基于戰略的企業全面預算管理體系設計及績效評價

摘 要：市場競爭環境日益復雜，使得當前階段企業單位對內部控制的要求逐步提升，在企業財務管理環節建立全面預算管控機制，不僅可以提高單位內部的控制效率，還能夠通過預算方案優化項目、業務的資源配置效率。為此，本文從全面預算管控的特征、流程以及與戰略規劃的聯系等方面出發，對預算機制的設計與績效評價進行系統分析。

關鍵詞：預算制定；DEA評價機制；財務數據

全面預算是現代企業財務控制的重要內容，可以在提升企業規模效率與技術效率的基礎上，幫助企業協調不同業務之間的合作問題，為企業整體運營效益的提升夯實基礎。為了確保全面預算機制制定與執行、管理的全面性、實踐性，應合理設計預算體系，通過績效評價對預算制度實行的效果進行評定。

一、在企業內部實行全面預算機制的必要性

1.全面預算機制的重要特征

全面預算指的是企業單位的整體預算，屬于財務管理的重要內容之一，反映了在未來一定期限內企業開展經營項目的貨幣需求，內容涉及到單位經營的各個環節。全面預算體系作為現代管理模式的重要組成內容，具備以下幾方面的特性：能夠幫助企業管理階層優化內部管理機制，提升企業單位階段性戰略規劃的科學性；使企業內部的工作責任更加明確，分工更加合理，為企業內部的資源優化配置提供參考；通過財務監管，加強內部審核的效率，幫助管理、決策部門協調工作沖突等。

2.全面預算體系的建設流程

全面預算的管理流程是預算機制建立與執行的總過程，主要包括：第一，確立預算編制的管理目標。需要注意預算目標與公司的戰略目標應保持一致，實現利用預算管理促進戰略目標實現的目的；第二，預算組織的建設。主要包括管理理事會、專職部門以及責任集群等隊伍的設立，幫助企業更好地執行預算工作；第三，預算編制。編制的方法包括從上而下、自下而上以及綜合編寫模式；第四，預算執行與管理。預算方案的執行屬于管理體系的核心內容，預算執行與管理是將方案具體的落實到不同的工作環節，并以預算目標為參照進行內部管控；第五，預算監督與考評，該環節主要是對預算工作的執行效果進行評價；最后是預算調整環節。預算的調整是針對企業運營可能出現的環境、需求等問題，及時的對方案進行優化，更好地為企業的穩定運營提供財務保障。

3.企業戰略目標與全面預算的內在聯系

企業的戰略規劃主要是指企業單位為了實現長效發展的目標而制定的規劃。戰略規劃是從宏觀角度出發的，利用預算管理機制，可以幫助單位在制定規劃的過程中，能夠及時了解不同部門的運營情況，幫助企業單位更好地實現快速、穩定發展的目的。結合企業發展戰略進行預算制定，具有以下幾方面的優勢：第一，企業的發展戰略目標具有相對明確的方向，可以通過預算方案，將戰略實施的資源落實到實踐環節；第二，戰略發展目標的實現主要依托于企業職員，通過預算管理，可以明確不同崗位具體職責，實現權責分明的目的；第三，預算管理過程中反饋出來的實踐問題，可以為戰略規劃、目標的調整提供合理的參考；第四，預算方案的有效執行可以降低外部環境變化帶來的風險，使得戰略規劃可以更好的對短期利益與長遠目標進行取舍。

二、以戰略為基礎進行全面預算管控體系設計

1.確定基于戰略的全面預算的總目標

基于戰略的全面預算總體目標要進行充分全面的考慮，企業設立目標主要是以內部業務流程以及企業成長等因素作為其參考依據。

首先，財務目標的設立是企業平衡記分卡組成的重要部分，企業過去的經營成果可以通過財務指標反映出來，財務預算執行對總體目標的貢獻也可以通過財務指標來評價，財務預算目標設立應該充分的考慮收入結果與增長程度的情況，分析該比例是否合理。

其次，就客戶方面的目標確立上，依據各個企業的實際情況，目標的設立應該具有不同的側重點。這里可將企業劃分為以下幾種情況：在產品方面有強大優勢的企業，這類企業客戶層面的目標在研發新品的能力方面較強，且能保證產品的質量，不斷的改善銷售模式，擴大銷路；操作方面優勢較強的企業，這類企業客戶層面的目標是提升服務的質量，將產品價格作出合理的調整，確保產品的供應需求，將市場占有率進一步擴大；客戶關系較強的企業，這類企業客戶層面目標是滿足客戶的需求，建立長期的客戶關系，不斷的增強客戶之間的聯系，改善客戶關系。

最后，企業未來的發展會受到企業文化建設以及知識體系構建的影響，在企業的學習成長方面，需要將目標劃分為企業培訓體系有效性以及企業員工滿意度等指標，只有細化指標分別得到了提升，企業才能夠實現長遠的發展。

2.基于戰略的全面預算的組織機構

基于戰略的全面預算的組織機構的構建需要將全面預算要求將企業各項工作都納入到管理體系中，應建立預算管理理事會，設立預算編制部門，對于預算的執行情況進行監督，建立預算執行反饋部門。

3.基于戰略的全面預算的執行

沒有強有力的執行力，預算目標就很難完成，企業應對預算的執行情況進行跟蹤，找出缺點和漏洞，在問題出現時要及時找出應對的措施，應對經營管理中的薄弱環節進行強化，使全面預算的管理效率得到有效提升，及時的收集并匯報預算的執行情況以及經營管理方面的變化信息，將預算執行過程中的責任劃分明確。

三、戰略視角下全面預算管控體系的績效評價

1.績效評價的方法選擇

相較于過去的Q以及EVA等基于指數變化來進行預算體系評價，DEA的績效評價模式的涵蓋性更廣，因此本文主要采用DEA評價模式，對實證案例進行分析。DEA的績效評價模式可以通過合理的規劃進行規模收益的多角度分析。用科學的選取投入以及產出的各項指標，能夠快速、準確地得出評價結果。評估預算體系的企業單位，可以通過構建線性規劃程序確定企業的效率邊界，依照投入、產出的數據質變，對決策單元進行評定。與此同時，利用DEA評價機制。能夠更加快速、高效的確定導致企業單位效率低下的部分指標。該種方法通過不同效率標桿的建立，將決策單元與各項標桿直接進行比較，為企業調整決策單元提供有效的參考。

2.績效數據的選取

本文以某企業為實踐案例，對全面預算建立前后的實證數據進行分析，并通過不同時期的績效對比，對預算體系的設計進行合理評價。為此，實證數據選取需要進行綜合評估后輸入到DEA評價模型中。該企業在2010年以前采用的是單一起點的財務預算管理模式，具備核算簡單的特點。相較于全面預算體系，單一性預算管理主要以市場競爭為基礎，對銷售結構進行預測，將預算管理劃分為編制預算、生產預算、利潤預算、成本預算以及現金預算等。該種預算模式雖然可以降低資金沉淀比例、以產定銷，但對于企業的長效發展卻難以提供有效的支持，影響企業綜合能力的提升，因此在2010年以后，全面預算制度逐步代替了單一制的預算管理機制。在此基礎之上，為了保證實證數據的科學性以及全面預算管控機制評價的客觀性，選取2007年到2012年的數據作為研究樣本。

3.財務數據的分析

（1）預算管理改革前的財務數據分析

該公司在2007年-2010年間的固定資產呈現增長的態勢，一級資產總體保持不變。該種情況表明，企業在這一時間段內，沒有規模較大的市場擴張決策。從輸出的財務指標出發，可以看出預算管理改革前，企業的營業收入增長幅度較小，凈利潤已經表現出下降的趨勢，公司整體處于發展停滯狀態。

（2）預算管理改革后的財務數據分析

2010年-2012年間的預算管理模式轉變為全面預算模式，一級資產的增長較為顯著，營業成本也相應的呈現出增長態勢，輸入指標出現顯著變化，全面管理模式下的企業進行了擴張性的戰略決策。與此同時，業務收入以及凈利潤也出現了大幅度的提升。利用DEA模型，借助效率標桿，可以在對整體效率變化進行總結的同時，對全面預算管理的實行狀況進行客觀評價。

4.財務數據分析結論

（1）戰略角度下的全面預算機制可以幫助企業提升整體發展效率

結合全面預算管控機制建立后的效率變化可以得知，以戰略為基礎的全面預算機制盡管整體績效提升較為緩慢，總體增幅不大，但實際的規模效率提升較為顯著。在預算改革的第二年，規模效率以及技術效率的增幅水平較高。可以看出，全面預算建立后需要一定的時間，才能完全發揮預算機制的優勢。

（2）戰略角度下的全面預算機制最先作用于企業的規模效率

以企業的發展戰略為基礎，全面預算改革最先作用于企業的規模效率，然后逐步提升業務成本及凈利率。全面預算管理可以通過財務的監督職能，對企業內部的運營情況進行合理監管，并在此基礎之上針對內部發展需求與外部環境等問題進行及時的制度調整。通過預算機制的調整與優化，可以探尋出符合公司發展目標與階段性戰略發展方向的規模水平以及成本資源配置，為企業的規模效率調整夯實基礎。

（3）戰略角度下的全面預算機制對企業技術效率影響

除了作用于企業的整體效率與規模效率外，全面預算機制的確立還對技術效率有著一定的影響。全面預算機制的執行與審核需要有效的監督、追蹤工作，便于單位及時發現發展低效的原因。對于不利于企業穩定發展的因素，需要在及時發現的基礎上，合理的加以調整，保證資源的高效率用，確保技術效率，為整體績效水平的提升提供必要的技術支持。

四、結語

在企業單位進行全面預算機制的設計時，應充分考慮企業發展的長效戰略規劃，保證預算總體的目標與企業階段性發展目標一致，通過專業的管理隊伍與科學的監督、管控機制保證方案的順利執行。在這一過程中，需要通過實證數據的分析來檢測全面預算機制執行的效率，利用DEA模式的數據分析對企業執行全面預算前后狀況進行對比，從而總結出全面預算對整體效率、規模效率、技術效率等產生的影響，為全面預算體系的設計提供必要參考。

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作者簡介：星昱妙（1974.11- ），女，青海海東人，海東市財政局，中級會計師，研究方向：預算管理及績效評價體系