論深化融合出版進程中的組織結構創新

□文│孫袁華

在工業社會向數字社會變革的過程中，各個行業的格局正在快速改變。一般行業為應對社會變革而進行的組織形態調整，其策略首先是“優化”然后才是“重構”，出版行業也是如此。因此，此前行業內探討組織結構變化的論文基本都在“優化”這一范疇，背后的邏輯要么基于對行業發展環境的研究，要么基于對數字化技術的研究，要么基于對消費者習慣的研究。本文基于當前融合出版不斷深化而又深面困境的大背景，打破此前比較單一的視角，立足于“社會－消費者－企業”這三者與技術的綜合關系來看待融合出版深化，力圖從實操層面推動出版組織實質性變革，促進出版融合全面深化。這種探索雖仍未真正實現出版組織的“重構”，但已有解構原有出版組織形態的意味，是在實踐層面的一種創新性嘗試。

一、融合出版的時代背景與組織變革態勢分析

“互聯網+”時代，工業社會乃至后工業社會的信息不對稱狀況得以扭轉，生活方式、生產方式和傳播方式發生了根本性變革。從生活方式層面看，互聯網創造了可以滿足人們多方面需求的、跨越時空的、基于各類網絡平臺的數字生活空間，使現代出版企業可以對讀者與產品進行深入分析，精準化策劃與營銷成為可能。從傳播方式層面看，傳播方式變為注重反饋的雙向互動與共享共促，催生了以人際傳播為主導的出版新媒體和新業態等。從生產方式層面看，出版企業從過去單一的內容生產提供者變為了面向消費者(讀者)的多元服務提供者，形式變為由出版單位和消費者(讀者)共同建構。上述三個層面的變化推動傳統出版企業亟須在組織層面有效調整，從原來的創造業思維切實轉到服務業思維，以適應“互聯網+”時代的融合發展趨勢。

從出版行業自身發展來看，隨著文化體制改革、國家“十三五”發展規劃及“三網融合”的推進，傳統出版組織艱難而緩慢地進行著自調適，至今進行過兩次重要優化，一是數字出版，二是融合出版。數字出版是出版組織進入“互聯網+”時代的一個早期重要變革，融合出版是近兩年數字出版發展到一定成熟階段的產物。融合出版讓編輯、作者和讀者都共同被拉進內容產生的全過程，進一步拓展了內容的生命周期和供應方式。但發展至今，它只是打破了時間與空間的固有模式去傳遞內容或服務，強調的是利用互聯網技術將內容產品與內容服務相融合，無法從根本上改變傳統出版的基因，同時存在邁步難、步子慢的困境。而造成這種困境的關鍵因素之一就是傳統出版單位的組織結構改革滯后。這種滯后若不能及時通過改革得以扭轉，就會反過來制約融合出版的深化，因此出版組織結構改革已到突破的臨界點。

二、適應融合出版的組織結構創新路徑

綜合以往經驗，本文認為，我們對出版企業組織變革的研究要進一步站在社會、技術與人的多維視角來綜合考量，力求在實踐中有創新、能落地。

1.構建扁平化的圓形自主經營體

出版行業在從原來的創造業思維轉換到服務業思維的過程中，其原本等級健全的科層制組織結構優勢漸消，暴露出了行動緩慢的先天缺陷，必須變得更加扁平化和去中介化，才能讓更多影響快速行動的中間層逐漸消解，以支撐服務化轉型需要。

針對目前多數出版企業的組織結構弊端，出版企業可以在建設學習型組織基礎上，結合自身行業特性，構建一種以自主經營體為核心的圓形組織結構(見圖1）。所謂自主經營體，就是以創造并滿足用戶需求為目標，以相互承諾的契約關系為紐帶，以共同價值和共享價值為導向的自主經營組織。[1]這個圓形自主經營體中占最大比例（約50%）的是一線經營體，涉及所有編輯人員、營銷推廣人員。占其次比例(約30%)的是平臺經營體，包括編務、設計、校對、印制等人員，為一線經營體提供資源和專業的服務支持，目前有些出版社設置的運營中心就相當于此級。占最小比例(約20%)的是戰略經營體，即原來的社級領導層及相關職能人員，主要負責制定戰略方向、搭建機制、配置與優化資源，幫助一線經營體和平臺經營體達成目標。與三個經營體都緊密相連的，是一個專設的傳播管理中心，將傳統出版組織中市場部、品牌推廣部、數字中心或信息中心等分項職能統合起來，作為出版企業服務化轉型的智能大腦和指揮中心，將其他三個經營體的資源和信息整合后，落實到具體運營中。

圖1 出版自主經營體組織結構

其中，一線經營體是該組織結構中最關鍵一層，需求調研和市場反饋的第一手數據直接來自他們，有市場才有策劃，有需求才有產品，生產和市場之間直接相連。編輯人員與營銷推廣人員是同一層面的共同體，編輯人員可以直接營銷推廣圖書或相關產品及服務，營銷推廣人員也可以直接策劃圖書或相關產品及服務。他們只需在選題或項目策劃之初，將成熟的運營方案報給戰略經營體，通過后就可按方案的設想自行在平臺經營體中搭配相應的資源支持。平臺經營體作為業務支撐平臺，可以是社內組織，也可以是社外的專業公司或外聘人員，若在全國或全球設立了分社或分公司的出版企業，還可以在不同的地域成立不同的運營中心，以及時支撐產品一線的生產及市場需要。戰略經營體只把控方向與質量，不直接參與經營，在制定好戰略與機制的大框架下，將權力放手給一線經營體，由一線編輯或營銷人員在組織體系中快速尋找需要支持和協同的資源，讓其在充分享有自主權的同時也被充分激發出責任與發展動力。

總之，設置這種扁平化、去中介化的圓形組織結構，可將權利更多放給一線的編輯和營銷推廣人員，更可有效突破傳統出版企業中消費者與讀者間、部門與部門間、上下級之間的三大距離，使出版企業的市場響應、協同發展能力顯著提升。

2.專設適應“從交易到交往”模式的傳播管理中心

超越地理空間的超級規?；木珳嗜穗H傳播是互聯網時代的重要特征，出版企業與其他企業一樣，面對的是規?；c個性化并存的消費者（讀者），對他們的溝通管理正在成為企業組織運營的主戰場。因此，出版企業須前瞻地、主動性、清晰地認識“從交易到交往”的這種人際傳播占主導的格局轉變，明晰傳播工作在企業變革中的全新價值，在出版企業中成立一個對服務化進行有效落地和執行的神經中樞性部門——傳播管理中心，并通過實施兩項基本措施來彌補此前出版企業在組織運營中的不足。

建立一體化的數據庫平臺。這個數據庫平臺至少包含內容數據庫和消費者(讀者)數據庫兩大基礎數據庫，作為出版企業進行數據挖掘、策略分析和溝通傳播的基礎(見圖2）?！盎ヂ摼W+”時代，出版企業基本都有了自己的新媒體傳播或營銷平臺，但建成比較完備的內容數據庫和消費者(讀者)數據庫的還很少。從目前出版企業觸及消費者(讀者）的數據來源和運營渠道來看，從線下到線上、從系統到市場、從傳統到數字，各類數據分散在不同的營銷傳播平臺上，但卻無法與企業已有的數據良好打通，更不能充分體現出大數據的真正價值。此外，出版企業各部門之間數據也多處于離散的狀態，因此打通數據、提升效率是非常關鍵的。這些都需要傳播管理部門借助基于開放平臺的企業資源計劃（Enterprise Resource Planning ，簡稱ERP）及營銷云等新型數據技術運用，來進行持續性、統合性的數據收集與分析，從而幫助出版企業全方位地了解消費者或讀者，同時促使出版企業的各個部門協同運作，為消費者或讀者營造連續體驗，減少運營成本。

圖2 一體化數據庫平臺架構

針對運營的不同階段，采用不同傳播模式。目前出版行業運用的傳播模式主要有3種：精準傳播、創意傳播和融合傳播(見圖3）。精準傳播就是指通過數據分析和匹配，將企業品牌或產品信息準確觸達規?；覀€性化的消費者(讀者）。目前出版行業處于融合出版的培育期，利用大數據對消費者(讀者）進行精細畫像和精準傳播的難度還較大，一旦數據壁壘被逐漸攻破、大數據平臺被建立，那么出版社可以在這些平臺上直接找到喜好鮮明、層次有別的精準消費者（讀者），對他們進行分類畫像，區分出本社特有的核心讀者群、一般讀者群、特定讀者群和潛在讀者群等。傳播管理部門就可針對不同讀者群提供相應的傳播組合（包括選題策劃、資源配置、產品呈現形式、營銷活動等），從而讓一線經營體選用不同策略與相應讀者群進行溝通。出版組織運用創意傳播的實踐基本發生在新媒體運用比較成熟的出版企業中。這些出版企業充分研究特定消費者（讀者）的需求，結合社會熱點，對圖書中的一些話題進行創意性加工，使其更富趣味性和可聊性，讓更多消費者（讀者）關注，進而將話題擴散成熱議內容，吸引更多用戶在分享、互動中協同創意，進而獲得強大傳播與營銷效果。這種創意傳播比傳統的召開圖書發布會或進行廣告宣傳更有實效、影響更廣泛深刻。融合傳播主要指出版企業綜合運用公眾傳播、精準傳播和口碑傳播等各種方式，通過占據目標消費者（讀者）出現的各個媒介端口和接觸點來進行傳播。在此過程中，出版企業需對作者力量、粉絲力量、營銷渠道力量進行有的放矢地配置和利用，從而吸引目標消費者或讀者的關注，使品牌信息或產品信息充分有效地觸達目標消費者（讀者）。

圖3 傳播模式關系圖

傳播管理中心在實施上述措施過程中，對來自三大經營體的內容數據和消費者（讀者）數據進行實時化整合、體系化管理，從而將“從交易到交往”的理念貫徹到出版組織運營的整個鏈條中。

三、結語

陳剛在《數字邏輯與媒體融合》一文[2]中，把數字社會中的整體性、系統化的商業革命概括為“數字服務化”理論。基于此提出了數字服務化企業的6個主要特點，即數據化、協同化、波動化、智能化、柔性化、全球化。[3]目前融合出版正向著數字化服務的方向不斷深化，雖未發展至重構整個出版組織形態的程度，但已有解構的意味和趨勢。因此本文探索的出版組織結構創新路徑雖只是一種向其他行業借鑒的初步設想，尚需實踐的進一步檢驗，但改革形勢的迫切性與技術的成熟程度已讓其越來越具可操作性。相信數字社會的快速發展會倒逼出版企業在組織變革上出現更多成熟的解決方案和模式，從而更好適應企業數字服務化的不斷變化趨勢。