數(shù)量以及用于人員和銷售費用預(yù)算的情況下,使得銷售收入最大,在這種情況下,收益中心將被告知產(chǎn)品的銷售價格,并得到固定的經(jīng)營費用。對于收益中心所銷售的產(chǎn)品,只要公司上層選擇了正確的產(chǎn)品價格和產(chǎn)量組合,這一目標(biāo)就與利潤最大化相一致。

2.3 利潤中心

利潤中心通常是由若干個成本中心或費用中心和收益中心所組成的,利潤中心的管理者通常在給定預(yù)算的情況下,有權(quán)利決定要素投入的組合,產(chǎn)品的組合以及產(chǎn)品的銷售價格或者產(chǎn)量,當(dāng)決定產(chǎn)品組合、數(shù)量、價格以及質(zhì)量所需的知識集中于一個特定的部門,而這種知識的傳遞成本較高的時候,就有必要建立利潤中心。管理者通常依靠企業(yè)內(nèi)部會計系統(tǒng)來提供利潤中心的業(yè)績指標(biāo),根據(jù)實際會計利潤與預(yù)算會計利潤的差別來評估利潤中心的業(yè)績晰。盡管利潤中心的利潤的計量看上去簡單明了,但也存在著兩個復(fù)雜的問題,需要引起管理者的注意一是如果確定業(yè)務(wù)部門之間提供產(chǎn)品和服務(wù)的價格轉(zhuǎn)移定價的問題,以及如何分?jǐn)偣究偛康墓芾碣M用到各個業(yè)務(wù)部門。當(dāng)各業(yè)務(wù)單位之間存在著相互依存的關(guān)系的時候,激勵各個利潤中心實現(xiàn)自自己中心的利潤最大化,一般并不能使企業(yè)作為一個整體也會實現(xiàn)價值最大化。

2.4 激勵機制

激勵是是組織通過設(shè)計適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境,以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施,借助信息溝通,來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和歸化組織成員的行為,以有效的實現(xiàn)組織及其成個人目標(biāo)的系統(tǒng)活動,其目的在于實現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時,也使組織成員實現(xiàn)其個人目標(biāo),達(dá)到組織目標(biāo)和個人目標(biāo)的客觀統(tǒng)一。換句話說,激勵就是主體通過運用某些手段或方式讓客體在心理上處于興奮或緊張狀態(tài),積極行動起來,付出更多的時間和精力,以實現(xiàn)主體所期望的目標(biāo)圈。從激勵的含義可以看出,激勵既包含正面鼓勵、利益引導(dǎo)的方面,也包含監(jiān)督約束、行為控制的方面,一方面,激勵必然導(dǎo)致某種行為的發(fā)生,另一方面,還要對這種行為加以控制,使其符合規(guī)范。沒有控制的激勵將會沒有壓力,而沒有激勵的控制則會失去動力,這兩方面是一種對立統(tǒng)一的狀態(tài)。因此,激勵本身也被稱做激勵控制,作為一種內(nèi)部控制手段,是指組織通過激勵方式控制管理者行為,使管理者行為與組織目標(biāo)或產(chǎn)權(quán)所有者目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。

結(jié)語：本論文認(rèn)為管理控制的對象是企業(yè)管理人員的行為,因此對管理者行為進(jìn)行了重點的分析,并進(jìn)行分類,結(jié)合基于組織架構(gòu)管理控制體系的要素對管理者行為的形成進(jìn)行了分析,并建立自變量和因變量之間的因果關(guān)系,提出相應(yīng)的假設(shè),并根據(jù)設(shè)計的調(diào)查問卷的反饋數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,借助于統(tǒng)計軟件的相關(guān)性分析和回歸分析,得到重要結(jié)論,數(shù)據(jù)表明,盡管影響管理者行為的因素很復(fù)雜,但是不同的因素對于不同的行為影響因素卻不同,本論文調(diào)查的數(shù)據(jù)分析結(jié)果表明,管理控制體系基本要素隊管理者行為都有不同程度的影響,但是企業(yè)績效考核的科學(xué)性和滿意度的影響程度最大,這一結(jié)論為管理控制體系的深度設(shè)計打下基礎(chǔ)。