從產品導向到服務導向：傳統制造企業的戰略更新
——基于大疆創新科技有限公司的案例研究

王滿四，周 翔，張延平

(廣州大學 創新創業學院/工商管理學院，廣州 廣東 510006)

一、引言

隨著經濟、技術和社會的不斷發展，中國居民的生活水平持繼提高。在最新的十九大報告中，習近平主席提出：中國特色社會主義進入新時代，我國社會主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分發展之間的矛盾[注]摘自習近平主席代表第十八屆中央委員會，于2017年10月18日在中國共產黨第十九次全國代表大會上向大會作的報告：《決勝全面建成小康社會 奪取新時代中國特色社會主義偉大勝利》。。可見，為人民提供更優質、更美好的生活體驗，已經成為我國未來發展的主要戰略方向。在這樣的背景下，越來越多的企業意識到，要在未來的競爭中獲得優勢，就必須進行更加精細化、更加貼近用戶的轉型[1]。正如大疆科技創新有限公司的一位拍照無人機產品經理在談論起產品設計的理念時提到：“我們的用戶要的是好看的航拍照片，而不是無人機”。毫無疑問，產品是滿足用戶需求的重要手段之一，但是并非終點。要真正滿足個性化、動態化的消費需求，柔性的服務比剛性的產品更具有優勢[2]。這也是近年來，眾多傳統制造業巨頭紛紛朝著智能家居、工業互聯網等基于全面解決方案的服務提供商轉型的根本原因。因此，制造企業從產品導向到服務導向的轉型受到實踐界的廣泛關注。

現有的制造業服務導向轉型研究主要從營銷的視角，對企業與消費者之間的價值共創機制進行了深入的探討[3-6]。然而要真正實現服務導向的轉型，僅僅提升與消費者之間的互動和影響是不夠的，如果沒有供應商在產業鏈的層面對價值共創提供堅實的支持，很難全面有效地讓高品質的服務落地。正如我國近年來提出的供給側改革思想，要真正的改善居民的生活體驗，僅僅靠需求側的優化是不夠的，供給側的改革也同樣重要[7-8]。從這個角度來看，制造業的服務導向轉型不僅需要從營銷的角度促進企業與需求側之間的價值共創，還需要結合需求側和供給側來進行全面的戰略更新。因此，將產品導向到服務導向視為一個戰略更新的過程，對于彌補營銷側面的服務導向邏輯理論的不足，以及推動制造企業的服務導向轉型實踐都具有較為明顯的理論和實踐意義。

在成熟企業的戰略更新過程中，機會識別和資源整合是對更新成敗具有重要影響的兩種核心機制[9]。其中機會識別為戰略更新指明方向，而資源整合則為戰略更新的落地提供必要的支撐。進一步地，企業網絡演化又為我們提供了一個描述企業機會識別和資源整合機制演化的極佳視角[10]。一方面，企業網絡是企業獲取信息的主要來源，因此對于機會的了解和篩選具有重要的影響；另一方面，企業網絡也會影響企業的資源獲取與整合。因此，網絡演化非常適用于探索制造業服務導向戰略更新的議題。

綜上所述，基于文獻回顧我們發現，現有研究在相關領域有如下不足：第一，對制造業服務化轉型的研究集中于營銷層面的變革，但事實上，服務化轉型是一個系統性的戰略更新過程，現有研究尚未從戰略層面對此展開深入的探討；第二，企業網絡的演化對于機會識別模式和資源整合模式兩個戰略更新的關鍵因素都具有重要的影響，但是現有戰略更新研究尚未基于網絡演化的視角對此展開相關的研究，對于戰略更新視角下的服務化轉型問題仍缺乏足夠的解釋力。因此，本文透過網絡演化視角，結合戰略更新以及服務導向邏輯相關的研究發現，通過大疆創新科技有限公司的縱向案例研究，提煉出網絡演化視角下的制造企業服務導向戰略更新機制模型。這一模型從網絡演化和戰略更新的角度深化了服務導向邏輯理論的研究，也為制造業的服務導向升級提供了一定的理論與實踐啟示。

二、文獻綜述

1.從產品導向到服務導向的戰略更新

戰略是指對企業成敗具有關鍵影響的一種長期思維導向[11]。服務導向邏輯理論分別從制造業和服務業的角度出發，提出了兩種各具特色的戰略導向：產品導向戰略和服務導向戰略。首先，產品導向強調一體化的產品開發，企業目標明確地將所有用戶需要的價值打包到一個產品中，因此消費者可以通過一次性買斷產品來獲取相關的價值。在產品導向戰略中，企業只是價值的提供者，價值在交易過程中得到實現，所以供求雙方的關系在產品交易后基本終結[12]。其次，服務導向戰略強調“產品后”長尾服務市場的探索，企業權變地以產品為入口，以互聯網為渠道，挖掘用戶的潛在需求，適時地提供場景和素材協助用戶實現個性化的體驗。在服務導向戰略中，企業是要素的提供者，價值在消費的過程中由企業和消費者共同創造，所以供求雙方的關系在產品交易后才正式開始[3-4,13]。

現有服務導向戰略更新的研究主要分為兩類，一類是對服務導向邏輯的理論探索[4, 13-16]；另一類則是從產品導向到服務導向的演化路徑研究[3, 5, 17]。首先，從理論探索的角度。早期的服務導向邏輯理論研究主要對產品導向和服務導向兩種戰略邏輯進行了對比，從營銷的角度引出服務導向戰略以用戶需求為導向以及與用戶之間價值共創的特點[13-16]。隨著研究的不斷深入，相關學者開始注意到，服務導向戰略的實現不僅僅依賴于營銷思維上的轉變，還需要在資源的模塊化、網絡的連接與治理和流程柔性化等方面進行全面的升級，最終形成一個連結消費者和服務供應商的服務平臺甚至生態系統[4, 16]。其次，從轉型路徑的角度。相關學者分別從服務創新[5, 17]和企業與消費者之間協同演化[3]的角度對服務導向營銷升級的過程進行了討論。其中，服務創新的相關研究主要探討了服務創新實現的路徑，然而服務導向戰略關注的是一種持續與消費者共同創造價值的服務創新能力的形成，并非單一次創新的路徑問題；而企業與消費者協同演化的研究則較好地展示了企業如何構建與消費者之間持續價值共創的模式，然而其關注點主要聚焦于企業與消費者之間的連接與互動的構建，而忽視了企業作為一個平臺，連接供求兩端的特質。事實上，隨著物聯網技術的不斷發展，越來越多的產品不再局限于其基本功能，而是作為一種基于特定功能的模塊化整合平臺被打造而成[18]。例如，“小米電視”雖然也具有電視的功能，但是其本質是連接消費者和網絡娛樂資源的娛樂中心，另一方面為用戶提供更多更好的選擇，一方面也連接著娛樂產品的供應商，通過數據積累不斷優化供求雙方的匹配。

綜上所述，現有服務導向邏輯理論研究認為，服務導向戰略的實現需要構建一個以產品為中心，連接大量消費者與供應商的服務平臺。基于這個服務平臺，企業可以有效地調配用戶的價值創造力資源和供應商的生產要素資源，通過價值共創創造更佳的用戶體驗[3-4]。而成為服務平臺的前提，就是構建一個連結大量消費者和供應商的網絡，并嵌入網絡的核心位置。但是，現有研究僅關注到了企業和消費者之間需求端協同演化的關系，而尚未對圍繞著需求側和供給側的協同演化和作用機制進行深入的探討。網絡理論作為解釋企業與消費者、企業與供應商之間基于數字化產品為平臺的交互過程的重要理論工具[19]，對于探索制造企業的服務導向戰略更新具有重要的理論價值。

2.網絡演化與戰略更新

網絡是基于特定關系和治理結構連接而形成的行為人集合[20]，由于網絡對于資源和信息的流動具有重要的影響，因此也是企業戰略的重要前因變量[21]。具體而言，網絡主要通過兩方面的機制影響企業戰略：首先，是機會識別。由于網絡是調節企業信息來源的重要機制，其廣度和強度對于企業獲取信息的數量和深入具有重要的影響，因此可以被視為機遇的源泉[22]，而戰略更新的第一步就是對機遇的把握[23]；其次，是資源整合。在快速變化的市場環境中，企業戰略變化的速度不斷提升，而隨著戰略的變化，支撐戰略所需的資源也會產生相應的演變[21]。在這樣的情境下，企業很難依賴自有資源去滿足消費者的所有需求，而當企業需要來自外部資源的支持時，網絡就成為一個重要資源獲取以及整合的手段[24]。

現有戰略更新研究主要有三類，探索戰略更新前因變量的相關研究、探索更新過程的相關研究和探索戰略更新績效的相關研究[24]。其中，探索前因變量的戰略更新研究主要關注資源和學習對于戰略更新的影響[25-26]，這兩類研究分別從資源和學習的角度討論了戰略更新過程中的能力重構問題。其次，探索更新過程的相關研究分別從自上而下的高階梯隊理論視角[27-28]和自下而上的中下層員工視角來對戰略更新的過程展開討論[29]。最后，戰略更新績效的相關研究則主要關注企業對環境的匹配與適應問題[25]。可見，現有戰略更新研究尚未基于網絡演化的視角展開相關的研究，對于服務導向戰略更新的過程仍缺乏足夠的解釋力。

3.研究框架

隨著“互聯網經濟”對經濟和社會的影響不斷深入，企業和用戶之間的距離越來越近，接觸的程度越來越深，服務導向的戰略轉型對于絕大多數的制造企業來說，既是機會也是挑戰，從而受到實踐界的廣泛關注。現有研究對服務導向的戰略更新提供了較好的理論基礎和研究啟示。根據服務導向邏輯理論，服務導向戰略的有效實現，需要構建一個以產品為中心，連接大量消費者與供應商的服務平臺。網絡理論則為描述平臺的特征以及演化過程提供了必要的工具和基礎。綜上所述，本文提出基于網絡演化的戰略更新基本邏輯：企業通過網絡的構建和演化推動機會識別模式和資源整合模式的演化，從而最終實現戰略的演化。具體研究框架如圖1所示。

圖1 本文分析框架

二、研究方法

本文選擇的研究方法是案例研究，具體有以下2個理由：首先，轉型是一個管理實踐的過程，而案例研究有利于對實踐現象進行細致的描述[30]；其次，案例研究特別適合回答“如何”的問題[31]，因此在本研究中采用案例研究是比較恰當的。

1.案例背景

根據典型性原則和理論抽樣準則[32]，本文選取國際知名的消費級無人機制造企業——深圳大疆創新科技有限公司作為研究對象。自從2006年成立以來，該公司一直非常重視技術研發以及產品的優化，看似輕巧的航拍無人機，其內部融合了飛行控制系統、數字圖像傳輸系統、相機穩定云臺系統、飛行動力系統等多個復雜的系統。得益于對產品和服務創新上的不懈努力，大疆的銷售額蒸蒸日上，在沒有融資和上市的情況下，用了9年時間，在2015年把產品年銷售額做到60億人民幣、占據了70%的國際市場份額，員工達到3500人。進入2014年，雖然企業的銷量一路高歌猛進，規模也與日劇增，但是管理層也敏銳地察覺到，無人機市場受到越來越多的競爭對手垂涎，競爭的壓力與日劇增，僅僅靠內部的創新已經不足以維持自身的長期市場優勢。所以，這一時期，大疆開始推動平臺化轉型，從關注增長的數量向關注增長的質量轉型。經過近兩年的摸索，大疆已經在開放平臺轉型上面積累了大量的經驗，也鍛煉出了一批干練的人才。2015年底，大疆成立行業應用部，面向不同行業的企業提供專業解決方案，正式宣告進入“產品后”增值服務時代，并通過開放平臺，與大量相關的互聯網企業、線下服務企業結成聯盟，銳意為用戶提供更好的服務體驗。

圖2 大疆發展歷史過程中與本文相關的重要事件

2.數據收集和分析策略

本文的數據主要來源有5方面素材：對大疆公司管理層的深度訪談、公司網站、新聞報道、企業年報以及實地考察。訪談對象包括公司副總裁(TM)、市場部門總監(MD)、互聯網部門總監(ED)、資深運營經理3人(OM1、OM2、OM3)、資深產品經理2人(分別為PM1、PM2)，共8人次，平均時長約為45分鐘，最短30分鐘，最長90分鐘，訪談總時長6個小時。本文的訪談首先從副總裁開始，隨后是各相關部門總監，然后再請互聯網部門總監根據我們的要求推薦合乎本文研究需求的運營經理和產品經理接受進一步訪談。在數據分析和寫作階段，遇到重要問題未能在訪談中找到答案，或者被訪者對于同一事件的描述有出入的情況下，課題組會通過電話或微信等方式向被訪者進一步詢問或確認。

根據Pettigrew(1990)[33]的分析策略，縱向案例研究可以分為三步：第一步，整理訪談數據和二手資料，厘清大疆的產品戰略的發展過程、背景，尤其是從產品主導到服務化轉型的相關時間點和關鍵事件。在此基礎上，結合文獻對大疆的相應過程進行階段劃分，識別各階段的關鍵事件、行為及情境。第二步，本文重點關注每個階段的戰略行為，例如“機遇拓展”“資源整合”等。第三步，本文重點關注各階段大疆所處的網絡狀態，以及演進的內在機理。在這個過程中，運用圖表，將第二步的戰略更新(網絡演進的對象)和第三步的網絡演進過程組合起來，幫助理解網絡演化和戰略更新的關系。

本研究在數據分析前并沒有預設任何假說或命題，在數據分析過程中，對數據、理論和已有文獻進行反復比對，不斷提煉研究發現，直到達到理論飽和。當然，和所有由案例構建的理論一樣，本文的理論并非與現象完全匹配，而是接近現象且在最大程度上可以解釋現象的理論。

三、案例發現

Hoang和Antoncic(2003)[34]認為，在企業成長過程中的網絡演化可以從網絡結構、網絡治理兩個維度來展開分析。

首先，網絡結構的常見維度有：強度[35-36]、密度[36]、嵌入度[45]和開放度[37]。其中，網絡強度有利隱性知識的傳播，而弱強度的網絡則有利于新知識的擴散；密度則在創新的素材上影響創新的績效，密度越高，創新的素材就越多，績效就可能越好；嵌入度在認知和知識結構的一致性層面與創新績效存在關聯，網絡中的各方，在認知和知識結構層面的一致性越高，則創新的效率越高，創新績效越好；開放度在通常的情況下，對創新績效是一把雙刃劍，一方面，網絡越開放，引進的知識越多，創新績效越好；另一方面，開放的網絡同時容易帶來資產專用性的問題，尤其是在服務層面，虛擬的服務創新很難實現產權的清晰界定，因此開放也容易導致各方分享的意愿下降，從而損害創新績效[38]。

其次，網絡治理是維持和強化網絡有效性，促進網絡整合和資源流動的重要手段[19]。在動蕩變化的環境中，網絡治理很難持續依賴于固定的治理機制，企業既要識別機會，又要根據識別出的機會合理地整合資源[39]。因此，本文認為，戰略更新過程中的網絡治理既包括機會識別，又包括資源整合。 接下來，本文分別從網絡結構和網絡治理演化的角度，深入探討大疆戰略更新的過程。

1.產品導向階段(2006-2014)

大疆的創始人汪濤從小對飛行器很感興趣，在研究生階段，他帶著“讓航模能夠自由懸停”的研發目標開始了自己的創業之旅。終于，他在2006年成立了大疆創新科技有限公司，成立之初，定位是一家消費級無人機的制造廠商。作為一個極端注重產品品質和技術研發的創始人，汪濤在公司創立的頭兩年一直專注于技術研發，直到2008年，大疆的第一款產品——較為成熟的直升機飛行控制系統XP3.1才得以面市。出于對技術的執著，大疆產品創新的腳步從未停息，此后的每年都有新產品問世。

其中尤其值得關注的是2012年，大疆推出到手即飛的世界首款航拍一體機“大疆精靈Phantom 1”，這一產品的面世，確立了大疆未來幾年的市場地位。在“大疆精靈Phantom 1”面世以前，基于飛行器的空中攝像系統的震動非常大，這種震動直接導致攝相機拍到的視頻非常搖晃，即使通過后期增穩軟件調節也很難獲得平穩圖像。在此之前，這是一個困擾航拍飛行器的重大難題。從09年開始，大疆就以獨特的視角，大膽嘗試了一種前所未有的增穩云臺實現方案。公司最終以20人之力，歷時2年，成功研發出了被他們稱作“禪思”的增穩云臺樣機，能夠將相機抖動成功控制在了0.04度的范圍內，引發了無人機航拍領域的革命，大大降低了航拍的成本，使得航拍進入了大眾市場，同時也廣受影視行業的歡迎，從此造就了大疆在這個領域的絕對優勢。

然而，大疆并未就此止步，在接下來的幾年里，他們始終以用戶的體驗反饋為依據，不斷實現產品的升級換代。正如大疆公司副總裁所言：“如果要分析大疆成功的原因，最重要的是它始終專注于產品的態度。大疆完全是依靠其產品本身的優質體驗，贏得了國內外用戶的認可。”由于創始人汪濤是一個專注技術而不喜歡討巧的人，早年的大疆產品很少打廣告，主要的市場開拓，依賴的就是在“無人機航拍”這一領域的技術開拓、成本縮減、以及用戶體驗優化，進而在行業內口口相傳地形成口碑。所以，大疆的成功，在早年并沒有采用過多的市場策略，依賴的就是偶然發現的一片藍海，以及在此基礎上持續的產品優化。從大疆創立到2013年的7年間，產品銷量增長超過70倍。

網絡結構。在這一階段，大疆所處的市場網絡是傳統的天然社會網絡，即“完全開放”和“非嵌入”的網絡結構。其中，完全開放是指在客戶關系的層面，大疆尚未建立起與客戶之間的粘性，無法形成閉環，沒有穩定的客戶群，也沒有高效的數據采集方式，只能在既有的機遇下進行拓展；非嵌入則是指大疆的產品和服務之間各自具有獨立的標準，依賴于松散的耦合機制實現相互關聯，因此，沒有辦法基于產品嵌入到用戶網絡之中，客戶即便購買了大疆的產品，在后續服務上轉移到其他公司的同類型產品的成本是很低的。如果想要通過后續服務盈利，只能將其標準化，打包整合到原來的產品之中，即產品優化，來維持競爭力。因此，這一階段的市場開拓依賴的主要還是品質和口碑，除了基于產品導向的戰略不斷滿足用戶體驗，并沒有其他的辦法可以維系自身的競爭力。

網絡治理。在天然社會網絡結構下，企業與個人很難建立有機的聯系，用戶信息有限，很難提供比較有針對性的方式去提供個性化的服務。相對地，由于產品處于藍海市場導入期，用戶基數小而市場潛力大，標準化產品的需求還有很廣闊的挖掘空間，而且后進的競爭對手在技術上難以馬上跟進。因此，在這一階段，企業的最佳策略就是在偶然發現的藍海市場進行拓展，即拓展現有機遇；在此基礎上，有針對性地進行技術創新，優化產品，即資源優化。圖3展示了產品導向階段的網絡結構與網絡治理。

圖3 產品導向戰略階段的網絡結構與網絡治理

2.平臺導向戰略(2014-2015)

經過多年的耕耘，無人機市場在大疆持續開拓之下，前景變得越來越廣闊，同時也涌現出了越來越多的跟隨者。其中不乏大疆前任北美主管科林·奎恩和《連線》雜志前主編克里斯·安德森共同創立的3D Robotics，以及法國無人機廠商Parrot，這家公司2014年銷售額突破了9000萬美元。當然，還有來自中國本土的眾多山寨廠商，他們都渴望從規模不斷壯大的消費級無人機市場分一杯羹。這種趨勢讓大疆感受到了一定的威脅。在這樣的情境下，大疆為了更好地拓展用戶網絡，積極挖掘無人機潛在的應用領域，開始了其平臺化的嘗試。

大疆的平臺導向戰略主要體現在產品平臺化以及運營平臺化兩個方面：第一，在產品平臺化方面，大疆在軟件和硬件的層面都推出了開發者套件。其中，開源軟件開發平臺叫做SDK，基于SDK，客戶可以開發更加適合自身需求的產品。在美國，就有一家三維建模公司，為大疆精靈開發出一個APP應用。用戶安裝以后，指揮無人機圍繞一座大廈飛一圈，可以生成大廈的3D模型，這個應用在蘋果APP Store售價大約10美元左右；在硬件方面，大疆則推出了經緯M100和Guidance，分別是可靈活擴展的飛行平臺以及視覺傳感導航系統。第二，在平臺化運營方面，大疆于2014年底上線了“大疆社區”，為全世界的航拍愛好者以及無人機應用開發者提供了一個共享、互動、交流的平臺。其中值得注意的是“天空之城”板塊，“天空之城”是大疆社區中為航拍愛好者提供的作品展示與交流平臺。航拍愛好者在相互交流過程中，不斷深入挖掘無人機在航拍過程中的潛力，并相互推廣，形成一股推動產品和相關增值服務拓展的主要驅動力。最終，2013年到2015年，大疆的銷售額均實現了超越100%的增長。

網絡結構。在既有產品和技術經過“+互聯網”的平臺化升級后，大疆的市場結構發生了變化，形成了“部分開放”和“結構嵌入”結構形態。其中“部分開放”，形容的是一種只進不出的網絡范圍擴散狀態。這種狀態的核心是建立互聯網社區，讓用戶得以跨越地理限制，便利地組織各種線上、線下的活動。其中線上比較具有影響力的活動是“天空之城”社區上的航拍作品及技術交流；線下比較具有代表性的則是“飛手訓練營”等。借助高活躍度的社區，用戶相互之間針對大疆的產品應用和服務進行深入探討，在此過程中構建起基于大疆這個品牌的社群認同感及情感連帶。如此一來，老用戶粘性逐漸增強，對于增值服務的需求越來越大，新用戶持續加入，形成部分開放的結構；另外，“結構嵌入”則是形容用戶在購買了基礎產品后，在后續的應用中，需要依賴基于基礎產品的模塊化構件來滿足自身的體驗優化的過程[18]。在此過程中，由于用戶的消費體驗對于大疆提供的基礎模塊具有路徑依賴，從而產生了轉換成本，有力地鞏固了大疆的市場地位。

網絡治理。在平臺化的網絡結構下，由于社群的頻繁交互，產生了大量的應用經驗信息，大疆得以從中挖掘產品的應用機遇，另外，老用戶對新用戶進行應用模式推薦，也是一種挖掘潛在機遇的重要手段。在這一階段，為了盡快擴大市場，把握機遇，鎖定用戶，大疆致力于結合內外的開發力量，為自身的平臺產品提供模塊化部件，有效地提升了可隨意組合的互補性資源的范圍，大大提升了大家通過資源拼湊的方式來優化用戶體驗的效率。圖4展示了平臺創新階段的網絡結構與網絡治理。

3.服務導向戰略(2015-2017)

經過長時間的技術研發和一段時間的平臺導向拓展的嘗試，大疆逐漸探索出一些值得深度挖掘的行業機會。2015年，大疆基于前期的技術和應用數據積累，成立了行業應用事業部，主打以平臺型產品為基礎的增值服務創新。目前，在農業、能源、公共安全、文化創意、基礎設施領域都推出了具有自身特色的專業解決方案。其中，值得一提的是大疆的農業植保機，一套用于解決農藥噴灑問題的無人機。它能夠智能化、個性化地解決不同農地環境下的農藥噴灑問題，大大降低了人工噴灑對于工人健康的危害，也有效縮減了農業噴灑的成本。這套系統一經推出就大受好評，不到5個月就銷售了1000多套。

正如大疆創始人汪滔所說：“無人機市場終究是一個小眾的市場，永遠不可能成為有海量用戶的市場”。由于用戶量終究會去到一個極限，而當下的大疆也已經走過了10年，市場培育期逐漸接近尾聲，未來想要繼續實現增長，深度挖掘基于現有產品的增長服務，尤其是行業應用，是戰略發展的必然趨勢。如今，大疆在基于產品的增值服務領域已經越走越遠，在農業和影視行業的專業解決方案表現搶眼。尤其是在專業級影視攝像方面，由于多年來的應用數據積累，大疆已經能夠在某些細分環節上實現平臺、模塊部件、增值服務的壟斷閉環，為客戶提供個性化、高品質、智能化的服務體驗，并與這些領域的行業巨頭建立了長期的戰略合作伙伴關系，為它們提供長期的技術支持。2016年，大疆創新科技有限公司的銷售額有望突破100億元，其市場份額占全球無人機總銷量的70%，長期的競爭對手3D Robotics，也由于感到難以在消費級無人機領域超越大疆而宣布退出這一市場。

網絡結構。這一時期的大疆，在“+互聯網”的基礎上，不斷進行數據的積累與挖掘、用戶關系的持續強化，最終構筑出具有“完全封閉”和“有機嵌入”特點的“互聯網+”市場網絡。其中，“完全封閉”是指，在消費習慣逐漸形成之后，大疆的產品在某些細分領域已經建立起了積極廣泛的用戶基礎，繼續拓展用戶基數的可能性不大，于是，形成了用戶粘性高、流失率低，新增用戶也較為稀少的“封閉”狀態。圍繞著這些用戶，大疆又通過長期的數據積累和挖掘，幾乎可以為他們提供在特定場景內所有的需求，最終形成了一個“用戶閉環”。另一方面，“有機嵌入”則是指，隨著大數據和機器智能技術的不斷發展，大疆基于大數據和產品入口，可以為用戶提供智能化的服務模塊整合，從而實現個性化的服務解決方案，仿佛一個智能管家，以貼心、高品質的服務，讓用戶形成使用依賴。此時的增值服務，“有機嵌入”到了平臺產品之中，形成了一個“產品后”的服務生態系。在這一階段，產品本身的銷售已經不再重要，而增值服務成為主要的收入來源。

圖4 平臺導向戰略階段的網絡結構與網絡治理

網絡治理。在“互聯網+”的市場網絡下，大疆首先可以基于“完全封閉”的高粘性用戶群，深度挖掘用戶的使用習慣及偏好，提前預測用戶的消費趨勢，創造新興的機遇。其次，基于關系的嵌入，消費者和大疆增值服務團隊以基礎產品為端口，通過長期的數據分析和應用磨合形成了較好的默契，產品和服務可以有機結合，即通過資源的有機整合，實現非常個性化的解決方案。圖5展示了服務導向階段的網絡結構與網絡治理。

圖5 服務導向戰略階段的網絡結構與網絡治理

四、案例討論

經過上述的案例分析，本文認為“互聯網+”情境下，傳統制造企業的服務化戰略是一個以產品為中心的網絡構建和治理演化的過程，并且這個過程可以分為三個階段：產品導向階段、平臺導向階段和服務導向階段。三個階段中服務與產品的關系如圖6。

首先，在產品導向戰略階段，產品的功能是單一的，產品導向只能提升既有的功能。此時，企業在市場網絡的嵌入度低、開放度高，難以獲得有效的信息去進行太多新的嘗試。最佳策略是拓展已有的機遇，并且在原有產品的基礎上進行優化，以滿足用戶的需求，從而建構起最初的競爭優勢。

其次，在平臺導向戰略階段，產品成為了一個數字化端口，與模塊化的增值服務組合，形成多樣化的功能組合，從而為用戶提供多樣化的功能選擇，有效地提升了服務的針對性。此時，企業的產品已經取得一定的市場份額，形成了一定的用戶基礎。經過平臺導向拓展后，企業網絡發生了改變，具有結構嵌入和部分開放的特點。結構嵌入是指，平臺化以后，企業可以為用戶提供基于特定產品的增值服務，例如通過開放平臺，大疆可以在基礎的農業保植機產品之上，通過模塊拼湊的方式，為農戶提供如定軌巡航、劑量實時調節等個性化的增值服務。部分開放則是指，大疆基于現有的用戶形成網絡效應，在維持現有核心用戶群的基礎上，不斷吸引新用戶加入。在此前提下，平臺企業可以通過兩方面治理機制去維持自身的競爭優勢：一方面，是機遇挖掘，企業可以通過構建網上社區，組織范圍廣泛的線上線下活動，讓用戶之間在實踐過程中不斷挖掘產品的應用潛能；另一方面，則是資源拼湊，通過將產品與互聯網進行結合，形成“+互聯網”的物聯網產品，此時的產品成為企業為用戶提供增值服務的交互界面，例如大疆的M100。在基于產品的交互界面基礎上，以用戶參與的社群互動挖掘機遇，進而對模塊化構件進行整合，快速地滿足需求，進一步建構起用戶對基于產品的增值服務的依賴。

最后，在服務導向戰略階段，企業以核心平臺產品為基礎，建構起了一個生態系統，在大數據和智能云的引導下，為用戶提供特定場景下的個性化的解決方案。此時，企業的用戶群基本培育成熟，新增用戶數量逐漸減少，企業業務增長的目標從“產品銷售”轉向“‘產品后’的增值服務”。此時的企業，經過平臺導向階段的使用習慣和用戶關系的培育，逐漸形成完全封閉和有機嵌入的網絡。在這樣的情境下，服務導向型企業可以繼續通過兩種治理機制來獲得戰略優勢：第一，是機遇創造，由于產品經過長期的優化，技術接近成熟，不同競爭廠商之間產品功能的差距越來越小，彼此間的競爭優勢主要來源于優質的增值服務。而在增值服務競爭的層面，具有長期的用戶數據積累和分析基礎的企業更具優勢，他們已經和用戶形成了互通的知識體系，彼此對于對方的需求和習慣都有了清晰的了解，可以通過預測用戶的需求，創造新的機遇來開拓市場。第二，是資源整合，同樣基于大數據和長期的交互，彼此間的理解深刻，交流互動的效率很高，模塊化發展達到極其高的水平。同時，智能化系統還可以對這些及其細分的模塊進行有機整合，高效地為不同用戶提供極其個性化的服務。由于這種服務以長期的數據積累為基礎，因此擁有數據的企業可以和用戶之間維持極高的粘性。

另外，本研究還發現，“互聯網+”情境下傳統制造企業的服務化過程是一個有機的動態變化過程。在此基礎上，本文提煉出“互聯網+”情境下傳統制造企業的服務化的過程模型(圖6)。模型在基于產品的服務網絡和用戶關系網絡的兩個維度下，展示了“互聯網+”情境下傳統制造企業的服務化的過程。通過以上研究，我們識別出了三個過程、三種網絡結構、三種網絡治理機制，兩大演化路徑。它們的組合在一定程度上展示了各階段下的狀態(網絡結構)、應對措施(治理機制)以及結果(轉型績效)。首先，三個過程是：產品導向、平臺導向、服務導向，這一發現有效地拓展了[40]的觀點，即從產品導向戰略到服務導向戰略必然要經歷一個戰略更新的過程，而本文將這一動態過程的中間階段定義為平臺導向戰略階段。同時，這延續了Tai Tsou(2012)[41]和Berry等(2006)[42]基于產品的服務導向戰略更新的研究方向，以及在“互聯網+”的情境下深化服務生態系統[43]方面的研究。

圖6 產品導向到服務導向的三個階段中服務與產品的關系

其次，三種結構是指：“開放+非嵌入”型，“部分開放+結構嵌入”型，“封閉+有機嵌入”型，在已有的創新網絡文獻中，探討網絡結構不同維度與創新績效之間關系的文獻很多[35-36, 44]，本文把用戶和企業組成的創新網絡的分析維度定位于嵌入度和開放度兩個維度，這種劃分方式是對現有文獻的推進。

再次，三種治理機制分別是“拓展機遇+資源優化”型，“挖掘機遇+資源拼湊”型，“創造機遇+資源整合”型，通過這樣的整理，本文將機遇的把握和資源的整合兩個工具引進到了網絡治理的范疇中。可見，基于用戶和企業的服務創新網絡是一個目標一致的互惠型網絡，適合使用社會網絡的理論視角去分析[45]。這與企業集群所組成的創新網絡中，彼此一方面想要實現知識的交流，另一方面又要防范機會主義行為的過程存在本質的差異，是一個不同的研究情境。同時，在資源優化和資源整合的中間，夾雜著資源拼湊的過程，則進一步印證了王國紅等[46]對于資源拼湊過程的思考，并從情境上，深化了這一理論的脈絡。

最后，本文識別出了“基于技術的關系網絡演進”和“基于關系的技術網絡演進”兩大演進路徑，借用李維安(2014)[47]提出的技術網絡和關系網絡概念，對傳統制造企業的“互聯網+”(即物聯網化)過程進行了描述。圖7中各個概念的解釋請見表1。

五、結論與啟示

1.理論貢獻

本文的理論貢獻主要體現在以下幾點：

第一，從戰略的角度拓展了從產品導向邏輯到服務導向邏輯的研究。已有的服務導向邏輯研究已經充分說明，傳統制造業的服務導向轉型具有非常重要的理論和實踐價值[3]。但是現有研究主要從理論上探討了產品導向邏輯和服務導向邏輯的差異，并從營銷的角度探討了產品導向邏輯到服務導向邏輯轉型過程中的企業與消費者協同演化過程。然而，轉型本質上是一個戰略更新的過程，除了維系與消費者之間的關系，還將需求側和供給側結合，并關注機會識別和資源整合的因素[24]。本文從戰略更新的角度解釋了制造企業從產品導向到服務導向的轉型過程，從戰略的層面為服務導向邏輯的研究提供了一個新的分析框架。

第二，構建了基于網絡演化的制造企業服務導向戰略更新模型。現有企業服務導向邏輯認為，企業服務導向戰略更新的重點在于構建一個連結大量用戶和供應商的雙邊網絡，并嵌入網絡的中心，最終成為用戶的創造力資源和供應商的生產要素資源的配置者[4]。但是，現有研究尚未對制造企業的網絡構建和網絡嵌入機制進行探討。本文借用網絡理論的工具，從網絡治理的角度解析了制造企業網絡結構和嵌入的演化，為“互聯網+”情境下的戰略更新提供了一個分析的新視角。

圖7 制造企業從產品導向到服務導向的網絡演進路徑

非嵌入概念釋義用戶和產品的增值服務之間沒有形成鑲嵌關系典型證據大疆在創業階段,無人機和相關增值服務之間相互都是標準化,例如保修。用戶既可以采納大疆的增值服務,也可以采用其他廠商的增值服務結構嵌入概念釋義用戶以“+互聯網”的產品為界面和端口,與后續增值服務形成鑲嵌關系典型證據在大疆平臺化以后,想要使用大疆的增值服務,必須使用基于SDK平臺開發的應用有機嵌入概念釋義用戶以“+互聯網”的產品為界面,與后臺基于“互聯網+”大數據、智能化的個性化服務形成相互高粘性的依賴關系典型證據大疆經過多年為影視行業提供高品質的航拍產品,形成了大數據積累,能夠以自身的航拍設備為基礎,提供全套的專業解決方案,由于方案個性化程度高,體驗好,用戶逐漸對大疆的服務形成依賴,甚至將特定的流程全部外包給大疆完全開放概念釋義產品與用戶之間沒有形成黏性,也沒有穩定的客戶群典型證據在創業期,大疆缺乏數據技術,無法識別用戶,用戶購買產品后,并不一定會繼續購買相關的增值服務部分開放概念釋義產品形成了一定的高粘性的客戶群,并且持續有新客戶加入,是一種只進不出的狀態典型證據在成長期,大疆通過天空之城等社群的建構,以及逐漸成熟的品牌影響力,形成了比較穩定的客戶群,流失率低。同時,也不斷有新的用戶加入完全封閉概念釋義以產品為入口,形成一個增值服務的閉環,用戶高度依賴于產品的服務生態系統典型證據在成熟期,大疆特定細分市場的用戶增速已經越來越慢,業績的增長主要依賴于固定客戶群的長期增值服務需求資源優化概念釋義不對產品本身的功能進行根本性的改變,在既有的基礎上更新典型證據大疆的航拍產品每年都會推出新的型號資源拼湊概念釋義通過模塊化的服務構件進行簡單的組合,對基于產品的增值服務功能進行改變或優化典型證據通過SDK、M100等平臺組件與外部模塊的組合,大疆可以快速開發航拍器的新應用場景資源整合概念釋義通過大數據,智能化地對模塊化程度極高的服務構件進行整合,為用戶提供個性化服務典型證據大疆在專業影視拍攝領域能提供穩定畫面拍攝的全套解決方案,包括器材和服務拓展已有機遇概念釋義縱向地沿著已有機遇的路徑基礎上進行進一步的延伸典型證據大疆偶然發現了無人機航拍的消費級需求,在這一領域持續推進,民用無人機市場空間已經從開始的無人關注,到如今估值超過500億元挖掘潛在機遇概念釋義在產品的基礎上,沿橫向和縱向的角度探索不同的方向和可能性典型證據大疆通過提供開放平臺SDK,讓不同的開發者開發具有特色的模塊化功能,探索無人機應用的不同可能,如今已在農業、測繪、公共安全等領域找到了應用場景創造全新機遇概念釋義基于大數據,跳開既有的機遇基礎,創造全新的可能性典型證據大疆基于長期的行業應用數據,發現了地面拍攝過程中,小型抗震設備的潛在市場,跳出無人機市場,開發出了“靈犀”系列手機云臺基于關系的技術網絡演進概念釋義在技術網絡的基礎上產生關系依賴。其核心是基于大數據的人工智能網絡,雖然是機器網絡,卻能“像人一樣”為用戶提供個性化的貼心服務,從而建立起人與機器之間的信任和依賴的關系典型證據大疆DJI Phantom 4作為一個航拍器,它個性化地幫你考慮到了絕大多數環境,能自動識別障礙物,自動生成路線規劃,擁有更強的抗風能力和速度,甚至還幫你搭建好了一個社交環境和視頻后期編輯,仿佛一個優秀的私人助理基于技術的關系網絡演進概念釋義以互聯網技術為基礎的人際關系網絡,例如網絡社群。具體來說,是通過互聯網技術來優化人際關系網絡,跨越地域的限制,互動的方式也更加豐富,大大增強傳統關系網絡的范圍和強度典型證據大疆設立“天空之城”社區,構建在互聯網基礎上的用戶人際交互網絡

第三，在過往的戰略研究中，既有針對網絡結構和戰略之間關系的研究[48-49]，也有針對網絡治理和戰略之間關系展開的研究[50-53]，但是兩方面的研究相對割裂，并沒有體現出網絡和戰略間的協同演進關系[54]，本文通過將網絡結構和網絡治理兩個維度結合的方式，打開了服務導向網絡動態演進過程的黑箱，對現有網絡理論進行了補充；另外，本文識別出了基于關系的技術網絡和基于技術的關系網絡，豐富了李維安等(2014)[47]提出的關系網絡以及技術網絡概念。其中基于關系的技術網絡是指建立與大數據、智能化的人格化互聯網技術，雖然是機器網絡，卻能夠貼心地為用戶提供個性化的服務，從而建立起信任和依賴的關系。而基于技術的關系網絡，則是指通過互聯網技術來優化的人際關系網絡，可以跨越空間的限制，互動的方式也更加豐富，大大增強傳統關系網絡的范圍和強度。

最后，本文通過技術網絡和關系網絡的組合，對“互聯網+”的內在機理進行了學術層面的探索，也為物聯網領域的戰略研究提供了分析的框架。具體機理見圖8。

2.實踐意義

隨著互聯網的普及和服務經濟的發展，傳統制造企業的服務化轉型不僅關系到千千萬萬中小制造企業的生存和發展，對于國家“供給側”戰略轉型也具有深遠的意義。本文通過對大疆創新科技有限公司的服務化轉型過程進行案例歸納，為傳統制造企業的“互聯網+”，即向著物聯網的方向轉型，提供了一個戰略框架。

首先，傳統制造企業想要借助互聯網進行服務化轉型，必須經過一個平臺導向戰略的階段，即將原本功能單一的產品，圍繞著自身的核心技術優勢，轉化為一個可以嫁接外部模塊資源的基礎原件。在保障自身核心技術領先的前提下，開放平臺，吸引盡可能多的外部參與者共同開發，充分探索應用的邊界，從而不斷擴充自身的用戶數量。另一方面，基于產品的互動社區建構也是服務化轉型過程中不可或缺的要素，社區既可以引發用戶之間的互動從而觸發新的應用機會，也可以讓用戶之間通過互動，增進彼此圍繞著平臺產品的衍生出的品牌認同，進而大大增加用戶對相關增值服務的粘性。

其次，傳統制造企業服務化的終點，必然是基于大數據的智能服務生態系統，這一生態系統與用戶的特定應用場景深度結合，形成閉環，與用戶的使用習慣和體驗偏好實現個性化的無縫對接，從而累積起高粘性的用戶群體，構筑起鞏固的競爭壁壘。這個發現，對于傳統產品的“互聯網+”以及“物聯網化”，都具有一定啟示意義。

3.局限性與未來的研究方向

本研究采用縱向案例研究方法，盡管已經盡量選取了最具代表性的案例，但是大疆的歷史只有10年，包袱小，觀念新，轉型的難度較小，得出的結論是否具有可推廣性，仍然需要進一步的實證檢驗。未來應該選取范圍更廣，行業更加豐富的案例進行深入的剖析。此外，本文選取了網絡結構和網絡治理兩個角度來討論服務創新戰略，這只是網絡理論與服務創新戰略的很小一部分，未來可以嘗試采用網絡的其他維度或分析工具對這一問題進行深入的挖掘，期望在未來的研究中，能夠逐步建構起一個理論體系。

圖8 互聯網情境下制造企業從產品創新到服務創新的網絡與治理演進路徑