做久別做大：民企的戰略定力

對于民企，似乎再沒有比現在更需要戰略定力了。紛紛擾擾的輿論之下，你需要冷靜、冷靜再冷靜。也許真正的企業家精神就是理性與感性相交融的產物。你需要勇往直前的“精神”，但必須有個定語—專業的。

決策力來自于對戰略性機遇的洞見，對專業與常識的敬畏，以及企業家本人的抱負等。

這是一篇遲發的大文章，來自于品牌經濟學理論創立者、山東大學博導孫曰瑤教授的建言。他堅信，如果中國企業找到另外一種定力，而不是慣性的機會性思維，將會發掘出更大的無窮性。

這是一種被深埋的、無爭的資源寶藏。

今年以來，圍繞白酒行業“新物種”—江小白的市場變化，出現了褒貶不一的觀點。作為一個在互聯網時代成功崛起的“新生事物”，能夠持續引起關注，本身就是其產品的社交屬性使然。但我認為，從深層意義看，這場爭論的背后，本質上是對民營企業戰略邏輯的理解不同。

—民營企業的戰略抉擇，這在當下似乎是件無比重要的事情。

我之所關注江小白，是欣喜于該企業在運營品牌的過程中，部分策略符合品牌經濟學的基本原理。我發現各種質疑聲中，有一種觀點說江小白難以做大。問題來了—

像江小白這樣的民企，為什么一定要做大呢？這就是此文的立意所在！

我在從事企業管理研究與咨詢的二十多年的實踐經歷中觀察到，幾乎每個民營企業老板都會有意或無意地追求做大做強。而由此垮掉的民企中，距今最近的一個就是山東晨曦集團。我也一直直接或間接地提醒民企老板：做大可以是夢想，但千萬別實踐—因為民企唯一的選擇就是做久。

為什么呢？下面從中國特色社會主義市場經濟的基本理論出發，就民企為什么做久別做大、如何避免產業鏈陷阱、做久的四維模型等方面，逐一展開論證與論述。

一、為何民企只有做久一條路？

國有與集體企業必須做大，否則無法體現公有制經濟的主體地位。在這個基礎上，才是個體、私營經濟的空間。

首先，請認真閱讀《中華人民共和國憲法》（2018.3.11）第一章《總綱》第六～十三條。千萬別以為憲法和你沒關系，其作為根本大法，任何法律都不能違反。

第六條：中華人民共和國的社會主義經濟制度的基礎是生產資料的社會主義公有制，即全民所有制和勞動群眾集體所有制。社會主義公有制消滅人剝削人的制度，實行各盡所能、按勞分配的原則。

國家在社會主義初級階段，堅持公有制為主體、多種所有制經濟共同發展的基本經濟制度，堅持按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度。

請注意一個關鍵詞：“主體”，而不是“主導”。

第七條：國有經濟，即社會主義全民所有制經濟，是國民經濟中的主導力量。國家保障國有經濟的鞏固和發展。

這里用了“主導”一詞。主體是數量優勢，主導則是制高點優勢。這里的關鍵詞是“保障”。

第八條：國家保護城鄉集體經濟組織的合法的權利和利益，鼓勵、指導和幫助集體經濟的發展。（摘錄）

請注意，這里用了“保護”一詞。而關于個體、私營等非公有制經濟，則在第十一條規定。

第九條：礦藏、水流、森林、山嶺、草原、荒地、灘涂等自然資源，都屬于國家所有，即全民所有；由法律規定屬于集體所有的森林和山嶺、草原、荒地、灘涂除外。

國家保障自然資源的合理利用，保護珍貴的動物和植物。禁止任何組織或者個人用任何手段侵占或者破壞自然資源。

例如某省制定了太陽能、風能探測開發利用，需要報氣象局審批，就是以此為依據。

第十條：城市的土地屬于國家所有。

農村和城市郊區的土地，除由法律規定屬于國家所有的以外，屬于集體所有；宅基地和自留地、自留山，也屬于集體所有。

國家為了公共利益的需要，可以依照法律規定對土地實行征收或者征用并給予補償。

任何組織或者個人不得侵占、買賣或者以其他形式非法轉讓土地。土地的使用權可以依照法律的規定轉讓。

一切使用土地的組織和個人必須合理地利用土地。

由此知道，城市擴大范圍，首先要把農村土地收購為國有土地，然后才能用于各種項目建設。也就是說，所有民企所占用的土地，都是國家所有。

第十一條：在法律規定范圍內的個體經濟、私營經濟等非公有制經濟，是社會主義市場經濟的重要組成部分。

國家保護個體經濟、私營經濟等非公有制經濟的合法的權利和利益。國家鼓勵、支持和引導非公有制經濟的發展，并對非公有制經濟依法實行監督和管理。

請特別注意一個關鍵詞：“保護”。問題在于民企并沒有立法權，全國各地實際發生的新官不理舊賬的問題，網絡一搜，很多。是否“合法”，不是民企能說了算的。

國家對集體經濟是“鼓勵、指導和幫助”，國家對非公有制是“鼓勵、支持和引導”以及“監督和管理”。若有甲乙兩個私營的民企，一個營業額10億元，一個營業額100萬元，請問國家依法監督和管理時，更偏向哪一個？

第十二條：社會主義的公共財產神圣不可侵犯。

國家保護社會主義的公共財產。禁止任何組織或者個人用任何手段侵占或者破壞國家的和集體的財產。

第十三條：公民的合法的私有財產不受侵犯。

國家依照法律規定保護公民的私有財產權和繼承權。

國家為了公共利益的需要，可以依照法律規定對公民的私有財產實行征收或者征用并給予補償。

請注意行文用詞的輕重分量。

學習了中國現行的根本大法的這八條，應該認識到國有經濟的主導規定，決定了國有企業必須做強，從而在一切資源上可以獲得國家保障。而作為主體的公有制經濟的國有與集體企業，則必須做大，否則無法體現主體地位。在這個基礎上，才是個體、私營經濟的空間。

二、為何金融有風險民企還要碰？慣性行為太可怕

為什么國內公司不惜冒死借貸也要擴大產能，而美國某泡菜公司生意紅火卻堅決拒絕做大？

中國幾乎所有的大中型金融機構，尤其是幾大商業銀行、證券公司、城市商業銀行等，幾乎清一色的國有。國有銀行對國有經濟（國有企業）的貸款，一旦出現壞賬，可以承擔經濟責任，但至少不用承擔出現壞賬后國有資產流失的政治責任，而給民企貸款，就得承擔這個政治責任。這就是民企貸款難的重要原因。

案例1：追求增產的X家具為何垮掉了？

X家具始建于1997年，年產值5000萬元。從2011年起，該廠共借1000多萬元的高利貸，月息5分、年利高達79.58%，短短三年時間原本紅火的家具廠被高利貸吸空。

【注：從（1+0.05）12-1=0.7958，可知年利率為79.58%。問題是該民企樂意借高利貸嗎？曾經遍布大街的各種所謂的投資公司，在很多程度上，是解決國有商業銀行利率和市場利率之間差額的。】

之前，X家具廠房內機器轟鳴、人頭攢動，一片繁忙的景象；廠區門口每天都有進料、銷貨的大卡車排隊。后來，這個家具廠內設備、庫存被債主們一搶而光，偌大的廠房空空蕩蕩、塵土滿地。

X家具的厄運始于2009年的擴張。當年，老板A決定投建1.2萬平方米的新廠。為了這一項目，他一面從民間以2分的月息四處借款，一面從多家銀行進行融資。看到工廠生意興隆，員工B也發動親朋湊了100多萬元，貸給老板。

【注：這正是擴張惹的禍！如果不擴張，企業就不會借高利貸。當然，有人會說，不擴展，就沒法發展。這就是問題所在，產能擴張是增長，但不是發展。所謂發展，是指階段的提升。比如，從初級加工提升到深度加工。另外，如果老板從員工或社會上集資超過一定人數，就屬于非法集資。需要弄清楚的是，發財不等于發展，這不是玩弄文字游戲，而是名不正，則言不順；言不順，則事不成。“發財”就是財富的數量增加，中國自古就不缺乏大財主，但為啥富不過三代？就是因為發財了，但沒發展。

從發展的角度，在人、財、物等資源一定的條件下，依次有六個階段：產品階段、成本階段、技術階段、銷售階段、市場階段、品牌階段。從產品到品牌，屬于推動模式，從品牌到產品，則屬于拉動模式。該家具廠的經營還處于產品階段，也就是蓋廠房買設備，增加產品產能；而江小白之所以短期內異軍突起，恰恰是從品牌入手，然后拉動運營。而后來出現的市場問題，恰恰是對品牌的理解出現的偏差所導致的預期偏離。如果能夠拋棄廣告思維下的品牌邏輯，這個預期偏離是很容易解決的。】

員工B萬萬沒想到，恰恰是這一投資，讓紅火的家具廠陷入了高利貸的泥潭。原來，近些年老板A相繼從工行、建行、萊商銀行、青島銀行、農村信用社共貸款1600多萬元，貸款期均為一年，大多被用于建設廠房、購置設備、采購原料等。

【注：為什么貸款期均為一年？其實就是流動資金貸款，老板將流動資金貸款用于廠房和設備購置，本身就屬于違規使用貸款。民企要獲得銀行的固定貸款，前提之一就是獲得發改委的立項。】

可是，家具廠的投資周期一般要三四年，遠遠大于貸款周期，每當貸款到期，老板A只能去當地民間借貸公司借高利貸，以圖銀行續貸。作為會計，員工B記得，2010年X家具的銀行貸款只有100多萬元。隨著企業投資的加大，銀行貸款不斷增多，老板的高利貸也不斷加大。

【注：民企借高利貸的根本原因，就是緩解流動資金貸款與固定資產貸款的時間差。為了獲得銀行續貸，必須先還上已到期的流動貸款，前提是能夠順利獲得新的流動資金貸款。其實，在歐美等國家、地區，固定資產尤其是設備類的投資，基本都屬于租賃模式，而不是抵押貸款模式。租賃不僅可減少對固定資金的占用，而且能盡可能地使用最新設備。】

引發X家具資金鏈危機的導火索是2012年底某城市商行在200萬元貸款到期后，突然決定不再續貸。從此，老板A再也沒能還上任何一筆高利貸。2013年7月，工廠里突然出現了七八個高利貸公司的人上門討債。他們天天吃住在廠里，打牌喝酒，強行阻止企業與客戶的卡車進出，為此廠里報了兩次警。當年8月，一家高利貸公司為逼債甚至綁架了老板的兒子。

由此可以看到，不能說該老板不努力，但企業做大所需要的固定資產貸款，他很難解決。

問題不是貸款難。我想說的是：賺錢難道真的只有增產做大這一條路嗎？再看以下這個案例，你就發現不是這樣，一定還有其他道路。

案例2：亨氏為何堅決不增產？

亨氏公司成立之初，只是一個普普通通的食品公司，它是怎樣脫穎而出并確立了業界老大的地位呢？

美國西賓夕法尼亞盛產山葵，山葵根部柔軟，纖維較少，味道辛辣，用醋泡過后，是一種很可口的風味菜。1869年，亨氏公司創始人亨利·亨氏創辦了一家專門生產這種風味菜的公司，當時市場上已經有多家同類型的公司了，其中的幾家公司，已經擁有了相當大的規模，因此競爭非常激烈。亨利苦苦思索，怎樣才能讓自己的產品與眾不同呢？

亨利發現，所有同類企業生產出的葵辣根，都裝在綠色或褐色玻璃瓶中，一是可以降低成本；二是也可以把生產過程中的碎山葵裝入瓶中，顧客購買時看不出來。

亨利很快想到了辦法，一是在選材上嚴格把關，挑選優質山葵根，絕不摻雜疙瘩塊；二是聯系玻璃廠為自己定做專用的無色透明的瓶子。這樣一來，亨氏公司的產品就成了“看得見”的放心食品，因此大受歡迎。

【注：亨氏的食品，之所以讓顧客放心，不是投放巨額廣告自吹自擂，而是讓顧客看得見，這就是信息透明。在知識產權完善的體制下，創新是得到收益保護的，于是，為了獲取創新溢價，資本家樂意創新。這一點在新藥研制方面，尤為顯著。而國內自古就有秘方之說，這恰恰與專利制度相悖。】

亨利并沒有因此而滿足，他把自己的加工廠也變得透明，邀請公眾到自己的加工廠內，參觀山葵辣根生產的全過程。任何人都可以自由進入亨氏的加工廠的各個車間，參觀各種環節的生產過程，亨氏公司還會派專人做導游，為游客進行講解，回答游客提出的問題。這樣一來，公眾更加信任亨氏的產品了。

【注：亨氏的這個行為，專業稱呼是工業旅游，使生產過程信息進一步透明。工業旅游使消費者更直觀地通過無意識記憶，強化了對所參觀對象的記憶。這對幫助消費者從超市貨架上做出選擇，起到的作用遠比大眾傳媒廣告大得多。】

亨氏很快就發展起來了，短短幾年，就坐上了同類企業的頭把交椅，按理說，亨利應該迅速擴大產品生產量，可恰恰相反，1900年，亨利實施一項舉措，把每年的產量限制在一定的范圍內，每年銷售額達到1500萬美元后，不再追加。

大家對此都不理解，亨利解釋說：“在公司發展過程中，最重要的是品質和口碑，而速度和規模如果發展太快，就會拉低產品的質量，最終會使我們失去市場。”

【注：在那個短缺時代，亨利都能從顧客所擔心的食品質量著眼，可見其遠見！亨氏的行為，在我國可以被解讀為饑餓銷售。中國有句老話，蘿卜快了不洗泥，從而欲速則不達。可就是這些老話，老板們一旦自恃神通廣大，也就扔到腦后了。】

因為限量生產，亨氏產品變得更加搶手，成為市場上的緊俏商品，價格一再攀高，成為業界第一。結果，不增加產量的亨氏，所賺的錢反而比增加產量還要多。

【注：增產做大模式，是一個簡單邏輯，就像人們向前走，很正常，因為眼睛在前。但是，如果倒著走，就需要訓練。同樣，通過增值，也就是品牌溢價的價格模式，就需要訓練了。有人會說，亨氏也沒受過訓練啊，當然，可是，別忘了，孔圣人把人分為四等，第一等就是生而知之；第二等是學而知之；第三等是困而學之；第四等是困而不學。】

亨氏著名的贈品—印有亨氏字號的綠色樹脂胸針。這小玩意兒長得像棵醬菜，簡易精致，叫人舍不得扔掉，整整一代孩子們的衣服和帽子上都別著它。亨氏發放了千百萬枚的醬菜胸針，媒體稱其為“商品促銷史上最著名的贈品之一”。亨氏員工經常會聽到人們這樣說：“有一次我去你們的工廠參觀，當時他們給了我這枚別針。雖然是個小破玩意兒，可從那以后我一直戴著它。”

【注：如果說從原料到產品質量、工業旅游，確保了亨氏的起步階段，則亨氏綠色樹脂胸針贈品，則屬于典型的品牌建設。

這個樹脂胸針的作用有兩個。一是觸情生情：每次看到它，就能聯想到亨氏的生產過程，從而可以放心食用；二是也可以說最重要的，是戴給別人看：你看，俺吃的咸菜是亨氏牌的，不僅質量可靠，價格也高，說明俺是有錢人。

根據品牌經濟學的顧客利益=物質利益（需求）+情感利益（欲望），食用安全僅僅是滿足顧客的物質利益也即邊際遞減的需求；而贏得別人的羨慕和贊賞，則是情感利益也即邊際遞增的欲望。

所以，僅僅自詡自己產品好，而不重視品牌建設，從而給顧客一個心理支持，這樣的產品，即使顧客因為價格原因現在使用該產品，但潛意識卻是：等俺有錢了，就換掉它。這樣的產品，對顧客而言，屬于心理傷害。】

三、為何屢屢掉落產業鏈陷阱？思維路徑的迷失

如何建立持續交易的基礎？是親自從頭到尾做產業鏈，還是讓產業鏈各個環節的合作廠商，能夠分享到你的品牌溢價？

打通產業鏈，是很多老板的夢想。這種夢想其實是小而全的小農意識的具體表現。

為了理解產業鏈，在品牌經濟學中，我們設計了一個目標顧客鏈模型：

根據該鏈條可見，打通產業鏈，就是從原料到終端，都掌握在自己手里。這個邏輯與做大思維是不兼容的。道理很簡單，戰線越長，薄弱點越多，是因為你沒有足夠多的資源。所以，民企不能和國企搶資源，更不能和國企比規模。

根據供求關系，市場被劃分為供不應求的短缺市場與供大于求的過剩市場。在短缺市場中，誰抓住了上游也即原料和產品，誰就能獲取盡可能大的盈利。但是，一旦進入過剩市場，則競爭的關鍵點就是最后一個環節，即終點顧客。因為更多的終點顧客把錢投給誰，誰就贏了。

人們去超市買雞蛋，從來沒人問問下蛋的母雞是否漂亮。

有這樣一個例子。

20世紀70年代末到80年代初的農村，人們開始是不接受啤酒的，因為口味習慣。時至今日，啤酒味道并沒改變，人們為啥普遍接受了？

通過品牌經濟學的顧客利益=物質利益（需求）+情感利益（欲望），可以給予很好的解釋。

假設某農村，趙家蓋房子，要給幫工提供吃飯，趙家按照傳統，給大伙兒喝白酒，每瓶2元（當時價格），每桌2瓶，共花費4元。

過了幾天，錢家也蓋房子，也要管飯。但是，改喝啤酒，每瓶0.5元，每人2瓶，每桌8人，為16瓶，合計8元，也是2桌，總計16元。

隨后，在傳播過程中，人們會說錢家人大方。如此以往，孫家也要蓋房子，如果給幫工的親朋喝白酒，意味著小氣，而喝啤酒，則是大方。孫家也就選擇了喝啤酒。而當時計劃經濟，導致啤酒供給不足，能買到啤酒也不容易，顯得很有面子。很快，啤酒也就在農村流行起來了。事實就是這樣。

舉這個例子是看到關于江小白口味的爭議，其實這里更重要的是，江小白酒是滿足目標顧客的物質利益（為喝酒而喝酒），還是滿足目標顧客的情感利益（觸景生情、從而情不自禁。）從相關信息里看到，江小白開始做產業鏈往上游走。我認為問題不是不可以有產業鏈思維，而是大可不必試圖從頭到尾自己做。因為產業鏈思維的核心，就是從最終的目標顧客入手，通過情感利益，使他們對江小白酒產生情感共鳴，從而獲得較高的品牌溢價，并由此給整個產業鏈提供更高的價格空間，從而給產業鏈各個環節的其他合作廠商，能夠分享“江小白”的品牌溢價。只有做到這個程度，江小白才可以說是掌握了產業鏈。

四、什么是做久的標志？離開誰都能活下來

像個大家庭，小、專、精、美。

像個大家族，代代傳承，不忘初心。

究竟什么叫做久？根據品牌經濟學的定義，就是離開誰都能正常運營的企業。而要滿足這個條件，唯一的選擇就是將自己的商標，建成目標顧客溢價選擇的品牌。只有到了這個狀態的企業，才有可能擺脫老板更替帶來的風險。根據粗略的二維模型，子女接班成功率在理論上只有25%。想想看，麥當勞的現任老板是誰？選擇麥當勞的顧客們，還關心這個問題嗎？

如何切實建立并貫徹做久的戰略呢？基于品牌經濟學的品牌工程學，建立一個四維模型：

做久=f（小，專，精，美）

一是小，通過控制規模，減少對資金、土地、設備、勞力等生產要素的投入量，從而可以先活下來。在國企、央企、政府掌握土地、環境、資金等核心生產要素的條件下，作為民企，只有采取產能規模小的策略，才能避免與國企競爭。還有另外一個重要原因，就是駕駛小船，民企老板可以有這個能力，而對一個航母而言，就不是一個人的能力所為了。

二是專，通過選擇公有制的大企業們看不上眼的縫隙市場也即雞肋市場（即Niche利基市場），來規避與大企業直接競爭，即健康地活著。所謂雞肋市場，就是大企業看不上，個體或小作坊又玩不了的產品或服務領域。遍布德國的隱形冠軍，多數都屬于這類特別專業的領域。濟南的發因數控公司，專注于塑鋼加工的數控技術，就是一個值得學習的典型。卡羅拉啤酒，只專注于夜總會，也屬于這類市場。

三是精，提高精益求精的技術進步，做到我能別人不能，從而別人來求我，從而能夠有尊嚴地活著。這才是民企應該下功夫的地方，前提是堅持做久的戰略。例如國內某民企，在核電密封卷這個極其狹窄的產品領域，做到了國際領先，國內核電站就得采購該企業的產品。另有某民企，在碳纖維領域至少做到了國內最精的地步，從而進入軍民融合的隊伍。

四是美，即帶給內部員工和外部顧客快樂的情感利益，從而能快樂地活著。都知道千金難買我樂意，其逆定理就是只要我樂意就愿意花千金，也即對價格不敏感。這就是情感利益，也是品牌建設的核心。

很多人會說，產品質量這個物質利益也很重要，當然沒錯。問題是產品質量是個法律問題，有產品質量法。比如，買水杯的導購員給你說買我的杯子吧，你說為啥，她說俺家的杯子不漏水，這對你有說服力嗎？

當然沒有，因為按照產品質量法，杯子本來就不該漏水，再說了，別人家杯子也不漏水。同樣道理，俺家牛奶沒有三聚氰胺，牛奶本來就不該有！

但是，某個杯子廠家獲得了Kitty貓使用權，答應將杯子銷售額的3%給該商標持有人，則在杯子外面印上Kitty貓，銷售額和銷量就能增加。消費者喝水用的是杯子（物質利益，即需求），而這個卡通表情卻是滿足消費者的情感利益（欲望）。

這里有兩個案例，可以觸類旁通。

案例1：卡爾倍可為何基業長青？

久：位于魯爾區哈根小鎮的卡爾倍可是一家成立于1834年的潤滑油制造企業，也是一家族企業，在煤礦時代，創業者從堅果中榨油；第二代，在鋼鐵工業的崛起中，他們找到機會；“二戰”后，工廠被炸成廢墟，這是卡爾倍可百年歷史中唯一一次停產；如今到了家族第六代，生意也交付給專業經理人去操作。

【點評：資產家族所有但專業管理，這就是現代企業制度。筆者常問很多老板，是否相信人無遠慮必有近憂？回答是相信。那公司里誰負責“遠慮”？回答是老板。再問是否相信旁觀者清當局者迷，回答相信。那老板是當局者還是旁觀者？回答是老板是當局者。那不就迷了嗎？被問及的老板們無語。這就是很多民營企業失敗的原因！】

小：在競爭激烈的行業內，卡爾倍可一直保持著每年15%至20%的穩定增長。其CEO 弗朗茲（Hans Otto Franz）說，在成熟的潤滑油領域，各家產品性能都不錯，卡爾倍可能夠勝出在于服務。

“卡爾倍可是一個小的公司，要低調。我們很少向外界透露具體的年產值。”卡爾倍可公司的CEO弗朗茲擁有經濟學碩士學位，他說：“我們沒有興趣跟殼牌和BP、Sinopec這些公司對抗。他們只在乎大宗訂單，而我們更關注小客戶。只要客戶有需求，我們就會研發新的產品。今年，我們又開設了一條新的生產線。這一切也許讓卡爾倍可看上去像個小販，一擔一擔地賣東西；但在潤滑油的一些細分市場中，我們又是絕對領軍者。”

2010年卡爾倍可年收入在200至300萬歐元上下。近三年，全球潤滑油年產量穩定在3700萬噸左右，卡爾倍可為之貢獻了3.5萬噸。在35個國家，卡爾倍可都開設了業務，大客戶包括寶鋼、中石油、梅賽德斯-奔馳等企業。

【點評：在一次培訓課上，正好有個企業老板也是生產潤滑油的，他的規模是30萬噸。我問他是否知道卡爾倍可，他說當然知道。我問誰的規模大，回答是他。再問誰在行業內影響大，回答是當然是卡爾倍可。】

卡爾倍可有一支專門為客戶服務的工程師隊伍。一旦客戶遇到問題，一個電話、一封郵件，工程師就會馬上飛到現場幫助解決。

這種為客戶提供的“一對一”服務是BP、Shell等國際大型企業做不到的。“它們太大了。”弗朗茲說，“今天這個負責跟進，明天又換另一個，流動率很高。我們的客服人員都是20多年的老員工，和客戶是熟人，當他們提出建議或者新的需要時，溝通理解會容易很多。”每3年，卡爾倍可還會組織一次大型研討會，邀請所有的客戶、合作伙伴一起聯誼、交流。

【點評：通過研討會的聯誼和交流，參加的客戶獲得了尊重和快樂，增進了客戶對卡爾倍可的情感利益。而在我國企業中，常常只是赤裸裸的訂貨會。】

專：在弗朗茲看來，接近客戶甚至比營銷更為重要。他說卡爾倍可的興趣在于細分市場，而非BP、貝殼等大石油公司引領的原油市場。

【點評：與在位者保持對立的定位，不構成競爭的關系，從而相安無事。這就是品牌經濟學對模型證明出的道理。】

精：所以尋找特殊的潤滑油解決方案是卡爾倍可的專長。而要做到這些就必須了解客戶的需求，與客戶建立長久的合作關系。

卡爾倍可為滿足客戶的不同需要，已經研發出800種產品，每一種產品的小小變化就可以有150種應用。為了生產出能滿足特殊要求的潤滑油，卡爾倍可每一條生產線都是自己研發、自己制造。

【點評：卡爾倍可的產品都是定制的，你只能來求他。這就是精的價值所在。這樣的定制買方都得交定金，那么，卡爾倍可還需要很多貸款嗎？】

美：在為了留住員工，卡爾倍可每年為員工提供8次高質量的職業培訓；公司利潤的10%作為獎金，返還給員工。負責銷售的拉夫為卡爾倍可公司工作9年，算是資歷比較淺的員工。據說在德國，在一家企業工作5年以上的才會得到同事真正的信任。

7月，卡爾倍可為一個59歲員工開了一個Party，他在這里工作了40年：“我的很多同事都有長達20年的工齡，我們在這里結婚生子，有些同事的家人也在工廠工作。”

卡爾倍可公司在本溪開了一家分公司。很快，弗朗茲就發現，在勞動密集型的制造業中，中國工人的流動性太頻繁了。他對中國公司提出了一項要求：在招募新職員時，一定要考量他們是不是能為公司工作很久。

弗朗茲解釋說：“我的目標是把德國的信任系統帶到中國。我們不喜歡解雇別人。中國人喜歡來這里一兩年再去跳槽。我不能阻止這樣的事情。我只能說，任何事情是開放的，我要和員工，跟管理層，跟銷售人員去交流我們的理念，這很重要。這里是一個大家庭。”

經濟危機期間，卡爾倍可公司也面臨困難，比如銷售額下降、降薪，但他們絕不裁員，因為“裁員不是家族企業的策略”；同樣，也少有人離開，每個人都懷念曾經的美好。

烏夫說：“這就像一個家庭，當男人失意時，女人總不能選擇離開。”就像19世紀德國作家荷爾德林評價德國人的一句話：他們喜歡死盯著一件事情去做，直到做完為止。

【點評：曾經有過民企老板很疑惑地問我，如何提高員工對企業的忠誠度？我問他，你對你的員工有忠誠度嗎？換言之，你對員工的承諾都能做到嗎？對方沉默。】

案例2：一“線”之隔

此文來自于李天田的博客：

一位時裝設計師朋友在微博上抱怨，新設計的幾款皮包下廠打樣，東西出來怎么看都不對，最后，發現是因為縫制皮包的“車線”品質感不佳造成的。

這位設計師開始上天入地去尋找能夠與她的設計相匹配的車線。最后，她沮喪地說，稱中國內地是“世界工廠”未免過于自我褒獎，因為，全世界最頂級的服裝輔料生產工廠都集中在歐洲。

這位設計師發現，能夠滿足她苛刻顏色要求的只有一家成立于19世紀的德國家族企業，世界上最頂級的車線制造商，提供真絲、全棉、滌綸等不同材質的超過1500種顏色的車線。天哪！1500種！讓我們肆意聯想，恐怕能數得出來的顏色不會超過150種吧！

【點評：成立于19世紀，又存在了一個多世紀，這就是久！能把不起眼的車線，做成不同材質的超過1500種顏色，這就是專！能滿足該設計師要求的，只有這一家德國家族企業，從而只能去求人家，這就是精！】

當我這位設計師朋友欣喜若狂地給德國人發郵件下訂單時，卻得到了這樣一個彬彬有禮的答復：對不起，我們不對中國內地的廠家供貨。

【點評：此事要是換成中國的廠商，極有可能立馬成交。很奇怪，國人都知道有所為有所不為，但輪到自己，更多的人是為所欲為。從文化角度，極有可能是“此一時彼一時”這句話的影響，這句話構成了機會主義的原點。】

“誰說世界是平的？！”這位備受打擊的年輕設計師和我一起喝酒時反復向我發出感慨。

我當即熱血沸騰地要求那些涉嫌“歧視”的德國人必須給我們一個“說法”，而設計師說：我早問了，人家很有禮貌也很實在地回答說：第一，我們不了解、目前也沒有能力監控到你們對我們產品的使用工藝情況，無法對車線最終呈現在成品上的品相負責；第二，也許是我們過時了，我們無法保證和控制你們不是把我們的產品使用在“山寨”其他國際品牌的用途，因此具有不可控的法律風險。

用東北話里的經典段子來說：“不就是根線嘛，多大的事兒呀？！”但德國人覺得是可大可大的事兒了。

【點評：這里就涉及到定制的合同問題了。試想，該廠家1500種不同的線，每一種的規模產量都不可能大，那如何解決成本問題呢？這就是需要與買方簽訂定制合同。買方一旦確定了產品特性，該廠家就要研制，問題是一旦研制出來，買方如果不要了，就麻煩了。為此，雙方可以簽訂合同，由買方提交一定額度的不可退還的定金。但是，作為買方，也得考慮，這種線的研制要求，是我創意的，一旦成功了，廠家若賣給買方競爭者，則對買方不利。于是，買方也就會在合同中規定：廠家不得將該線賣給別人。】

我把這個故事講給另外一位設計師聽，他倒是不以為然，因為入行久了，類似的經驗多得很：曾經有一家國內頗具規模的男式西服制造商，向一家意大利頂級面料制造工廠發出熱情的合作邀請，并且派出代表小組親自飛到意大利去拜訪這家工廠的老板。

這位60多歲的意大利人熱情地招待了他們，但是，說到合作，卻完全拒絕，連商量的余地都沒有。不合作的理由是：我們家族世世代代與三家意大利頂級品牌合作，我們的生產能力只夠供應這三家合作者，也只能在這個規模上保障最高面料品質和他們創新的需要。不，我們不想無限制地擴大規模；不，我們不想在全世界做生意。是的，我們是小生意，但是我們覺得這很美好。

【點評：正因為覺著很美好，所以能成為持久的且頂級的（專+精）面料廠。從上世紀90年代中期開始，我國家電企業開始規模化擴張，而伴隨著城市化帶來的房地產浪潮，幾乎所有的家電企業，都進入了房地產行業，而在家電領域的核心技術方面，幾乎沒有什么進展。時至今日，還是需要仰仗韓日美等外資企業。國內家電企業，通過房地產的確發財了，規模也的確增加了，但的確沒有發展。品牌經濟學將民企創業老板的唯一任務，定義為把所屬商標，建成目標顧客不假思索溢價選擇的品牌。】

五、戰略定力如何煉成？戒、定、慧

初心的植入有多重要？見到一個乞丐，父親甲對兒子說：你要不好好讀書，長大了，就可能成為乞丐。父親乙對兒子說：你一定要好好讀書，長大了可以創業建立工廠，提供更多的就業機會，不要讓他成為乞丐。哪一個成長的動力大？

所謂定力，佛教叫三昧。俗話是說以不變應萬變、萬變不離其宗。這個“宗”，就是三昧，也就是定力。

從做大轉到做久，對民企老板來說，剩下的就是堅持，也就是定力。為此，可以借用佛教的三學也即戒、定、慧來理解：

第一是戒。所謂戒，就是不能做什么。這個不僅涉及法律，還涉及道德和倫理。可以理解為底線邏輯。特在此提出來三戒：

一戒一言堂。

一旦老板發現在公司里沒人提出反對意見，就該警惕了，因為老板畢竟不是神。

在培訓課上，我常問女生結婚了嗎，回答結婚了。再問是自己選擇的嗎，回答是。再問你相信自己的眼睛嗎，回答是相信。再問：您的眼睛好還是毛主席眼睛好，對方往往不知如何回答，則解釋說毛主席選擇接班人都錯過不止一次，那如何保證你沒看走眼。

我們總是講看問題要全面，啥是全面？就是利弊都得看。當老板看到利時，有人也就一定能看到弊。這時，老板不是去批評提出反對意見的人，而是高興有人能這樣做，就該針對弊制定出一旦發生該怎樣做的預案。

二戒當“教授”。

如果一個老板熱衷于到處宣講自己的成功之道，則這個企業就狂奔在錯誤的道路上。原因其實很簡單，一個老板之所以把企業做起來了，這個成功有很多說不清道不明的因素，所以才出現了企業史這個專業。但是，熱衷于當“教授”的老板，卻需要向別人說出來自己是如何成功的。

要命的是，為了驗證他說的是對的，還會有意無意地在他自己的企業里實踐，問題是他的那些經驗或理解，都是建立在過去的環境下，未必適合現在或未來，這就直接導致風險的累積，直至爆發。

三戒碰運氣。

誰都知道凡事預則立，不預則廢，尤其是對那些風險因素，一定得制定風險防范的預案：一旦發生，如何應對。想想看，長征時，把紅軍大學學員這些精英組成一個教導團的目的就一個，就是為今后保存更多的軍事指揮人才。

其實，軍隊設置參謀長的一個重要職能，就是萬一戰事不順利時，如何讓軍隊更好地撤退。所以，每當老板需要作出一個決策時，一定要想到，凡事有利有弊，這件事也有弊，那么，如何防范呢？就是制定預案，并不斷升級預案。在這一方面，歐洲某著名石油公司曾經的實踐，可以作為學習的典范。

當石油價格是每桶28美元時，該公司的顧問提出的命題是：假如石油價格跌到每桶8美元，公司該如何應對？當時幾乎沒有人相信。好在該公司高層還真的按照這個假設來設計了預案。

誰都沒想到，后來石油價格還真的跌到了每桶8美元，而正因為有了預案，全世界只有這家石油公司沒有虧損。

第二是定。所謂定，就是專注于做什么。釋迦佛在《楞嚴經》里講到“一門深入，入一無妄”。在《遺教經》里更是提到“制心一處，無事不辦”。其實這里涉及到企業多元化問題。

企業多元化，在短缺市場條件下，是有效的。但一旦進入過剩市場，危機立馬就到。因為越是多元化，面臨的對手就越多。

李健熙接收三星集團時，該集團也是多元化。1998年經濟危機時，他把三星集團能賣的都賣了，集中全力于三星電子，尤其是液晶技術和手機。在手機領域，三星實行的恰恰是“美”，也就是將手機當成了時尚。在高通統治手機芯片的情況下，三星則從手機外殼入手，通過大量時尚化，使三星成為年輕人的選擇，從而成就了2G時代的三星。但是，到了智能手機時代，外殼不好辦了。

第三是慧。所謂慧，是指經常凈化自己的心。對常人而言，最難以掌握的就是心，《西游記》里的孫悟空，就是指心猿意馬的“心”。總是處于攀緣的妄心，被外界的變化所牽引。很多企業多元化，就是這樣產生的。

所以，才有了“不忘初心，方得始終”之說。那么，什么樣的初心才能得到始終呢？我們來看一個微信段子。

場景：父親帶著年幼的孩子，路途中看見一個乞丐。看父親對兒子說什么。

父親甲對兒子說：你要不好好讀書，長大了，就可能成為乞丐。

父親乙對兒子說：你一定要好好讀書，長大了可以創業建立工廠，提供更多的就業機會，不要讓他成為乞丐。

兩個父親，面臨相同場景，教給各自兒子的初心，一個是為自己（利己），一個是為他人（利他）。不能說利己是錯誤的，但利他的人，其事業的動力更強大，也更能做久。別忘了，冥冥之中，還有天意存在。

做到慧的一個簡單策略，就是持續地學習，這種學習不簡單是讀書，更多的是與不同專業的專家交流，尤其是隔行的專家。

真正的專家是掌握了科學的理論與方法思維，遇到實際問題，能夠運用所掌握的理論與方法來解決的人，而不是頤指氣使地向你砸出某些答案。

孫曰瑤：山東大學經濟學院教授、博導。創立品牌經濟學，致力于品牌溢價研究與實踐。