一日千里 金色年華

文/本刊記者 劉敏

人才是學科發展之根本，強學科是醫院綜合實力提升之前提。

金華市中心醫院管理團隊

獲獎理由

適變，守常，開新，金華福音，百年逐夢。學科筑基，科研發力，點數法點亮未來。人才薈萃，創新集群，他們要打造浙中西醫療中心！

“目前，金華市中心醫院（以下簡稱‘金華醫院’）在浙江省三級甲等醫院綜合排名中，位居十名左右，在浙江省地級市醫院排名約第二位。”院長袁堅列告訴《中國醫院院長》雜志記者。

他回憶，2008年，任院長之初，金華醫院在浙江省地級市綜合醫院中，排名倒數第三。當時，每年用于發放員工的獎金，僅為150萬元左右，人才流失比較嚴重。經過十年發展，金華醫院綜合實力提升的同時，人才建設也逐步完善。目前，用于發放員工的獎金也翻了大約十幾倍。人才是學科發展之根本，強學科是醫院綜合實力提升之前提。

金華醫院始建于1910年，當時定名為“金華福音醫院”，由美國人創辦。1963年，該院與省立金華醫院合并，至今已有108年歷史。經過多年發展，該院已成為浙江省中西部地區集醫療、科研、教學、預防、保健、康復為一體的綜合性三級甲等醫院。床位規模2600余張、職工近3000人。2017年，門診超過190萬人次，出院量約11萬人次。

重點學科重點做

袁堅列1984年進入金華醫院，從事神經外科工作。在20世紀80年代，醫療資源匱乏的情況下，勇于創新的袁堅列，不懼挑戰高難度手術。他不斷學習實踐，醫療技術上得到快速提升，1994年出任該科室主任。1996年，他通過公開選拔考核，升任副院長，分管外科。袁堅列向記者調侃道：“當時有一部分人并不喜歡我，我屬于敢說敢做，在技術上勇于突破，又有個性的類型。”

袁堅列出任院長十年以來，帶領醫院管理團隊闊步前行。他介紹，十年間，醫院體量增加近五倍，綜合實力也躋身浙江省前十位。這樣的成績，與領導班子團結奮進的精神狀態息息相關。

袁堅列介紹說：“目前，我們除院本部外，還擁有三個院區、一個分院。包括婦女兒童院區、金西院區、婺城院區、磐安分院。”

按照浙江省委、省政府規劃，全省建立四個醫療中心。目前，杭州、寧波、溫州建立了醫療中心。金華將建立浙江省中西部醫療中心（以下簡稱“浙中西部醫療中心”）。袁堅列指出：“目前，我們醫院是當地唯一的三級甲等綜合性醫院。因此，打造浙中西部醫療中心，也是金華醫院未來目標之一。”

目前，金華醫院神經外科已成為浙江省醫學扶植重點學科，也是區域專病中心。該學科在浙江省處于前五，個別指標能排第三位。袁堅列強調：“神經外科臨床技術水平，尤其是微創手術已走在全省前列，處于地市級醫院領先地位。科研教學也取得了長足進步。”

神經外科臨床工作分為：腫瘤組、脊柱組、腦血管、介入組四個亞專科。亞專科建設促進該科室技術水平精細化發展。目前，金華醫院神經外科設置床位112張，其中，重癥監護室床位17張。該科室擁有醫師24人，年手術量達1800多臺。

神經外科手術量在浙江省地級市醫院中，處于領先位置。金華醫院神經外科主任周格知向記者介紹說：“顱腦外傷手術、腦血腫清、動脈瘤夾壁等手術都屬于金華醫院的強項。顱腦外科年手術量達1800臺左右，三四級手術占85%。”

心腦血管疾病在中國是發病率及死亡率最高的疾病之一。大部分醫師通常會把手術程度放寬，也就是能不做大手術的患者盡量保守治療。周格知認為，保守治療患者雖然也能存活，但病情重一些的患者更有可能落下后遺癥，比如偏癱、失語等，患者后續康復將更困難。目前，金華醫院的手術技術能讓患者康復速度、效果得到提升。

金華醫院副院長杜金林向記者表示：“在臨床能力方面，醫院各個學科領頭人及科室開展項目都很有優勢。由于當地并無高等醫學院校，金華醫院過去在科研方面相對稍弱一些，近幾年處于快速發展階段。”

金華醫院設置50多個科室，其中24個優勢學科建立了專家工作站，比如肝膽胰外科成立的“王偉林名醫工作站”就是其中之一。金華醫院建立專家工作站，請專家到醫院進行技術指導，并協助完成科研課題、SCI論文等。同時，醫院派醫師到浙江大學的附屬醫院等地學習新技術。杜金林透露，金華醫院為方便醫務人員學習進修，特意在杭州租賃了宿舍，為其解決住宿問題。他補充，醫院所有醫務人員均有機會外出學習。

醫院針對疑難重癥、惡性腫瘤等，成立了多學科診療模式（MDT）團隊。早在2012年，金華醫院結直腸外科就成立了MDT團隊。截至目前，該院共成立了19個MDT團隊。該團隊將會采取定時間、定地點、定人員的模式，為重癥患者進行會診。

袁堅列金華市中心醫院院長

近兩年，金華醫院在科研方面爭取到省科技廳和金華市重大項目三項，高水平科研項目不斷取得突破。杜金林表示，金華醫院規模化布局已基本到位，未來目標是發展成研究型醫院。目前，金華醫院共有三個省級教學培訓基地，分別是腦血管介入基地、心血管介入基地、人工關節置換基地。

要發展成研究型醫院，關鍵問題就在于人才。人才發展靠引進、自身培養。金華醫院在加強學科領頭人、博士引進的同時，重點關注內部在職博士培養。目前醫院有博士15人，已啟動“在職博士培養方案”，未來三年內將選送70余名青年骨干報考在職博士生。

金華醫院按照國家政策，盡量將科研自主權下放到科研負責人。對于項目人財物自主管理權，醫院出臺了科研經費政策，其中包括科研經費院內結算制度、科研假。2015年起，金華醫院開始實施科研假。金華醫院科研處主任薛亞東向記者進一步指出：“科研假是指醫院給有科研項目的職工安排科研的假期。科研假期間，研究人員不需要做臨床工作，專攻科研課題。醫院為其安排時間，保證職工參與科研期間待遇不變，為研究人員科研工作提供支撐。”

2012年起，金華醫院與浙江大學簽署為期五年的合作協議。2018年3月正式簽署第二輪合作協議。

薛亞東介紹，合作協議覆蓋面包括醫療、科研、教學等，醫院管理基本全覆蓋。第一輪合作期間共有22個對接學科。其中金華醫院通過浙江大學平臺，爭取到兩項國家自然科學基金。泌尿外科研究成果獲得兩項浙江省科學技術進步獎。

點數法點亮金華

袁堅列認為，作為管理者，單憑認真、努力并不可取，同時也要跟上醫改步伐，具備準確定位醫院該如何發展的思維。他表示，把醫院管好，為患者提供優質便捷的醫療服務、就醫環境、就醫流程，不可或缺的是擁有一支優秀的醫院管理團隊。他指出優秀管理團隊，首先，要具備良好的管理職業素養，有責任心。其次，對醫院管理要有縱向橫向的觀察能力、把握能力及思維能力。金華醫院管理團隊在袁堅列的帶領下，重點把握年度計劃、“十三五”規劃、醫院定位方向等總體框架。

袁堅列補充，優秀管理團隊還應具備分工協作、團結協作的特質；同時，行事要公正、透明、務實、清廉。

金華醫院管理團隊善于創新勇于嘗試，在袁堅列的帶領下，接受新事物的程度也高于全國大部分同等級醫院。

兩年前的2016年7月，金華市社保局推出“總額預算下按疾病診斷分組結合點數法醫保付費”改革，也就是后來國家力推的DRGs醫保支付方式。金華醫院就是參與開展DRGs最早的醫院之一。金華醫院質量控制辦公室（以下簡稱“質控辦”）主任郭佳奕向記者透露：“DRGs雖然啟動于2016年7月，但金華醫院測算時間早在2015年底就已開始。”

袁堅列信心滿滿地說：“2017年，金華醫院由于DRGs試點成績突出，吸引了全國上百家醫院前來參觀學習。”

金華醫院提供資料顯示，2016年7月至2017年6月，DRGs醫保支付改革試點期間，醫院門急診量同比增長6.01%，出院人次同比增長9.88%，手術同比增長10.69%。2017年門急診量同比增長10.77%；出院人次同比增長9.64%；完成手術同比增長10.50%；三類及以上手術同比增長16.61%。2017年藥品占醫療收入比例28.3%，同比下降1.73個百分點；每百元醫療收入耗材同比下降1.8元；住院均次費用同比下降20.38元。

浙江省委副書記、省長袁家軍指出：“金華市在全國率先開展醫保‘病組點數法’支付方式改革，以按病組付費為核心，綜合運用總額預算、疾病分組、點數記分等多種手段，發揮各種支付方式組合優勢，成效明顯，各地要學習借鑒。”

袁堅列告訴記者，2018年4月，浙江省副省長王文序就DRGs醫保支付改革情況，到金華醫院調研。王文序得知醫院住院均次費用已實現連續3年下降時，給予充分肯定。

郭佳奕介紹，實施DRGs醫保支付方式后，2016年，金華醫院醫保年度結余1034萬元。在DRGs實施前，幾乎每年年底結算時，醫保額度都會超支，超出部分無法結算。

在DRGs管理體系下，可以借用美國經濟學家米爾頓·弗里德曼“花自己錢與花別人錢”的概念。郭佳奕強調：“花自己錢辦自己事，既講節約，又看效果。花別人錢辦自己的事情，一般是不節約，講效果。花別人錢辦別人的事，既浪費，又不講效果。”

她介紹，以前的支付方式類似于花別人的錢，因為醫院收治一名患者，花的都是社保局、國家財政基金的錢。金華市DRGs醫保支付改革，特點是花自己的錢。DRGs施行總額預算制，超支不補，節余留用。該支付改革能起到對醫院的激勵和約束作用。

袁堅列補充，2017年6月，國務院辦公廳下發醫保支付方式改革，其中就提到DRGs，預計2020年全國普遍實施。他表示，2017年金華醫院為患者提供的DRGs總服務量，全省排名第六。

金華醫院試點DRGs，大量相關工作在前端進行。病案科承擔前端工作，制作病案首頁。郭佳奕表示，患者出院后，只留下病歷。DRGs醫保支付改革過程中，主管部門要求醫院提取病例精華內容，作為病案首頁。病案首頁由醫院信息科傳給社保局。社保局按照病案首頁做疾病診斷分組，金華市疾病診斷分組達628組。

信息化信用保障

袁堅列指出，一些發達國家，醫院信息系統做得很到位。近年，中國內地醫院也逐漸重視信息化建設。金華醫院信息化建設也走在全國地市級醫院前列。十年間，醫院在智慧醫療建設方面投入約1.5億元～2億元。金華醫院為響應浙江省“最多跑一次”服務模式，2018年9月起，實施出院患者床邊結算。患者入院時在護士站辦理手續即可，不需要專門到住院部。

金華醫院信息化始于1996年，當時醫院由自己的開發團隊開發出用于門診的醫院信息管理系統（HIS系統）。后來該系統發展至住院部、護士站等。2012年，由于原系統架構太過陳舊，金華醫院把原系統架構理念推翻重建，開發出EMP信息系統。2015年該系統正式上線，形成以電子病例為中心的各業務支撐框架。2016年，啟動醫師預約、移動支付、診間支付等系統。

金華市中心醫院副院長王翰青向記者表示，重建后的信息化建設理念，是把醫院各主要業務系統，整合至統一信息平臺，互聯互通、數據共享。重建第一步是將全院信息化數據平臺納入統一系統。第二步是進行電子病例改造。他強調：“病例管理牽扯醫療、收費、藥品、檢驗等相關數據，所以信息化建設要以電子病例為核心。目前，醫院已完成電子病例3.0改造升級。”

金華市中心醫院

移動支付方面，2016年，金華醫院上線。醫院認為，患者采用支付寶、微信支付時，需要掃不同的二維碼，這樣對患者來說極不方便。于是醫院就開發出將兩種支付方式合二為一的二維碼，進行收款。

患者在門診就醫時，醫師評估到該患者要收治住院，會直接為其開具住院單。如果科室當時沒床位，在其他科室協調出病房后，護理部會短信通知患者被安排的病區、樓層及床位號，請患者及時來辦理入院手續。患者直接到病區即可，收費整個環節完全可以在病區辦理。金華醫院信息中心主任應華永向記者表示：“患者出院最后結算直接在護理部進行，不需要再到繳費處。”

王翰青表示，管理信息化建設，管理者要全程參與，這才能實現管理者的目標。

金華醫院后勤服務方面，也采用信息系統對設備維修、醫廢收取進行實時在線監管。醫院在器械與耗材使用上建立了安全供應機制與追溯機制。

手術室送檢、送藥、送標本等運送工作采用搶單模式，實現多勞多得，在線監督與反饋。醫院對每種耗材到貨后都規范驗收，留取電子版驗收記錄。記錄包含產品名稱、型號規格、滅菌日期等。

每月醫院監察室對醫院職工及患者，進行后勤服務滿意度調查。調查結果匯總至各支部，由支部下發至后勤部門。后勤部門根據滿意度意見反饋，落實整改責任到人。上述調查采用業務院長查房制度，業務院長定期帶領調查小組走訪臨床科室，了解員工、患者需求。

2008年，袁堅列曾親自參與查房，幾年后查房制度逐漸成熟，查房重任轉交給業務院長。業務院長查房統一匯總各科職工及患者意見，下發要求限時整改。金華醫院副院長范文明向記者表示，各部門整改意見反饋至綜合辦匯總，并于下一次查房時著重了解整改成效。

金華醫院東擴工程啟動于2008年。截至2018年，該醫院投資約16億元，用于擴大院區建設。袁堅列介紹，十年間金華醫院建造樓宇8幢，改造12幢樓。醫院環境得到改善，職工、患者滿意度得到提升，全院形成客觀公正的工作局面。

陳舊樓宇具體改造措施包括調整外立面結構、暖通、照明、給排水系統、供電系統達到綠色建筑標準。公共區域光源改為LED光源，LED光源覆蓋率達82%左右。到2017年底，同比2015年人均用水、用電量下降15%。

“精細服務永無止境，醫院將繼續以精細化管理為工作目標，強化管理、創新機制，努力讓患者體會到溫馨的就醫環境，讓醫務人員工作更順利。”范文明強調。