小規(guī)模、多事業(yè)部企業(yè)的集中采購管理

摘 要：集中采購一般是指政府、企業(yè)等組織機(jī)構(gòu)在同類物資采購中為了節(jié)約成本、統(tǒng)一管理而選擇的一種將物資集中到專門部門或統(tǒng)一時間來實施采購的方式。它不僅有利于主管部門的深入管理和把控，同時會因規(guī)模采購而有利于發(fā)包方選擇到優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，采買到性價比更高的物資，提高采購效率，有效降低采購成本。本文將對“小規(guī)模、多事業(yè)部”類企業(yè)特點及常規(guī)集中采購模式的弊端進(jìn)行分析，針對性的就“小規(guī)模、多事業(yè)部”企業(yè)實施集中采購提出幾點建議。

關(guān)鍵詞：小規(guī)模；多事業(yè)部；集中采購；重神輕形

一、小規(guī)模、多事業(yè)部企業(yè)與集中采購相關(guān)的幾個特點

（一）事業(yè)部的經(jīng)營獨(dú)立性

一般具有多個事業(yè)部的企業(yè)中，每個事業(yè)部對外都相當(dāng)于一個公司，他們對市場獨(dú)立經(jīng)營，對總公司獨(dú)立核算，甚至自負(fù)盈虧。總公司往往通過各種經(jīng)營指標(biāo)對其進(jìn)行把控，甚至事業(yè)部之間還存在著競爭關(guān)系，他們之間沒有信息資源共享的動力，也就難以做到真正的資源共享。

（二）事業(yè)部間的技術(shù)專業(yè)差別

能獨(dú)立成一個事業(yè)部，勢必在產(chǎn)品線上有著差別，產(chǎn)品線之間一般存在著較大的專業(yè)差別。而出于對技術(shù)的保護(hù)，以及保持在同行的良性競爭，事業(yè)部都不愿意或能夠?qū)⑺少徫镔Y信息全部公開。

（三）業(yè)部間的物資采購需求不一致

不同事業(yè)部有不同的產(chǎn)品線，各產(chǎn)品線所用原料或配件一般也不同。即使是同一類或同一種原料，也可能在參數(shù)、精度、應(yīng)用環(huán)境等方面有著一些細(xì)微的差別。即使是完全一樣的物資要求，那么也可能因需求時間不同，顧忌提前采購帶來的資金占用、庫存積壓或損失等而放棄集中采購。

二、常見的集中采購的方式的應(yīng)用弊端

一般以調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，成立集中采購“行政部門”運(yùn)行的集中采購?fù)梢詫ν饣驅(qū)χ鞴懿块T迅速展示“集中采購成果”，但在“小規(guī)模、多事業(yè)部”的企業(yè)中，如果想問此要效率，要效益，要實實在在的成績就難了，因為這其中存在以下四方面弊端。

（一）采購管理方

既然是新成立的行政部門，那就需要選派一名負(fù)責(zé)人來對集中采購進(jìn)行管理。此人選要么來自某一事業(yè)部，要么從外部引入，但都擺脫不了他對全部業(yè)務(wù)不熟悉，技術(shù)不能把關(guān)的弊病。他對專業(yè)性強(qiáng)的物資采購缺少話語權(quán)，對事業(yè)部提出的各種“不能集中”理由往往提不出有力的反駁。

（二）采購人員方面

一般集中采購行政部門成立初期，都會從原各事業(yè)部中抽調(diào)采購人員集中到統(tǒng)一地點集中辦公、集中管理。這些采購人員受原事業(yè)部運(yùn)作模式的影響，一般會習(xí)慣性的按老套路行事；會因?qū)ζ渌聵I(yè)部的不熟悉而拒絕或排斥參與其他業(yè)務(wù)單元的物資采購；會認(rèn)為自己服務(wù)的客戶終究是事業(yè)部，而一味顧客至上，忽略了集中采購的規(guī)則。

（三）技術(shù)把關(guān)方面

一般難以從事業(yè)部調(diào)出專業(yè)的技術(shù)人才到新成立的采購部門，采購部門要么沒有技術(shù)能力，要么能力較弱，因此核心的技術(shù)選型或把關(guān)還是要靠事業(yè)部來做。此時，如果事業(yè)部對新成立的集中采購管理部門持不支持態(tài)度，那么很有可能這個新部門就只剩下掛名權(quán)。

（四）降本增效方面

獨(dú)立運(yùn)行的一個部門勢必會增加人工成本、溝通成本，這些成本需要通過新增部門提升的工作效率以及降低的物資采購單價來抵消，但從上述幾個弊端來看，在“小規(guī)模、多事業(yè)部”的企業(yè)簡單通過成立行政部門是完全不能抵消的。

三、“小規(guī)模、多事業(yè)部”企業(yè)集中采購的幾點建議

基于上述分析考慮，建議“小規(guī)模、多事業(yè)部”企業(yè)開展集中采購的時候應(yīng)該選用“重神輕形”的策略，即以集中采購降本增效的終極目標(biāo)為導(dǎo)向，通過制度化、流程化、信息化等來狠抓采購管理。簡單說就是以制度化為基石，利用信息化系統(tǒng)加強(qiáng)采購管理，規(guī)范作業(yè)流程，通過實現(xiàn)事業(yè)部間的“采購成果”共享來推動集中采購，對組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整順勢而為，不做強(qiáng)行要求。

（一）制度化基石

建立統(tǒng)一的采購管理相關(guān)制度，規(guī)范和約束采購業(yè)務(wù)的開展，這里說統(tǒng)一并非是要居高臨下直接拋出一個制度或規(guī)范，而是要首先確定關(guān)鍵點必須要遵守的規(guī)則，再充分結(jié)合各事業(yè)部的特點求同存異，切忌按所謂的通用或常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)一篇蓋之。本文以集中采購為目標(biāo)，就四個必須建立制度約束的方面給出制度建設(shè)建議。

1.建立采購進(jìn)度、實施跟蹤制度：不論采購人員是否集中，不論是兼職還是專職采購，只要在實施采購業(yè)務(wù)的，都必須按照統(tǒng)一的規(guī)則對采購事項進(jìn)行跟蹤，主要跟蹤信息有：

（1）需求信息：需求者提出的各項要求；

（2）詢價進(jìn)展：記錄詢價對比信息；

（3）訂購狀態(tài)：說明是否已經(jīng)完成訂購；

（4）下次跟催：提醒再跟進(jìn)的時間；

（5）采購進(jìn)度跟進(jìn)：訂購日期、預(yù)計到貨時間，及與供應(yīng)商等關(guān)鍵人員溝通聯(lián)絡(luò)的記錄；

（6）合同及付款進(jìn)度：合同編碼、供應(yīng)商、價款、付款進(jìn)度；

（7）到貨情況：累積到貨量、是否按期、未按期原因。

2.建立供應(yīng)商管理制度：供應(yīng)商管理應(yīng)重點放在“考評”，考評每一個供應(yīng)商，考評每一單采購，考評每一個時期。要通過加強(qiáng)對供應(yīng)商準(zhǔn)入環(huán)節(jié)的考核，嚴(yán)格把關(guān)“合格供方名錄”；要通過對供應(yīng)商履約合作期間交付能力、產(chǎn)品品質(zhì)、異常處理等方面的考察，對其實施動態(tài)監(jiān)督，實施嚴(yán)格的升降級制度；要通過對供應(yīng)商及潛在供應(yīng)商的培養(yǎng)提升供應(yīng)商履約能力及開發(fā)后備供應(yīng)商。

3.建立合同管理制度：合同管理就是要在合同的生命周期中把握關(guān)鍵因素，以標(biāo)準(zhǔn)化的思路來建立制度，重點應(yīng)做到三點：其一在于合同模板的規(guī)范，且要針對不同類別物資的采購區(qū)別編寫合同模板；其二是合同審批的手續(xù)及權(quán)限分配；其三在于合同執(zhí)行情況的跟蹤，特別是標(biāo)的的交付與驗收、款項付出及發(fā)票追索方面一定要建立動態(tài)跟進(jìn)和多層次監(jiān)督機(jī)制。

4.建立采購管理績效考核制度：上述三方面的制度建設(shè)目的都是為了集中和積累各事業(yè)部的采購信息，為后續(xù)的采購業(yè)務(wù)開展提供參考資料，因此一定要有一定的激勵措施，促進(jìn)采購執(zhí)行人員的主觀能動性發(fā)揮。比如每形成或修訂一份合同模板、每對供應(yīng)商實施一次有效評價都要給予一定獎勵，激勵參與熱情。

（二）流程及流程信息化

制度規(guī)范建立以后，要畫出流程圖梳理流程，針對每個作業(yè)節(jié)點詳細(xì)說明到此環(huán)節(jié)后面對不同情況該如何處理。流程梳理清晰以后，就是“重神輕形”的重中之重：“流程信息化”，即將流程通過信息化手段固定下來，此時要注意：

1.要如實將上述各制度梳理出來的流程，全部在信息化系統(tǒng)中得以體現(xiàn)，關(guān)鍵節(jié)點還需要考慮審核審批的權(quán)限區(qū)分，以確保制度要求得以流程信息化。

2.要側(cè)重信息共享方面的建設(shè)，如各類物資的采購合同模板可作成果共享，詢價記錄、交貨品質(zhì)及款票往來異常可作后續(xù)參考共享。

3.要重視系統(tǒng)建設(shè)中的權(quán)責(zé)分配：信息化建設(shè)并不是簡單的集中和規(guī)范業(yè)務(wù)操作，更是要利用系統(tǒng)實現(xiàn)資源共享，但過度的資源共享不僅會讓知識產(chǎn)權(quán)受到侵犯，也會讓技術(shù)人員失去創(chuàng)新動力，因此務(wù)必要對信息共享范圍進(jìn)行明確的權(quán)責(zé)劃分。

4.要重視“查詢”功能：信息化系統(tǒng)要能查詢預(yù)采買物資的歷史采買記錄，如價格信息、如供應(yīng)商信息、如每一單采購的評價記錄，如合同模板、合格供方目錄等作為知識共享的內(nèi)容，也要隨時可依據(jù)權(quán)限查閱，甚至可以對查出的信息做評分推薦，可以將價格等可量化內(nèi)容以趨勢圖體現(xiàn)。

（三）信息化建設(shè)中涉密資料的處理

信息化建設(shè)中必須考慮不想或不能公開部分信息的保密問題，需在不泄密的前提下進(jìn)行資源共享，對此給出的解決方案是：

首先對信息化系統(tǒng)內(nèi)的各類信息實施秘級管理，以物資為管理源頭，即事業(yè)部對本部門的涉密原料、設(shè)備等物資進(jìn)行涉密等級界定，同時對操作人員按業(yè)務(wù)領(lǐng)域及級別進(jìn)行區(qū)分，規(guī)范每個操作人員可查詢的信息范圍。

再對物資和操作者都進(jìn)行了秘級管理以后，為了滿足信息共享的需要，系統(tǒng)還要確保每個操作者都可以查詢到有買過這樣?xùn)|西，是哪個事業(yè)部買過的，當(dāng)他需要進(jìn)一步信息時可通過系統(tǒng)向原采購部門發(fā)出信息共享申請。

四、結(jié)束語

集中采購是以“集團(tuán)”模式運(yùn)行的企業(yè)必走的一條路，企業(yè)需充分利用集中管理的優(yōu)勢，將內(nèi)部資源共享并最大化發(fā)揮，將分散力量集中合并才能在當(dāng)下日趨激烈的市場競爭中，在制造業(yè)利潤越來越低的形勢下做到向管理要效益。而在以“集團(tuán)”模式運(yùn)行的小規(guī)模多事業(yè)部的企業(yè)中，物資需求往往具備“多品種、小批量”的特點，因此要通過“重神輕形”的方式推動集中采購，不能簡單以“行政集中”來推行。

作者簡介：

張麗娜（1983-），女，漢族，河北承德人，本科，經(jīng)濟(jì)師，研究方向：企業(yè)管理。