小黑魚科技：6個月攻下100萬付費會員，要做中國版Costco？

林翠萍

關于小黑魚科技

2017 年成立。

小黑魚科技融資信息

2018 年1 月完成9.5 億元A 輪融資，投資方為光速中國、晨興資本、集富亞洲、戈壁創投、豐盛集團、張濤、小黑魚科技管理團隊。

2018 年8 月完成5000 萬美元A+ 輪融資，投資方為光速美國、RakutenVentures、華創資本、沸點資本、光速中國、晨興資本、集富亞洲、戈壁創投、豐盛集團、小黑魚科技管理團隊。

2014年途牛在美國納斯達克成功上市之后，再一次創業的念頭就在嚴海鋒心里滋生了。

2006年，年僅24歲的嚴海鋒創立了途牛并擔任總裁兼COO。掌舵途牛旅游網的十年，他引領途牛旅游網創下中國在線旅游市場多個第一，并成功登陸納斯達克敲鐘。而在這更早之前，嚴海鋒還曾在國內知名的母嬰網站——育兒網擔任COO，2015年育兒網在香港掛牌上市。

35歲再出發

“選擇再次創業還是和年齡有關，張瑞敏在35歲的時候開始打造全新的海爾集團，馬云1999年在杭州帶領阿里巴巴羅漢創業的時候也是35歲。我去年也是35歲，重要的是還比較年輕，想在全新的領域再試一試，還有折騰的資本。”談及第三次創業動機時，嚴海鋒這樣說。

2017年11月17日，途牛網正式發布公告：公司聯合創始人兼總裁嚴海鋒正式辭任。彼時功成身退的嚴海鋒也在朋友圈發布消息：選擇在途牛實現盈利后辭職，開啟人生第三次創業，成立互聯網創業公司——小黑魚科技。

小黑魚科技專注做會員制消費服務平臺，基于移動生活方式，打通線上線下消費場景，利用大數據、人工智能和移動支付等科技手段，讓消費者享受更便捷、更美好的互聯網生活消費新模式。成立至今，小黑魚科技已經擁有100萬付費會員，融資近13億元。

嚴海鋒說，公司就跟小孩一樣，很多事情是從量變到質變的，需要給它點時間。

該平臺于2018年1月完成9.5億元A輪融資，投資方為光速中國、晨興資本、集富亞洲、戈壁創投、豐盛集團、張濤、小黑魚科技管理團隊;2018年8月完成5000萬美元A+輪融資，投資方為光速美國、RakutenVentures、華創資本、沸點資本、光速中國、晨興資本、集富亞洲、戈壁創投、豐盛集團、小黑魚科技管理團隊。

嚴海鋒感慨道，比起前兩次創業，這次自己顯然不那么急了，“公司就跟小孩一樣，很多事情是從量變到質變的，需要給它點時間”。如果說第一次做育兒網影響的是使用互聯網的媽媽群體，做途牛影響的是旅游人群，這一次創業做小黑魚科技，嚴海鋒希望能影響到更多、更廣的消費群體。

會員制最早起源于歐洲俱樂部制度，20世紀80年代成為風行歐美的商業促銷形式。在國際零售市場上，會員經濟已經發展相對成熟，例如，山姆會員商店有著30多年的歷史，定位中高端收入家庭，全球有800多家門店，會員總數達5000萬;亞馬遜于2015年推出的Prime會員計劃，如今已成為其穩定的獲利來源及三大業務支柱之一。

最近一兩年，隨著中國零售市場增長驅動模式向價值驅動模式的轉變，以及消費升級趨勢，會員經濟迎來一個發展契機。在消費升級的背景下，中國消費者對于個性化、服務體驗的需求不斷提升，越來越多的消費者開始接受為更好的品質和服務付出溢價。借鑒國際經驗，中國市場上的零售企業也越來越重視會員體系的打造，紛紛試水付費會員制。例如，2015年京東推出PLUS會員，成為首家推行付費會員制的電商平臺，上線兩年發展迅速，會員人數和銷售的月度復合增長率近30%;2018年8月8日，淘寶也推出“88VIP”會員，正式推廣自己的會員體系。

相較而言，小黑魚科技的會員制消費平臺，用移動產品形態去承載“電商+旅行+服務”的會員服務產品。用戶購買小黑魚每年299元的會員費，就可以在平臺上直接購買商品或OTA出行服務，除了享受折扣，也能夠獲得返現。目前，追求生活品質、崇尚精明消費的新青年是小黑魚的主力人群。

小黑魚科技聯合創始人兼CEO 嚴海鋒在嚴海鋒看來，現在是做會員制消費平臺最好的時候，但也是最難的時候? ?攝影│劉岳

中國版的Costco？

Costco是僅次于沃爾瑪的美國第二大線下連鎖零售商，定位為會員制連鎖倉儲超市，只有付費會員或者其攜帶的親友才能進入消費。很多人將小黑魚定位為“中國版的Costco”，對此嚴海鋒表示，“這是一個希望達到的目標，但過程仍需要一些時間。”

不過在嚴海鋒看來，線上會員制和線下會員制還是有不一樣的地方。Costco最好的優點是，把人聚集在一個封閉的空間里面，用戶可以充分地在線下體驗，比如在店里消費之后，東西立馬可以帶走，這個體驗是及時性的;然而缺點也正是因為在一個封閉的空間里面，能提供的服務品類是有限的。而線上會員制結合互聯網的特點，第一沒有物理空間的限制，可以有無限的貨架和場景，除了可以提供電商服務，也可以提供其他虛擬服務;第二可以利用大數據了解用戶的需求，更好地為會員推薦產品和服務;第三，會員和會員之間也可以建立聯系，比如老會員邀請新會員，會員之間拼團砍價、建立鏈接、傳遞價值、分享價值等（線下會員制多以家庭為單位，很難建立起關系），這也是嚴海鋒認為會員制消費平臺最核心的地方。

不過和?Costco 一樣的是，小黑魚并不靠商品差價賺取利潤，盈利主要來自會員費的收入。同類?SKU，其他平臺的價格高出批發價18%-25%，小黑魚則以近乎批發價給會員，把最大商品利潤都讓渡給會員，以此降低消費者的使用門檻，從而保持有效增量。

嚴海鋒認為，用戶購買最大的原動力還是在于好商品+便宜。上線短短半年，小黑魚已經拿下100萬付費會員，2019年的目標是進軍千萬付費會員，到時其對供應商的溢價能力將進一步加強，業務涉及的范圍也將進一步擴大。

然而在正式定位會員制消費平臺之前，小黑魚科技的發展經歷了一次蛻變。

彼時，剛從途牛出來的嚴海鋒帶著團隊分別沿金融、電商和社交探索創業的方向，金融做的是虛擬信用卡，電商則開始嘗試會員制的模式。直到2018年4月，小黑魚科技才正式從虛擬信用卡轉向會員制消費服務平臺。目前，小黑魚科技搭建的一個服務體系是：最上層是付費會員;中間層是會員的場景使用（權益），如電商、旅行、增值服務，之后也會添加數字內容和線下的服務;最底層則是金融業務，滿足年輕人的剛需，提升用戶黏性。

在嚴海鋒看來，現在是做會員制消費平臺最好的時候，但也是最難的時候。“難”的是這畢竟是一個比較新的商業模式，需要一個場景一個場景地把整個體系構建起來;而“好”體現在，如今在中國打造會員制消費服務平臺的時機剛好成熟。

嚴海鋒告訴創業邦（微信搜索：ichuangyebang），會員制消費的教育過程有點像中國互聯網的發展歷程。最開始互聯網只是提供信息，后來慢慢出現了電商，而電商的商品也是從非常便宜的圖書，到上百元的服裝，再到上千元的3C產品、家電等，是逐步向用戶滲透的過程。會員制消費的邏輯也一樣，最早從游戲開始，到音樂、影視，再到知識付費平臺，是一個循序漸進的教育過程。同時，會員消費習慣能養成的一個更大原因在于，支付比以前方便很多。根據新京報的一個數據，目前一個年輕人平均一年花在會員上的消費是2000元。

而當會員制消費成為一個非常重要的趨勢時，發展的關鍵就是看誰跑得更快一些。但在嚴海鋒看來，會員和會員之間并不是你死我活的競爭關系，用戶留存才是每個平臺最大的挑戰，“你的東西能夠給用戶提供足夠大的價值，用戶才愿意為此持續付費。現在大家都愿意為權益、為服務、為知識付費，如果真正把會員權益做好，年輕人愿意在APP上付費購買，會員權益才會有很大機會。但一旦他們發現自己不需要，或者并不能充分享受權益的時候，也就不會再購買。”

“我們這次組建團隊的時候，我就要求每個人背靠背，這樣才能快。當然，首先方向要對，只要跟著大趨勢走，團隊共同努力就能達到目標。而我，就是那雙眼睛。”嚴海鋒說。

嚴海鋒希望小黑魚盡可能采購到又好又便宜的東西，就跟Costco一樣，將SKU鎖定在一定的區間里，以保證商品的質量，更好地留存用戶。目前小黑魚平臺有3000個SKU的商品和服務，不過每一個都經過精心挑選，平臺也會每周更新一次，把一些銷量差的商品過濾掉，因此3000個產品的動銷率都非常高。

豪華團隊引人矚目

當然，除了項目本身，小黑魚科技的高管團隊陣容也非常引人矚目。在高管團隊名單中，創始人&CEO嚴海鋒、總裁楊嘉宏、COO王豪、CMO陳福煒為聯合創始人，CTO朱樺是新加入的合伙人。團隊成員曾任職多家海內外上市公司，覆蓋互聯網頂級公司、電商平臺、OTA平臺、銀行等多個方向，有豐富的創業和企業運營經驗。

小黑魚科技聯合創始人&總裁楊嘉宏，前途牛旅游網CFO，曾幫助途牛融資超過13億美元，并在納斯達克上市。在加盟途牛旅游網之前，楊嘉宏曾供職高盛（亞洲）、摩根士丹利等企業，還先后帶領航美傳媒、當當網成功在美股上市，兩度創造了當年度IPO最高市盈率。

小黑魚科技聯合創始人&COO王豪，創業前曾就職于法國巴黎銀行（BNP Paribas）和西班牙對外銀行（BBVA），負責中國消費金融的風險管理和運營，之后在宜信負責消費分期、供應鏈金融等業務。王豪曾在兩家世界頂尖的商業銀行從事風險管理工作，在信貸策略、風險建模、反欺詐與貸后管理等領域有超過十年的經驗。

小黑魚科技聯合創始人&CMO陳福煒，前途牛旅游網CMO，途牛創始團隊核心成員，具有非常豐富的互聯網創業經歷。自2006年途牛成立以來，先后帶領技術研發、網站無線、市場營銷等千人團隊，將途牛打造成國內最具影響力的在線旅游品牌。

小黑魚科技合伙人&CTO朱樺，擁有14年的互聯網研發及產品運營經驗，曾任職于阿里巴巴、金山云等多家互聯網頂級公司，歷任阿里巴巴集團資深技術專家、淘寶本地生活事業部總經理、大優酷事業群用戶產品技術中心總經理、金山云合伙人兼高級副總裁。

在嚴海鋒看來，小黑魚科技之所以能有今天的發展速度，雖說一定程度上源于踩在了對的時間點上，但更重要的是團隊對這個事情的理解足夠深，且執行力足夠強，當然某種程度也源于嚴海鋒前兩次的創業經驗。對這一次創業而言，嚴海鋒顯然更穩了，在他看來，創業無非是三件事：定戰略、找人、找錢。而如今，他更愿意盡可能地放手讓團隊成員自己去嘗試，自己則著眼于大的方向，而不是像以前那樣管得比較多、指揮員工干，形成一種自下而上的氛圍，整個執行的效率自然也提高了。嚴海鋒認為，創始人一定要克制自己，有時候重度參與也許會讓你覺得很充實，但你要了解到自己的邊界在哪里，要敢于放手，不能用戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰。

嚴海鋒告訴創業邦（微信搜索：ichuangyebang），“小黑魚”這個名字的靈感來自太太跟他說過的一個“小黑魚”的故事：

在大海的一個角落里，住著一群快樂的小魚，他們都是紅色的，只有一條是黑色的，黑得就像淡菜殼，他比他的兄弟姐妹們游得都要快，他叫小黑魚。一天從海浪里突然沖出一條又快又兇又餓的金槍魚，他一口就把所有的小紅魚都吞到肚子里，只有小黑魚逃走了。

后來，他看到了一群和自己一樣的小魚，因為害怕會被大魚吃掉，躲在礁石和海草的影子里。小黑魚想到一個辦法，“我們可以游在一起，變成海里最大的魚。”等到他們游得像一條大魚了，小黑魚說：“我來當眼睛。”

“我們這次組建團隊的時候，?我就要求每個人背靠背，這樣才能快。當然，首先方向要對，只要跟著大趨勢走，團隊共同努力就能達到目標。而我，就是那雙眼睛。”嚴海鋒說。