百年中醫院的六年發展黃金期

文/本刊記者 張曉利

借助布新、筑墻積糧、6S管理，重慶中醫院這顆中醫之星在靜靜的山城之麓更加閃亮。

重慶市中醫院管理團隊

獲獎理由

山城之麓，長江之濱，115年歷史積淀一座醫院之重。高筑墻，廣積糧，緩稱王，一點點填滿夢想，一步步登高望遠。他們讓中醫之星在山城閃亮！

如果以六年作為一個時間節點進行回望和小結，重慶市中醫院處在前所未有的高速發展黃金期。

整合搬遷、核心領導班子換屆、加強學科打造、強化人才內培外引和全面深化改革，在靜靜的山城之麓、悠悠的長江之濱，跨越115年歷史長河的重慶市中醫院再次煥發出新的生機與活力。

六年來，日出日落，斗轉星移間，淬煉出了過硬的救治能力，成就了極具特色的中醫服務，打造了溫馨和諧的就醫環境，重慶市中醫院正用智慧和激情，在傳承與創新中，續寫百年名院持續發展的新篇章。

知其所來，方知其所在。說起重慶市中醫院的發展，不得不提起它紛繁復雜的歷史。

發軔于1902年的重慶市中醫院，是中國歷史上第一所國立中醫院，也是重慶最早創辦的現代醫院之一。醫院先后兩次更名，兩次合并，分別于2003年與重慶市中醫院（原重慶市第二中醫院）合并、2008年與重慶市中西醫結合醫院（原重慶市第一人民醫院）合并，組建成現在的重慶市中醫院。

如果說2008年醫院完成整合變身，值得載入醫院史冊；那么2012年也毫不遜色。因為這一年，以左國慶為首的醫院核心管理團隊登上醫院舞臺，一場布新之旅隨即展開，醫院發展態勢也隨之改變。

醫院的蛻變、發展可不是一件容易的事情。大海航行靠舵手，醫院管理團隊所扮演的角色自然舉足輕重。

系列布新

2003年至2008年，五年內兩次整合，帶來機遇，自然也帶來挑戰。畢竟不同機構的融合非一蹴而就，自然會經歷一段或長或短的多事之秋。這也對管理智慧提出了更大的挑戰。

在這一檔口，西醫出身的左國慶，被任命為院長。當時，學西醫的管理中醫院，遭到了醫院內部不少質疑。“我還沒有上任，就遭到了一些中醫專家聯名寫信向上級表達反對意見。上任第一天，專家拒絕與我握手?！?/p>

但沒過多久，那些不接受西醫領導的中醫專家就改變了態度，因為醫院的變化有目共睹。事實往往是最好的證明。

首先，確定醫院價值觀。左國慶及其核心管理團隊在反復論證后，制定了“一個中心，兩大基石，三個抓手”的發展戰略，即以人民健康為中心，以黨風廉政和行風建設、醫療質量與安全為基石，以發揮中醫特色優勢、提升綜合救治能力和增強學術科研水平為抓手。

“中醫院不是?？漆t院，不能不看急診、不搶救患者?！痹趫远◤尼t院性質上鎖定中醫院姓“中”的同時，左國慶特別強調中醫院是綜合醫院的定位。“此前，醫院不具備救治心肌梗死、腦溢血等急重癥患者的能力，患者要么轉院，要么死亡?！?/p>

于是，發揮中醫特色優勢、提升綜合救治能力勢在必行。

2013年，醫院引進心臟介入專家，建立導管室，開展心臟冠脈造影、支架植入手術等新技術、新項目。隨后，醫院鼓勵科室開展了高難度、風險大、科技含量高的新技術和新項目，并每兩年召開一次表彰大會。近年來，近200項引進項目，填補了醫院多項空白，提升了綜合救治能力不言而喻。

此情此景并不單出現于技術和內涵創新上，服務創新同樣數不勝數。借助信息化推出“掌上醫院”服務項目、優化醫療服務流程。打造智慧藥房，快遞中藥煎劑到家等陸續推出。

六年來，在“質量安全管理”“精細化管理”“深化精細化管理”“人文醫院建設”“深化醫院改革、塑造醫院品牌”和“進一步深化內涵建設，促進醫院高質量發展”六個主題年活動的推進下，醫院內涵建設迅速提上了檔次。

一系列布新，使醫院呈現蓬勃發展態勢，也因此得到同行刮目相看。其實，早在上任之初，左國慶就雄心勃勃。

從擔任科室主任時起，左國慶就接受過一系列的現代醫院管理知識的培訓與洗禮，并在這種熏陶中形成了一整套現代化醫院管理理念，而他的一大夙愿就是能夠有個機會一試身手。接過重慶市中醫院的接力棒，對他來說既是挑戰，更是一場期待已久的機遇。他所學習的新式管理理念終于有了用武之地。

“這幾年醫院實現高速發展，回頭來看，得益于順應潮流，抓住了時代賦予的機遇?！弊髧鴳c不無感慨地說，“第一，抓住了規模擴張機遇。第二，抓住人才機遇，在第二屆、第三屆國醫大師，全國名中醫中，醫院均有入選。在人才帶動下，醫院全國臨床重點?？朴?個增長至5個。第三，抓住了首批國家中醫藥傳承創新工程重點中醫醫院建設項目機遇，為醫院贏得了1億元的基礎建設資金。”

左國慶重慶市中醫院院長

抓住機遇是左國慶管理拼圖中的一部分。堅持公益性、營造一個風清氣正的生態也是他推崇的關鍵點。開設“危重病人先搶救后收費”“三無病人搶救”綠色通道；打造健康扶貧新模式、義診等；公平公正的制度環境、暢所欲言的學術氛圍，均是醫院的行動詮釋。

成功方程式

“政治路線確定過后，干部就是決定的因素?！弊髧鴳c借用毛澤東主席的話，表達著他對醫院管理團隊的認識。

在左國慶看來，醫院作為救死扶傷的技術密集型單位，沒有高素質管理人才隊伍支撐肯定不行，打造一個“靠譜”的核心管理團隊將對醫院穩定長遠發展事半功倍。而管理團隊又不單是領導班子，還包括中層干部，他們的能力和素質對醫院發展同樣重要。

對于團隊成員需要具備哪些品質，左國慶給出了一個理科生式的回答——成功方程式，即人生工作的結果=思維方式×熱情×能力，成功=人品（德）×能力（才）×熱情（定力）。具體而言，“德、才、勤”是左國慶最看重的團隊精神。

如何獲得這些品質？左國慶主張，通過培訓、學習不斷提升。左國慶上任之初，便發現“不少護士長處在中專、大專學歷，一些醫師的職稱已多年未動”。于是，他提出5年內，要么提升學歷，要么提升職稱的硬性要求?！?年時間已到，絕大多數人完成了目標?！?/p>

值得一提的是，重慶市中醫院突破論資排輩的桎梏，推出了“3040”工程，選拔了一批30～40歲的碩博士到中層崗位培養鍛煉。近6年，醫院新提拔中層干部188人次，形成了一支朝氣蓬勃的中層干部隊伍，有效調動了干事創業的內動力。

同時，左國慶主張“能上能下”的用人機制。近6年，醫院到齡免職、主動辭職、責令辭職、降職、免職、延長試用期等中層干部達47人次，徹底打通了人才通道。

在左國慶的領導下，醫院一切按照程序走，保證公平公正。無論職稱晉升還是出國進修，均是“哪個有本事，支持哪個，跟是否為中層，是否去說情無關”。正是在這一理念熏染下，醫院造就了一個人人愿意做事的氛圍。

建設學習型醫院、加強人才內培外引、舉辦系列管理知識培訓、干部掛職鍛煉一系列有力舉措的推出，一支結構合理、作風過硬、素質較高、富有激情、執行力強的醫院管理團隊躍然眼前。

簡而言之，左國慶管理團隊的核心理念可用他主導的“唱好三支歌”來概括。第一，唱好國際歌，核心是世界沒有救世主，醫院發展須發揮醫院每個人的主觀能動性。第二，唱好國歌，借“中華民族到了最危險的時候”，時刻提醒全院干部職工增強危機感、憂患意識。第三，唱好“沒有共產黨就沒有新中國”，強調突出核心競爭力。

筑墻積糧

一直以來，學科建設是醫院管理者提升醫院核心競爭力的重頭戲。然而，知之非艱,行之惟艱，其中艱辛唯有親歷者才能自知?；貞浧甬敵鮿倱卧洪L之時，左國慶還心有余悸。“當時，高端人才不愿來，團隊執行力不強”均是明顯的掣肘。

左國慶使用了明太祖朱元璋領導起義軍建立明朝時的策略：“高筑墻，廣積糧，緩稱王?！睂λ麃碚f，學科是墻，人才是糧，重慶市中醫醫療市場是他未來的王座。

豐滿的理想，需要靠現實一點點去填充。首先，在戰略層面，左國慶將學科建設和發展納入醫院總體規劃。起初，由院長掛帥成立學科建設領導小組，對學科摸底調查，最終按照“突出重點?？疲瑥娀厣珜？啤钡脑瓌t，建立“院級——市級——國家級”學科建設梯次。

戰略已定，配套扶持政策將變為一大驅動力。據分管院長李延萍介紹，近年來，醫院對學科發展在優惠政策、配套措施、人才培養、職稱晉升、經費投入、設備設施以及獎金分配等方面的支持前所未有。

為提升學科?？乒δ芏ㄎ?，高起點建設學科?？瓢l展平臺，醫院加強資源整合與對外合作，強勢推進“一體系三平臺”戰略，即人才培養體系，科研項目平臺、信息共享平臺和藥物創新平臺。

其中，積極搭建合作平臺，引入院士團隊建立工作站，與廣東省中醫院、江蘇省中醫院、重慶醫科大學共享科技資源；牽頭市內6家單位，搭建中醫康復技術推廣應用平臺并成為國家首批中醫康復示范基地；創新性打造了“四學”活動品牌（日學、周學、月學、季學）；發揮學（專）科聯盟的作用，在全市推廣適宜技術和院內制劑等。醫院還將合作觸角延伸至新加坡、美國等地，助推重慶市中醫藥“一帶一路”建設。

左國慶有著更深的思考，心里清楚，無論是人才培養，還是學科建設，重慶中醫院與其他大學附屬醫院的主要差異之一是與醫學高等院校的關系，這是只關注近期發展的醫院往往會忽視的重要部分。

在這一邏輯主導下，醫院積極與中醫藥高等院校“攀姻緣”，強化戰略合作借力發力。其中，醫院先后建成北京中醫藥大學非直屬附屬醫院、成都中醫藥大學附屬重慶中醫院（成都中醫藥大學第四臨床醫學院），并與天津中醫藥大學等高校建立戰略合作關系。

隨著合作的展開，醫院醫教研收益匪淺。其中，醫院已有5個國家臨床重點?？?、11個國家中醫藥局屬重點建設和13個市級重點學科?？?，且已連續四年獲得國家自然基金立項資助。

當然，這與醫院自身的培養和支持同樣密不可分。以彌補人才“短板”為例，醫院痛下決心，設立人才基金1000萬元，實施了“青苗工程”“西部之光”“師帶徒”等系列人才培養項目。

值得一提的是，在重慶市率先推出總住院醫師。“不僅提高了醫生個人的能力，也提高了醫院的醫療質量，可謂一箭雙雕?！碑斎?，醫院為此做足了功課，在醫院業務用房極為緊張的條件下，為總住院醫師提供學習生活一應俱全的專門房間，還承諾“每天補助100元，出診、會診費用全歸醫生，獎金上浮20%”。

另一個讓人眼前一亮的人才策略是，“百名博士”計劃，每年選送百名優秀中青年學術骨干赴國內外頂級醫院和科研院所學習研修，學成后擔任?？茖W術帶頭人。

同樣，“外引人才也是醫院很重要的一部分。”據李延萍介紹，前幾年，醫院面向全國重點高校及科研院所的重點學科、重點?？埔M學科帶頭人。“對引進人才，院領導通常親自洽談，引進后給予科研啟動經費、協助家屬安排工作、協助子女入學等，讓人才引得來、留得下、用得上?！?/p>

重慶市中醫院

栽下梧桐樹，引得鳳凰來。這一亙古不變的道理，再一次在重慶市中醫院得以印證。多措并舉下，不僅逐漸解決了醫院“人才荒”，還為醫院發展儲備了后勁兒。

自然，醫院的支持還體現在其他方面，如，為深化中醫特色優勢，每個中醫優勢病種均可獲得50萬元立項支持；科研方面，獲批國家自然科學基金項目，團隊獎勵20萬元，青年項目獎勵10萬元。

“6S”管理

在左國慶看來，醫療保障體系，不單局限于設備、后勤這些方面，加強黨建工作、基礎設施建設、醫院環境打造、信息化建設等均在保障范疇之列。

重慶市中醫院引入日本著名的“6S”管理，從“整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全”六方面入手，優化醫院環境，助力美麗醫院建設。

目前，每到一處，“整理、整頓、清潔”已成為各科室常態，從而綠化美化就醫環境、消除各種異常和醫療安全隱患、杜絕各種浪費。

具體而言，醫院開展“廁所革命”、食堂改良、緩解停車難等系列舉措，快速為醫院贏得了贊譽。其中，醫院榮獲“全國首批節約型公共機構示范單位”和首批“重慶市生態文明示范醫院”稱號。

另一個層面，隨著醫療設備數量快速上升，在為醫療服務提供支持的同時，也為醫院管理增加了新課題。據分管副院長徐健眾介紹，重慶市中醫院的醫療器械與裝備的管理有著明確的章法。首先，遵循年度預算的周期，申報設備有著嚴格的論證、審批管理程序。必須由科室內論證后，設備委員會再度審核。

“為避免科室‘點菜’，醫院明確科室上報設備時僅能上報三個廠家，所有設備由設備委員會市場摸底、詢價論證?！毙旖”姺Q，在采購上，更是嚴格按照相關法律法規采購、規范入口、統一渠道、合法手續齊全；在設備管理上，做到責任到人、借助信息化實現事事處處留痕，設有明確的可追溯機制。

為了加強異動監控，醫院對設備統一定位管理，并配合日常巡查、專門巡檢。凡遇到異常情況，可撥打24小時駐院值班熱線，等等。

細數過往，用“時過境遷”“此一時，彼一時”形容重慶市中醫院的蛻變再合適不過了。隨著三期大樓（住院部C幢）投入使用，一所中醫藥特色突出、醫教研協同發展、患者和人才都愿意來的美麗中醫院呼之欲出。領航者左國慶更是信心十足。

5到10年后，躋身全國中醫醫院前10強和綜合醫院100強，是左國慶為醫院勾勒的美好明天。