基于全面預算管理為核心下企業內部控制體系的構建

摘 要：內部控制是現代化企業管理當中重要的方法和理念，通過構建內部控制體系能夠幫助企業形成管理工作的核心系統，提高企業在市場中的競爭力。本文在對企業內部控制體系建設和發展進行研究中，對當前階段企業所面臨的突出的內控體系實施問題進行深入探究，并結合具體實例，將企業內控體系建設與全面預算管理核心相互結合，實現內控體系的有序發展，切實為企業競爭力提升做出貢獻。

關鍵詞：全面預算管理；企業發展；內部控制體系；市場競爭力

引言

現代企業在管理手段中所采取的內部控制體系，主要包含兩個方面的內容。其中一個方面表現在企業的計劃行為，內部控制體系對于企業發展規劃進行調查和監督，從而判定企業規劃是否與企業發展步調相一致，一旦出現差異，需要由企業內控部門組織檢查和分析，明確責任；另一個方面則體現在對于偏離計劃的糾正，企業內控部門要能夠在完成計劃檢查后，提出改正方法，使企業步入正軌。

一、企業開展內部控制體系建設中存在的問題分析

（一）缺乏完善的內部控制環境

在我國現代市場當中，占據主導權并且擁有較高影響力的當屬擁有雄厚資本的國有企業，但是我國大部分國有企業正處于體系建設的過程中，無法依托現代化的企業管理理念，形成健全的法人結構。眾所周知，現代企業管理要求法人結構完善，并且在此基礎上，形成企業內部的治理機制，最終打造出可供內部控制體系建設的上層建筑。因此法人治理結構是企業構建內控體系的前提與核心。但是目前在我國部分國有企業中，管理層作為企業管理和決策的核心，并沒有發揮出其真正的作用，法人結構不健全，建設的內控機制不完善，無法對權利形成制約，因此導致企業決策方案難以得到良好的監督和完善，最終讓內控制度的建立停留在表層。

（二）內控體系執行力不高

部分已經認識到企業管理與企業發展重要性的企業，已經積極籌劃并相應開展了自身內部的內控體系建設，但是由于缺乏經驗，其建立起來的內部控制體系經常出現制度不健全的情況。例如在某些服務類企業中，由于發展年限較短，對企業規劃和市場耕耘較為陌生，因此對于內部控制工作的認識不夠深入，建設起來的體系不夠完善，執行力度較差。在上述例子中，這類企業管理層的管理人員普遍認為內部控制體系的建設主要依靠“內控手冊”等文件性的工具實現制度建設，或者認為內部控制等同于成本控制和資產控制，將內控工作與會計工作相互結合，無法從更深層次了解內控的實質，因此內控體系的信息交流、風險把控、市場分析等工作，并沒有體現在企業管理過程中，導致企業內控機制流于形式，各個部門無法開展相應工作。

（三）內控體系信息失真

縱觀目前我國的企業會計制度和會計工作情況，可以發現會計信息失真問題較為嚴重，部分企業為了追求賬面美觀，采用資料作假、舞弊等行為，以此對上級領導或股東進行欺騙，也有企業為了能夠進入到融資市場，利用不合規程的會計程序，粉飾企業內部問題，最終導致會計程序無法與內部控制體系相結合。例如部分企業在開展經濟業務時，即使明確了解該項業務不合法規，但是經領導統一決定后，仍然選擇開展，并不對其進行監督。一旦出現紕漏、問題之后，各個部門之間又相互推諉，造成事項擱置。

二、依托全面預算管理開展內部控制體系建設

（一）依托全面預算管理打造內部控制體系的理念和認知

對于企業來說，應當積極進行企業管理機制改革，通過對現代企業管理理念和管理方案的學習和了解，形成依托企業環境的理念邏輯，從而打造符合企業發展的內控管理方案。

全面預算管理與內控機制相互結合是現代企業管理當中提出的重要建設方向，這主要是由于全面預算管理能夠表現出企業內控工作的基本要求，對于企業來說，可以通過對其他先進企業的走訪調研來明確內控管理與全面預算管理之間的契合點，并能夠從企業內部管理宗旨宣傳、企業道德建設以及人力資源良性政策等方面，將全面預算管理理念貫徹落實；其次，在企業內控體系構建的過程中，全面預算管理能夠幫助企業形成對市場環境和經營策略的風險評估。在實踐當中，企業需要能夠借助全面預算管理方式，對企業內部資產和企業經營策略相互結合，從而形成專業的風險識別、風險預警和風險應急處理的方案，保證企業的穩定發展。

（二）依托全面預算管理打造企業核心經營能力

在企業管理的研究中，企業競爭力的表現體現在企業所擁有的核心競爭能力，為了能夠提升企業競爭力，企業在構建內控體系之前，需要首先明確企業的現狀、企業的問題以及企業的發展目標，并從戰略管理、風險管理以及績效管理三個維度，打造企業核心經營能力，從而幫助企業形成對市場風險的防范能力。對于企業來說，在面對內控管理體系問題時，首先要明確發展目標，并依托發展目標建立起科學的風險管控方案，然后還要建立起科學的內控管理體系。為了實現這一目標，企業應當從全面預算管理的角度切入，打造出三個維度。

具體來說，首先，企業應當結合所面對的市場特征開展發展前景的戰略規劃。例如某國有能源企業在面對發展困境時，提出了面向市場的戰略，戰略內容主要為分析外部環境和打造內部能力兩個方面。其中外部環境的分析集中在能源材料的市場供應、同品類競爭對手的經營策略以及政策變化等，而內部能力的打造則通過全面預算管理，對企業商品的結構種類構成、盈利方式和利潤來源以及企業競爭優劣勢等作出規劃，形成了三年的發展計劃。在三年之內，每年都需要結合實際情況，提出各個單位的經營方案編制，并依托現有客戶資源開展市場開發，最終實現經營預算與企業戰略之間的良性結合。

其次，企業應當以全面預算管理為技術理念，打造企業風險管理。以某服務企業為例，在以往的經營過程中，由于存在嚴重的放賬經營現象，導致企業所面臨過大的市場風險。在構建內控體系時，該企業以經營應收賬款管理作為突破口，采用了客戶資信管理體系和交易審批管理體系，使得賬款管理能夠從企業發展的角度出發，最終形成了結構完整的風險管控體系。在客戶資信管理當中，通過建立客戶評價模型的方式，對客戶進行和企業服務產品進行管理，從中分析客戶需求和客戶拓展方向，最終實現流程結構閉環，優化了管理工作配置方案。

其三，企業應當實現科學明確的企業績效管理機制。績效量化評價是全面預算管理當中的重要環節，同時也是企業內控工作開展的重要保證。在新的企業管理理念之中，績效評價體系除了需要對以往所進行的企業經營業績進行評估之外，還需要加入對經營方式和經營策略的評估方法，將投入產出比、風險報酬以及經營效率等都納入到評價指標當中來，而不僅僅將評價內容集中在財務指標的數值之上，用以實現強化的預算管理考核。

（三）構建全面預算管理的會計機制

為了能夠提高企業的財務管理能力，在構建內控體系過程中，需要形成專門的具有全面預算管理特征的會計機制。例如某能源企業在改革財務制度過程中，借鑒了國外企業先進經驗，將原有的財務部門依托企業功能特征劃分為資金管理、會計管理和財務評價等多個職能部門，通過職能劃分，實現“一體系三統一”的管理決策，在管理模式方面，部門職能區分可以不采用以往管理工作中單純的總部核算機制，在資金事項方面，總部管理層次如果無法做出全面的經營成果分析，可以借助職能劃分方案，對預算管理、績效評價工作進行科學的評判，最終實現內控體系執行力的全面提升。

三、結束語

綜上所述，企業在市場環境和自身內部結構方面往往存在相互不兼容的問題，造成企業缺乏核心競爭力。企業為了能夠提高經營水平，需要采取全新的管理制度，通過改革的方式，加強企業的內部控制能力，從而實現全面預算管理。這種管理模式和管理理念下，企業將具有更加明顯的管控優勢，企業實力也會得到提升。

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作者簡介：

陳欣（1978-），女，漢族，四川瀘州，大學本科，中級會計師，研究方向：企業管理。