中國企業家的戰略抉擇

姜汝祥

“失去的10年！”這是某民營經濟的先發地企業領軍人物，對所在區域企業家的群體性迷失做出的痛心疾首的反思。他是針對某些企業對突如其來的互聯網大潮反應遲鈍而言的，既有的成功常常會成為轉型的負累。但問題是，如果有的企業失去了可以再追回來（比如他的企業）而抓住了機會的企業又紛紛會失去，得失之間起決定作用的又是什么？

作者對中國企業家在歷次戰略性機遇期的抉擇，以“得”說“失”。呼吁從“內戰”到“內功”，從戰略機遇到核心能力，打造不確定環境下的確定性力量，這應該是中國企業家尤其是民企領袖的集體顯性功課了！

中國經濟在這幾十年最大的一個變革，就是創造了一個特殊的群體，那就是以經營企業為生的企業家階層。這一階層不僅改變了中國財富的分布，同時也改變了中國經濟的運營方式，可以說，這一階層的選擇，對中國經濟的發展有著重要的作用。

本文通過回顧與總結40年來中國企業家的主流選擇，力圖回答一個問題，那就是：中國的企業家如何在戰略上做出正確的選擇，才能驅動中國經濟再上層樓？

1978年—90年代中期中國企業家第一個階段性選擇：市場化

中國改革初期，重點是打破傳統的計劃經濟，向社會主義市場經濟邁進。我們都知道，過去的企業大多叫“廠”，不叫公司，意思是說它是一個計劃體制下的生產機構，不是市場體制下創造價值的體系。

把“廠”改為“公司”，也就創造了第一批“企業家”，因為公司需要有人做抉擇，需要有人來承擔責任，同時也能夠“讓一部分人先富起來”。所以在當時，出現了三類企業家，一類是國有企業“承包”，另一類是國有參股，當然還有第三類，那就是民營企業。

中國最著名的企業家中，海爾張瑞敏、TCL李東生屬于“承包改制”型的創業者，聯想柳傳志、萬科王石屬于國有資本參股的創業者，而華為任正非則屬于“民營企業”。

這一代企業家有兩個特點：

第一，他們經歷過傳統的計劃經濟體制，深知傳統體制的弊病，更知道市場的價值，所以，他們很珍惜擁有的機會，無論碰到什么樣的困難，都不放棄追求。柳傳志曾經講過一個小故事，為了一批進口產品，去找政府部門審批，結果被某個辦事員刁難，為了能夠做成這筆業務，他盡力地說好話，才把事情辦了。這個故事，可以說是當年這批企業家的真實寫照，這反映了早期的中國企業家的地位是非常低的，社會并沒有完全認可他們的價值，也沒有給予他們足夠的尊重。

第二，市場空間巨大，他們每個人都在一個領域開創了一個行業。

當所有的資源都由政府控制的時候，這同時也意味著市場就是一個空白，所以，第一代企業家幾乎都是自己所在行業的開創者與領軍人，比如張瑞敏是家電行業的領軍人，柳傳志是IT行業的領軍人，王石是房地產行業的領軍人，而任正非是通信設備的領軍人。

如果要用一句話來總結1978年到20世紀90年代中期，中國企業家的歷史使命的話，我們可以說他們都是在為一個使命奮斗，那就是成為市場的主體，讓經濟主要由企業家推動，而不是由政府部門的指令推動，從而讓中國經濟進入市場化時代。歷史應當記錄下這一代企業家的歷史功績，他們在當時艱難的環境下，選擇了向市場要效益，向市場要財富，為消費者提供了大量的產品，為中國經濟的發展作出了重大貢獻。

20世紀90年代中期—21世紀之初中國企業家第二個階段性選擇：國際化

2000年之后的中國企業，進入了WTO時代，這一時代的特點是國際化。

2001年正式加入WTO，世界的大門對中國打開，中國企業獲得前所未有的歷史機會。

這一時期中國的企業家們都對未來充滿了希望，他們學GE的韋爾奇如何管理企業，學可口可樂如何做營銷，學寶潔公司如何尊重消費者，學《基業長青》如何把企業做成百年老店。

可以這么說，這是中國企業家的黃金時期，他們紛紛以國際一流企業的標準要求自己，制訂了雄心勃勃的計劃，把目標定在十年后進入世界500強榜單。他們相信，今天的中國企業就如同當年崛起的日本企業，成為世界級的品牌與企業。這就催發了聯想兼并IBM，TCL兼并阿爾卡特等國際化并購行為。

與此同時，出口導向的經濟也催生了一大批“草根型民營企業家”，他們的規模雖然不大，但卻憑借成本優勢，成功地成為國際產業鏈的一個環節，中國企業也進入了所謂的“世界工廠”階段。

這一階段的企業家戰略抉擇，可以用一句話來描述，那就是“國際化”。

21世紀之初—當下中國企業家第三個階段性選擇：資源化與互聯網化

2008年的金融危機，中國經濟一枝獨秀，為世界經濟的復蘇做出了重大貢獻。由于貨幣大量流向房地產，導致房地產異常火爆，正是在這個階段，很多優秀公司在利益的誘惑下進入房地產，并從房地產中獲得巨大的收益。

是的，它們都是優秀企業，無論是海爾、聯想，還是美的、TCL等等，都開始在房地產上發力。我們知道，房地產是一個高度依賴行政權力與金融的產業，因為土地是由政府控制的。企業一旦進入了房地產，就必然要較多地與政府、銀行打交道，去爭取“資源”來獲得比較優勢。

事實也正是如此，這一時期也崛起了一批“復合型”的公司，這些公司的特點是高債務、高收購、高占有資源，比如海航、萬達、復興、恒大、寶能等，都是通過整合資源或資本運營而成長為中國企業規模中的佼佼者。

另一方面，從2010年開始，以阿里巴巴為代表的互聯網企業開始成為中國經濟的主角，電商成為中國經濟的一大亮點，大量的互聯網創業企業涌現，中國進入了互聯網時代，而互聯網也讓中國企業家的戰略選擇發生了重大變化。表現在：

1.由于互聯網存在著所謂的網絡效應，所以“免費”與“價格戰”幾乎就成了互聯網企業的標配，這樣的結果是資源大量浪費，共享單車就是一個例子。

2.互聯網企業經營有一個特點，就是融資上市模式，公司在發展過程中大量融資，使得中國的風險投資產業獲得了巨大發展，同時也讓中國企業家進入所謂的“資本運營”時代，很多企業家沒心情去踏踏實實做企業，而是總在想如何快速融資上市賺快錢。

結語：幾點忠告

通過前面簡短的回顧與分析，我們看到了什么？我們看到的是中國企業家群體已經成為中國市場經濟的主體，甚至可以這么說，他們的走向決定著中國經濟的興盛。遺憾的是，這個群體的戰略能力與他們的體量并不相稱，甚至很多人至今還沉醉在表面的繁榮中。下面幾個方面需特別值得注意：

1.從市場化、國際化到資源化與互聯網化，中國企業一步一步在往縱深的方面發展，市場化是企業競爭環境，國際化是企業運營機制，資源化與互聯網化是企業競爭方式。這三步中，第一步是基礎，第二步是核心，第三步是擴張；現在的問題是，很多企業第一步、第二步都沒有走踏實，就想狂奔。

也就是說，企業的競爭并不是產品的競爭，而是市場與客戶的創造；不是關起門內斗，而是走向全球范圍內的較量。這需要我們的企業家要站在全球化的高度，要從客戶與市場的角度，看待自己的優勢與劣勢。遺憾的是，恰恰相反，我們不少企業在市場化與國際化上收回步伐，越來越在“內戰”上下功夫，而不是在“內功”上努力。這樣，表面上看起來很強大，其實是虛胖。

2.隨著中國經濟的強大，中國很多企業的規模都可以排在全球前列，但我們一定要分清楚“大”與“強”之間的關系。為什么強大的恐龍會滅絕，就是因為恐龍適應不了新的氣候與環境變化。很多中國企業的規模很大，但這種規模大多源于中國經濟的增長紅利，比如房地產、汽車、金融企業、電信行業中的巨頭，都是源于政策紅利，一旦這種政策紅利消失，這些企業就會像恐龍一樣難于適應環境的變化。

在這一點上，中國不少企業家被這十多年的繁榮給迷惑了，他們不懂得企業真正的強大，是建立在對市場的適應上，更是建立在組織與制度文化的打造上，一味滿足于通過資源的簡單疊加來獲得“巨無霸”身份，這其實是很危險的。

3.與國際的互聯網巨頭比起來，中國的互聯網企業有著得天獨厚的優勢，那就是中國龐大的人口基數與快速增長的經濟，比如京東，光是中國市場就足以讓它成為世界五百強。這樣的結果是，很多互聯網企業是靠市場壟斷來獲得增長，也就是說，壟斷讓相當一批互聯網巨頭放縱自己的企業，為了獲利不擇手段。比如百度的競價排名、淘寶的刷單、滴滴的司機管理，這些方面都出現過問題。當然，有問題很正常，但如果這些問題的出現是因為自己的壟斷地位造成的，讓消費者沒有選擇的權利，這問題就大了。

作者：北京錫恩管理顧問公司總裁