價值觀塑造醫療中心

文/本刊記者 劉敏 曹凱

堅持患者利益至上，倡導團隊協作精神。

宜昌市中心人民醫院管理團隊

獲獎理由

巫山夾青天，巴水流若茲，他們緊隨國家戰略，深耕質量品牌。摒棄個人主義，打造職業團隊，他們重塑價值，賦能未來，只為最初的夢想。

一條長江串起重慶、宜昌、武漢三座城市。重慶、武漢兩大中心城市相隔八九百公里，宜昌恰好也處在兩城間的節點。

宜昌是長江中游、上游的交界點，擘畫百年的三峽工程，堪稱“國之重器”，最終就落地于此。2017年，國家發改委將宜昌定位為長江經濟帶上區域中心城市。這在湖北省同級的地市州中，也是獨一份。

區域中心城市要有相得益彰的中心醫院。“區域性醫療中心”，就是院長楊俊及其管理團隊對于宜昌市中心人民醫院（以下簡稱“中心醫院”）的前瞻定位。

“區域中心城市要有其區域輻射能力，醫療也是城市輻射力的一個方面。作為宜昌市規模最大的三級甲等醫院，我們必須適應城市的發展，承載城市在醫療衛生事業發展過程中的功能。”楊俊告訴《中國醫院院長》。

重塑價值觀

宜昌在湖北、重慶兩省市交界地，接壤湖北恩施、重慶東部數縣。這一地區的患者，就醫到武漢、重慶兩大中心城市，路途遙遠，多有不便，需要在身邊就有一家綜合實力較強的醫療中心來承接。

“患者在離家100公里范圍以內的醫院就醫，距離比較合適。很多危急重癥患者，不適合遠距離的周折。”楊俊直言。

而且，這一地區居民收入水平比不上東部沿海，消費能力有限。楊俊補充，“對于這一區域的患者來說，看病如果路途過于奔波，交通、住宿、生活等非醫療費用也是一種壓力。”

宜昌要成為區域中心城市，宜昌的大型醫院也要承擔起區域醫療中心的功能。中心醫院1949年建院，經過數十年發展，服務能力基本能夠輻射鄂西南及渝東地區，已然具備成為區域中心的潛力。

2009年，楊俊擔任院長，帶領中心醫院管理團隊開展定位規劃分析，思考醫院戰略轉型。

新醫改以來，縣級醫院服務能力提升，醫保報銷政策也引導患者流向縣級醫院；相對來說，地市級醫院略顯尷尬，全面拓展危急重癥能力，難度和挑戰也比較大，需要因地制宜的策略。

面對這種情況，楊俊和醫院管理團隊選擇往急診、急救方向發展，順應本地患者需求。“急診急救患者不適合沿途的轉移，需要就近解決。另外，時間對急診急救患者的愈后、整體診療效果也是關鍵的影響因素之一。“就近治療可以解決急診急救患者長途轉運所浪費的時間”。

另外，醫院還瞄準一些發病率較低的疾病，將其專科化。這部分疾病在單一縣域患者較少，縣級醫院即使投入專業人員、專業設施進行診療，“不能支持一個學科的發展”，反而可能是資源的浪費；地市醫院把十幾個縣市區患者匯攏起來，反而可能促進一個專業的發展。

而且，楊俊還提到，“我們把過去的部分專病，從相應的科室里面獨立出來，把專病發展成專科”。在這樣的規劃下，中心醫院如今設有64個病區、24個一級診療科目、44個二級診療科目。

楊俊和管理層還主張拓展大健康服務，提供全生命周期的健康管理。因此，除了提供基本醫療服務，中心醫院還利用自身優勢發展體驗中心、月子中心、美容、整形等科室。

戰略規劃敲定，落地實施離不開管理團隊、職工上下齊心，還需要員工認同醫院轉型戰略，樹立與之相稱的價值觀。管理層反復討論，最后通過職工代表大會決議，確立了“堅持患者利益至上，倡導團隊協作精神”的價值觀。

醫院管理層希望引導職工形成以患者利益至上為中心的價值觀。“我們的醫生，也能夠做到不忘初心，回歸醫療的本質，而不是把醫院當成一個經營的場所。”

考慮到本地經濟狀況，“醫師要站在患者角度做決策，患者經濟水平不同，治療方案應結合患者需求，最大限度為其解決問題”。楊俊補充說，適合在門診治療的患者，醫生就應該讓患者在門診治療。“久而久之，患者才會感受到，醫院與眾不同，才會更愿意來醫院就診”。

同時，醫院價值觀也要融入團隊協作。大型綜合性醫院不斷專業化，細分程度越來越高。有些醫師離開本專業也許就是個外行。分化太細，還需要協同。一些疾病的診療，需要不同學科醫師通力協作，形成綜合技術優勢，合力為患者解決問題。楊俊直言，中心醫院不主張個人英雄主義，主張團隊意識。

急救體系建設

在管理團隊的轉型規劃中，發展急診急救體系是關鍵一環。這一理念也融入醫院學科建設、宏觀發展規劃中。

楊俊宜昌市中心人民醫院黨委書記、院長

2009年楊俊上任，在醫院門急診大樓建設規劃階段，就把發展急診體系的理念融入其中。在設計上，大樓巧妙利用原有的坡地地形，建成南北雙向出入口、雙大廳的快捷通道。醫院把急診區設置在相對獨立的裙樓，同時又在塔樓臨近區域配置重點科室，支撐急診患者需求。

除開門診區和頂層教學區外，整個大樓“實際上就是由急診及支撐科室形成的一個急救體系”。“急診室發現患者氣管異物，直接轉送耳鼻喉科、呼吸科，或者小兒科；急診患者如果屬于產科，可以直接送入產房；心肺復蘇的患者，直接送入ICU，急診多發傷患者直接進大樓內的手術室。急診轉運電梯直達”。

他告訴《中國醫院院長》，最初的設計理念就是要保證急危重患者從入院到進入手術室急救的時間控制在5分鐘以內，提高急診、危重癥患者搶救成功率，從容應對爆發性大規模急救。

得益于精心打造的“五分鐘生命鏈”，醫院在新大樓開業一年左右就拿下國家胸痛中心認證。“2016年，中心醫院胸痛中心通過國家胸痛中心認證，成為繼武漢同濟醫院、武漢亞洲心臟病醫院之后的湖北省第三家國家胸痛中心示范基地。”醫院副院長周軍介紹。

而且，門急診綜合大樓，因其以患者為中心的設計理念、可溯性建設質量管理等亮點，2017年獲得“國家優質工程獎”。這在宜昌建筑史上也是獨一份的殊榮。

由于醫院規劃是向急診、急救發展，門急診綜合大樓診室的布局分為內科樓、外科樓。本就靠街邊建設的門急診大樓，“最便利的位置留給急診”，“方便最危險的患者迅速進入急診”，保證大規模急救時患者也能迅速進入急診區。

在這樣的整體思路下，大樓的一樓大廳的功能定位也有調整，弱化掛號、繳費，同時強化咨詢、引導。取而代之的，醫院在每一層都設置掛號、收費窗口，配置智慧醫療終端設備，分流患者，避免患者在一樓大廳過分集中。

2018年，原國家衛生計生委發起改善醫療服務行動計劃，呼吁地市縣醫院加強建立胸痛中心、卒中中心、創傷中心、危重孕產婦救治中心和新生兒救治中心等五大中心。這些中心的建設意圖，正是政府希望醫院強化急診學科建設。

因為設計理念超前，五大中心的建設與認證對于中心醫院來說，幾乎是順水推舟的工作。中心醫院平臺已提前建好，流程改造等軟件建設相對簡單。2018年，醫院卒中中心順利拿下國家綜合卒中中心認證。

全面提升質控

醫院管理團隊精準定位醫院，轉型發展的戰略目標清晰，價值觀逐步明晰，發展策略已有章法。經過全面提升，中心醫院目前設有64個病區、24個一級診療科目、44個二級診療科目。2017年，醫院門急診量達到210余萬人次，出院患者達到9萬余人次。

在這樣的運營數字背后，整個醫院管理團隊的管理壓力陡增，尤其是來自醫療質量、醫療安全控制的挑戰巨大。面對挑戰，楊俊和醫院管理團隊主要通過兩個抓手來落地。

第一個抓手就是醫院等級評審。醫院等級評審1990年代在國內興起，評審理念和操作細則都在持續改進中，借鑒美國JCI體系，越來越與國際接軌。“醫院在三甲評審中的努力，絕對不是為了評審驗收而采取的臨時動作，而是按照三甲標準持之以恒，堅持持續改進，力求逐步提升醫院內涵質量和管理水平。”

楊俊進一步指出，醫院通過三甲評審之后，并沒有撤銷評審辦，而是將其保留，依然主抓醫療質量控制。

另一個抓手則是湖北省市地方政府力推的質量獎。省市政府力推質量獎，參照美國波多里奇國家質量獎評定標準設計，已經形成自己的卓越績效管理模式。深圳早年間在國內率先引入質量獎標準，湖北省市兩級政府隨后引入。

2015年起，醫院將卓越績效管理模式導入，全面針對領導、戰略、患者、員工、運營、測量模塊，開展全面診斷及質量改進工作。醫院文化、醫院環境、優勢劣勢、機會與挑戰都得到及時分析。

醫院在2017年榮獲“宜昌市第三屆三峽質量獎”和“湖北省第七屆長江質量獎提名獎”。周軍告訴記者，中心醫院雖然僅獲得長江質量獎提名，但卻是醫療機構中的第一名，因為參評機構基本都是大型企業。

“醫院等級評審標準，主要偏向醫療行為的干預度；省市質量獎，主要偏向流程管理和行政的管理，它的要求比較高，各有側重。我們醫院把兩個工具都引進來了，緊緊圍繞著行業標準和政府標準來推進管理。實際上，兩個標準的基本內容也是有一致性的，關注PDCA循環改進，關注持續改進，只是側重點不一樣。這兩個工具，都有標準，都有操作細則，都有考核機制，都有落地的工具去抓實踐。”

上述兩個方面，醫院分別設立專門的職能科室來主抓，分別是評審辦與質控辦。而且，醫院制定了《質量與安全管理規劃（2016-2020）年》《醫院質量持續改進管理制度》，明確提出醫院建立質量與安全委員會，保障醫療質量與醫療安全的持續改進。

周軍進一步補充，醫院質量安全委員會專職負責質量與安全事務，下設醫療、護理、藥事、院感、病案、輸血、倫理等七個專項委員會。醫院質量與安全委員會牽頭組織，每個季度召開一次質量與安全會議。在會議上，醫院管理層與委員會針對不同問題，提出討論議題，提供改進意見，匯報整改進度，協調不同管理部門，督促問題解決。

而且，醫療質量與安全管理還向下延伸到主要業務科室。醫院每個業務科室都建立了質量安全小組。周軍補充，“普外科質量安全小組，由科室主任擔任組長，科室護士長也是小組的重要成員。小組負責科室的醫療、院感、藥事等不同事務”。

隨著醫院信息化的發展，為醫院提供了質量大數據管理。信息系統實時提取住院時間、住院費用、藥品比例等信息。每位員工全面可溯性的質量信息都可以追蹤。這為績效管理、質量與安全管理打下堅實的基礎。

大財務管理保障

隨著患者醫療需求的釋放，國內地市級三甲醫院經過十多年持續快速成長。如今，面對老齡化和經濟下行壓力，醫療控費壓力日益增大，勢必影響到醫院內部運行。收入持續增長的慣性和醫療控費的沖突，壓力都落在醫院管理層肩上。

宜昌市中心人民醫院

按照公立醫院管理規范，中心醫院較早就建立起《醫院會計制度》《醫院財務制度》《醫院財務預算管理制度》。而且，醫院還成立預算管理委員會，其主要職責是科學合理安排醫院年度預算，監督預算執行，不斷完善預算管理辦法和制度等。

醫院自2013年起開始規劃建立以財務、業務一體化為核心的信息管理平臺。這一平臺將醫院內部眾多業務模塊、財務模塊打通，對接成本核算管理信息系統，實現醫院數據自動取數。經過數年努力，醫院在2015年實現月度科室成本報表電子化。

隨著醫改進入深水區，為了順應公立醫院管理需要，中心醫院在財務管理基礎上，發展運營管理需求。除了沿襲幾十年的財務科，醫院順勢設立了運營管理辦公室，最終交由總會計師負責。

按照《現代醫院管理制度》的要求，中心醫院2017年開始實行總會計師制度。總會計師在分管院長領導下，指導和監管醫院財務管理工作，副院長楊簡進一步補充：“目前，醫院績效管理、運營管理，由總會計師辦公室管理。”

財務管理與運營管理，組成醫院“大財務”管理格局，管理重任壓在楊簡肩上。

因為醫院運營管理需要，2016年成立成本管理領導小組，下設成本核算管理辦公室，設置專職成本核算員。成立三年以來，這一部門除了建章立制，還狠抓醫院的人力成本、資本成本、物資成本管理。

經過核算，醫院人力成本最高接近34%，就當地實情來說，這樣的比例并不算低，楊簡表示，醫院率先在湖北省內引入輔助醫生、輔助護士，輔助高年資骨干工作；這樣的人力安排，也可以適當控制成本增長。

“在資金成本管理上，財務科和運營辦協作，精細核算，嚴控貸款增長。”楊簡補充。

另外，在藥品、耗材、設備管理上，楊簡逐一盤點，設備購買要考慮效益最大化，杜絕閑置，借助信息化管理跟蹤設備的使用率。

中心醫院財務科科長金偉補充說，醫院對高值耗材實行“條碼式追蹤管理”，不斷提高成本核算準確性，控制成本費用支出。

同時，藥品和耗材管理還跟醫保付費方式改革結合，比如引入DRGs管理工具。楊簡說，“雖然宜昌市醫保暫時沒有引入DRGs支付方式，但是醫院內部開始引入DRGs的理念和工具，考核醫生診療行為”。

除此之外，醫院也強化內部管理，嚴查不合理的檢查、治療、用藥等。楊簡表示，從2017年起，醫院設備耗材管理小組、藥品管理小組、醫務科三個部門不定期到各科室調研。同時，把調研所得相關數據，反饋到運營管理辦公室。目前，藥占比控制在30%之內，耗材也在下降。