中山一院：對標前沿，奮力前行

文/本刊記者 劉文生

肖海鵬和他的團隊把準醫院發展脈搏，精準施策，為醫院發展注入新動能。

中山大學附屬第一醫院管理團隊

獲獎理由

醫病醫身醫心，救人救國救世，他們勇擔歷史使命，不負先賢寄托。對標國際一流，面向國家重大戰略，他們高舉改革大旗，攀登醫學之巔！

廣州市越秀區中山二路，孫中山先生的銅像矗立在天地間，注視著來來往往的學子。這里是中山大學醫學院，中國西醫發源地，孫中山先生學醫并從事革命工作的地方，這里曾創下中國西醫史上眾多“第一”。

中山大學附屬第一醫院（以下簡稱“中山一院”）就座落在這里，由于肩負歷史賦予的責任擔當和先賢“醫病醫身醫心、救人救國救世”之寄托，自誕生之日起，它就擔起引領疑難重癥診治能力提升、引領醫學技術發展方向、引領高層次人才培養、引領社會服務能力提升的責任和使命。

今天，歷史的接力棒交到新一代中山一院人手中，他們立志要把醫院打造成具有中國特色、世界一流水平的國家醫學中心，助力國家醫學發展和國家“一帶一路”倡議，帶動大灣區醫療健康發展上新臺階。

“一直以來，中山一院對標國際一流醫院。今天，我們醫療服務量處在全國前列，但科研水平與國際一流醫院相比尚有差距。”中山一院院長肖海鵬話語間充滿直面現實的勇氣和膽識。

中山一院擁有5個國家重點學科、28個國家臨床重點專科，數量處在全國前列；擁有1個國家級研究平臺、1個國家級核輻射緊急醫學救援基地、1個國家級人體組織器官移植與醫療大數據中心，20多個省部級重點實驗室；擁有“長江學者”、“杰青”等一大批醫學精英。

“然而我們的學科高峰少”，這是肖海鵬這一代管理者面對的難題，意指醫院領軍人才、高層次研究平臺和標志性科研成果與標桿醫院相比，還有可提升的空間。

每一代人有每一代人的使命，時不我待，只爭朝夕。今天，肖海鵬和他的團隊把準醫院發展脈搏，精準施策，正為醫院發展注入新動能。

人才戰略：講策略、分層次、重實效

肖海鵬思路明確，醫院要以面向國家重大戰略需求、面向醫學科技發展前沿、面向國家和區域經濟社會發展的“三個面向”為指導思想，以加強大平臺、大團隊、大項目建設的“三大建設”為發展路徑，把學科提升到更高水平，讓醫院邁上新的臺階。

“三大建設”，核心在拔尖人才。中山一院在人才建設工作中講策略、分層次、重實效。

對于學科前沿的緊缺領軍人才，醫院以國際一流院校或研究機構的頂尖人才為目標，洽談引進。重點瞄準符合國家級引才項目、廣東省“珠江人才計劃”和中山大學“百人計劃”等項目要求的高層次人才。

對于院內已有的具備較大培養潛能的領軍人才，則加大力度重點培育。醫院啟動“柯麟”系列人才支持培育計劃、“三個三”、“五個五”工程等系列遞進支持措施，確保人才培育的延續性和全覆蓋。

人才培育向國際化對標是醫院的核心戰略之一。醫院實施了一系列國際合作培養項目，與美國哈佛大學、布朗大學、西南醫學中心、英國伯明翰大學、加拿大卡爾加里大學、香港中文大學等國際一流高校合作，通過派出人才交流和學習培訓，一方面為人才培育打開了國際視野，另一方面提升了醫院學科水平和國際知名度。

肖海鵬重視管理與專業“雙發展”的高素質專業化優秀青年隊伍，醫院實施“柯麟菁英人才計劃”和“柯麟培英人才計劃”，選拔臨床和管理人員分別到行政相關部門或臨床相關部門掛職結對培養，通過行政管理技能培訓和臨床科室實地調研，加強職能部門與臨床一線的溝通。

精準醫學戰略：臨床與基礎研究雙管齊下

圍繞國家精準醫學發展戰略，醫院科研工作重點向臨床與基礎研究并重轉型。為此，中山一院建立了精準醫學研究院，加強醫院科學研究的頂層設計和管理，統一協調規劃未來臨床和基礎研究工作。

臨床研究方面，醫院深化與英國伯明翰大學共建臨床試驗中心的合作，借助其全歐洲最大臨床試驗中心的全球臨床試驗領先技術水平，培養臨床研究團隊。

2018年，國家衛生健康委人體組織器官移植與醫療大數據中心落戶中山一院，醫院將借此推行大數據和人工智能方面的研究。同時，醫院還將利用“天河”二號技術建立醫療健康大數據（超算）中心，為精準醫學研究提供技術平臺。

肖海鵬的戰略思維是通過一系列研究，把標本庫、動物中心、隊列、大數據、人工智能等整合起來，配合精準醫學研究，提升臨床學科的整體水平，實現從跟跑到并跑再到領跑的目標。

在他看來，只有做到人才輸出、品牌輸出、技術輸出、管理輸出，才能引領醫學前沿、引領人才培養、引領社會服務，也才能成為具有中國特色的世界一流醫院。什么叫一流？肖海鵬的標準非常清晰，“國家戰略所需首先想到中山一院，老百姓看病首先想到中山一院，同行科學研究首先想到中山一院，報考學醫首先想到中山一院。”

肖海鵬中山大學附屬第一醫院院長

管理創新“組合拳”：保證團隊凝聚力和執行力

（一）質量管理：責任與擔當

醫療質量管理是醫院必須堅守的陣地。對年門急診量超過450萬人次的中山一院來說，建立一個權責清晰、任務明確、管控科學、運行高效、監督有力的醫療質量安全保障體系是必須堅守與完成的任務。

2009年，中山一院專門設立了一個質量管理職能部門——質量管理評價處，負責醫院全面質量管理評價、質量控制、職業道德建設、醫院投訴與糾紛管理工作。中山一院副院長文衛平介紹，質量管理評價處內設質量控制科、服務管理科、管理評價科、行風建設辦公室，主要對全院質量與安全管理工作履行審核、評價、監督職能，運用質量與安全指標、風險數據、重大質量缺陷等資料對質量與安全工作實施監控與持續改進。

“質量管理最困難的是怎么把制度、規則貫徹到每一個人的頭腦當中，使其成為一種理念，一種自覺行動。”文衛平說，為了實現這個理想，中山一院建立起了包括質量管理組織體系、質量考核和評價體系、風險缺陷管理、醫療質量數據分析評價及質量持續改進長效機制在內的完善的“五位一體”現代醫療質量管理體系，并在此基礎上不斷創新，使質量管理更加高效、科學。

醫院傳承柯麟精神和治院傳統，首創具備國內一流水平的基礎外科學院、基礎內科學院等基礎學院，著重培訓青年人員基本技能，夯實醫務人員的臨床基礎，提高操作技能，保障醫療質量和安全。

醫院大力推廣多學科協作診療模式（MDT），整合多個優勢學科的診療資源，為患者確定最佳診療方案，使其能夠真正享受綠色通道式的多學科聯合診治一站式整體化服務。2017年全院開展MDT的病種15個，參與科室46個；疑難病例討論681人次，參與專家2075人次；同時開展“炎癥性腸病多學科會診直通車”、“垂體瘤一體化診治”等門診多學科診療，提升門診疑難病診治能力。2017年，醫院三、四級手術占比43.8%；疑難危重疾病占比（CD率）2015年 57.0%、2016年 71.3%、2017年76.9%，呈逐年上升態勢。

基于信息系統建設，在醫療質量與安全指標智能分析系統基礎上，醫院建立了領導管理與決策支持系統(ZS1-HEADss)，探索互操作性信息平臺（HIE）基礎上的醫療質量管理模式。ZS1-HEADss包括領導駕駛艙、績效分析、醫院日常統計、實時在院分析、病案分析等，共九大類300多項統計指標和分析型報表，實現了數據實時監控，報表按需生成，為醫院和科室的精細化管理、醫療質量控制、運營管理決策提供了數據支持。

文衛平告訴記者，ZS1-HEADss包含了質控工作的KPI 指標——主要包括效率指標、安全指標和政策指標三大類，部分關鍵質量指標如重返類指標、死亡人數等，可以直接鏈接至病歷展示，大大提升了質控工作的效率，進一步保障了醫療安全。

2017年8月，醫院將信息網絡科升格為信息數據中心，打造三個專業團隊為醫療質量管理提供基礎硬件與網絡安全、業務流暢與業務管理軟件建設、數據管理與分析利用三個方面的支持。

“醫療質量控制管理永遠沒有最好，只有更好。你說哪點做得好，其實哪點都不滿意，都有改進的空間，只有這樣才會真真切切地為患者著想”，文衛平時常給質評處灌輸這樣的理念，“不要怕得罪人，質量管理工作永遠不會令人完全滿意，領導不滿意，醫務人員也有很多意見，我們得有這個思想準備，要有這種責任和擔當”。

（二）財務管理：轉向價值管理

將財務收支、預算決算、會計核算、成本管理、價格管理、資產管理等納入醫院財務部門統一管理是現代醫院管理制度的要求。今天，確保經濟活動合法合規、提高資金資產使用效益已成為公立醫院改革的一大課題。

中山大學于2016年開始在附屬醫院設置總會計師崗位，總會計師為醫院行政副職領導成員，顯示高層對醫院財務管理的重視。

在中山一院總會計師陸纓看來，當前財務管理在公立醫院改革中的重要意義至少體現在三個方面：第一，財務管理是現代醫院管理建設的制度之一；第二，藥品零加成后，公立醫院補償機制更加依賴醫院運行數據與考核評價，而運行數據和考核正是財務管理的重要功能；第三，醫院可持續發展，財務管理是重要保障。

陸纓任總會計師后，中山一院圍繞全面預算管理開展了一系列財務管理工作。

醫院進一步推進預算的全口徑、全過程管理，強化預算三年滾動規劃管理，優化資源配置。2017 年，醫院進一步完善《預算管理辦法》，加大全員參與預算全過程的力度。在預算管理實際工作中，醫院著力優化預算編制流程，對預算項目加強審核、合理保障，對無具體內容、無明細支出測算的項目不予安排。

全面預算管理的一大特色是重點建設項目庫管理機制，全面涵蓋醫院支出項目，多角度評估考核項目效益，將醫院中長期目標與規劃、年度滾動預算的編制、院內項目庫的建立等內容進行有效銜接。

當前，外部監督、第三方審計監督對醫院的要求越來越高，財務管理的一大任務是嚴格規范醫院經濟活動行為，維護經濟秩序，確保資金安全。“我們特別關注‘三公經費’審批流程，嚴格按相關要求操作。科研管理方面，進一步簡化審批流程與付款手續，通過科研網上報賬系統，使其更加公開透明。”陸纓說。

全成本核算推進中，醫院設置五類三級成本核算架構、220多個明細成本核算單元，統一規范成本核算編碼，搭建科學、精細化的長核算體系。設置專兼職成本核算員，將成本管理責任落實到科室，促進科室人員主動參與成本管理。在此基礎上，還進行醫療組、臨床路徑等成本核算，適應各維度醫院成本效益分析，形成醫院成本效益分析長效機制。

除了定期對醫院進行經濟運行分析，醫院還成立了科室運營管理小組，通過調研評估、測算分析和深入剖析重點科室運營數據，為業務科室提升運營效率提供引導輔助和咨詢服務。

“醫療市場開放增加了醫院經營壓力，財務工作重點轉變為主要為內部管理者提供決策支持服務，職能從收支管理轉向價值管理。”陸纓指出，新時代，醫院財務管理應當從價值角度對醫院資源進行配置，將財務系統與整個業務流程緊密結合，樹立“大財務”觀念。

中山大學附屬第一醫院

她還認為，隨著財務職能轉變，醫院需要一批堅持依法理財、精通財會業務、善于經營管理、把握事業發展規律、具有戰略思維的高素質、復合型人才。

（三）藥事服務：向臨床靠攏

藥品零加成后，醫院藥學服務面臨著轉型的現實難題。中山一院適時而動，推出一系列轉型舉措，使藥學服務走上了更加良性的發展道路。

“當前，藥學服務重點已由藥品供應保障轉變為以患者為中心的臨床藥學服務。”中山一院藥學部主任陳孝告訴記者，醫院針對藥品零加成后的藥學服務轉型打出了一套組合拳。如為門診藥房配備5臺全自動藥品發藥機，為住院藥房配備4臺單劑量藥品包裝機，其中一臺Swisslog PillPick可單獨包裝每一片藥和小針劑，并標識條碼。這大大提高了藥品調配效率和準確性，減少了藥房人力，讓更多的藥師參與臨床藥學工作。同時開展收費前審方工作，落實藥師審方責任。

醫院的專職臨床藥師團隊主要在SICU、普內科等科室開展臨床藥學工作，進行用藥重整、日常查房、醫囑審核、患者用藥教育、藥學會診等臨床藥學服務，并建立了重癥醫學臨床藥師全程標準化藥學服務流程。建立飼管給藥規范。ICU臨床藥師參與制定的萬古霉素個體化給藥臨床藥師指引和腸內、腸外營養臨床藥學共識等，已向其他醫院同行推廣。

事實證明，除了傳統的臨床藥學服務，只要敢想敢干，藥學服務大有可為。2017年9 月，醫院開設收費藥學門診，幫助患者進行治療藥物管理，在保證臨床療效的同時減少不良反應發生率。

陳孝頗為自豪地介紹，藥學部主導開發了可供各級醫院藥師免費使用的手機APP“醫行”，建立了與基層醫院藥師一起進行慢病管理的新模式。通過“醫行”，臨床藥師可為高血壓、糖尿病、抗凝治療患者進行院外長期慢病照護及個體化用藥指導。

此外，藥學部還開發新的治療藥物監測技術，提升全院臨床個體化用藥水平。目前，監測藥品種類齊全，涵蓋免疫抑制劑、抗菌藥、抗癲癇藥、抗腫瘤藥等多個品種，特別是新開展的伏立康唑、替考拉寧濃度檢測受到ICU歡迎。

中山一院臨床藥學轉型通過解決臨床問題、解決患者用藥問題，獲得了廣闊的發展空間。

歲月悠悠，春秋代序。作為百年名院，中山一院數代人為國家醫療衛生事業和教育事業付出了畢生的智慧和汗水。而今，中山一院人在新時代的征程中，牢牢把握公益性辦院方向，力求在醫療服務、醫學教育、科學研究、疾病防控、醫院管理等方面發揮標桿作用，為“健康中國”做出更大的貢獻！