為何績效管理部應該廢除

況陽

2014年，當代管理咨詢大師拉姆·查蘭提出要“炸掉人力資源部”，在他看來，大多數公司的人力資源部不能和業務需求有效結合，應該被炸掉?？扇缃瘢迥赀^去了，各公司的人力資源部依然挺立著，似乎人力資源這片土壤依舊生機盎然。

果真如此嗎？是否在生機中藏著危機？還是表面平靜之下是各種暗潮涌動呢？

或許，人力資源部過于龐大，一時間不可能被連根拔掉，但人力資源部的某些下層機構應該被廢除。

哪些人力資部門最應該被廢除

如果審視整個人力資源部的職能，人力資源部承擔著選人、用人、育人、激勵人四大傳統職能，如圖1示。

圖1 人力資源部的四大傳統職能

選人

主要是從外部引入人才。但近年來，企業也越來越重視內部人才的流動。例如，華為建立了內部人才市場機制，當員工想換部門而原部門不想放人時，員工可以選擇進入公司的“內部人才市場”（員工戲稱跳池子），從而自動觸發人才調動流程。在互聯網公司，內部人才流動更是家常便飯，員工如果覺得現部門不足以支撐自己的成長時，可以很便捷地更換去新部門。當今各大企業對人才的爭奪日趨激烈，因而選人仍然是人力資源部的主要職能之一，甚至在很多公司，人力資源部已經退化成了人才招聘部。所以，看上去，這個職能仍將在很長一段時間內繼續存在著。

用人

主要是排兵布陣的工作。什么樣的人放在什么樣的崗位上能夠取得什么樣的成果。這主要是業務一號位應該考慮的事。被譽為全球第一CEO的前GE CEO杰克·韋爾奇曾說過：“讓合適的人做合適的事是一個管理者最大的領導藝術?！卑⒗锇桶虲EO逍遙子也說：“作為領導者，非常重要的一件事是排兵布陣。所謂排兵布陣，在今天的具體場景里，就是怎么設計組織架構。組織設計不是HR的工作，而是業務一號位的首要工作。”所以，看上去，用人的主要職能在業務部門，HR在這個職能上只是配角，起到落地支撐的作用。環顧現有主流大公司中，只有三家公司設有組織部，即阿里巴巴、華為和小米。華為的組織部又稱“總干部部”。無一例外的是沒有一個公司的組織部是隸屬于人力資源部的，因為HR沒法直接設計組織。進一步審視這三家公司的組織部，你會發現它們的主要職能是在培養公司的核心領導層，而非真正的是要設計公司的組織架構。從這個層面看，還是華為的組織部名稱“總干部部”更名實相符一些。2018年，華為“把原來在人力資源部具體管人的權限拿出來”，正式成立總干部部。任正非在總裁辦郵件中指出，華為現在的人力資源過于權力中心化，容易“指鹿為馬”，需要將干部管理職能從人力資源體系分離出來形成兩個系統，各自職能如下：

1）人力資源部。負責規則的建議、執行和監管，還要管好考核支撐、員工招聘、全員學習與發展等人力資源專業支撐工作。

2）總干部部。重點管好后備干部的選拔、培養、考核、彈劾，另外，員工配股、調薪、獎金評定等日常人力資源管理操作也歸總干部部體系管。

薪酬、配股等職能剝離出去之后，人力資源部事實上不擁有具體實權，調整后的人力資源部更像是企業的內部服務咨詢機構。

育人

主要是培養企業內部員工。關于企業是花重金培養便宜的螞蟻雄兵，還是用高薪去招攬昂貴的牛人這個話題，比爾·蓋茨的回答是：“一個優秀的工程師的產出是普通工程師的10倍”，谷歌前CPO拉茲洛·博格的回答是：“一個頂尖工程師的價值絕對是一個一般工程師的三百倍，我寧愿失去一整班畢業生，也不失去一個頂尖人員?！倍遥雀枵J為，設計并交付有效的培訓體系非常困難，90%的培訓是零收益。而在國內，華為曾經走過兩個階段的培訓，在2008年以前的階段，公司鼓勵全員培訓，但凡組織一個交流，只要超過三人參加就可以向公司申報講師課酬，所以那時培訓確實非常多，但后來華為發現，很多培訓都是在浪費時間，對業務沒有太大幫助。于是華為進入第二個階段，從要你學變成你要學，以考代學。公司把幾乎所有培訓相關的工作都收入華為大學，包括新員工培養、管理者培養以及各類發展類項目（內部簡稱DP），用清晰定義的任職標準去牽引員工自我學習和自我提升，學習是你自己的事，公司只負責用牛人。所以，華為逐漸弱化了原來負責人才培養職能的“學習發展”部門，這個部門等同于已經被炸掉了。

激勵人

漢語特別有意思，“好人”和“壞人”的拼音首字縮寫都是HR，所以HR一方面被員工稱為好人（Hao Ren），另外一方面又被稱為壞人（Huai Ren）。在大多數公司，HR既負責薪酬、員工晉升、績效管理的設計與落地執行，這是硬的一面，同時還負責企業文化的宣導，讓員工認可公司的文化與核心價值觀，進而從內心深處與公司融為一體，這是軟的一面。一硬一軟，打一巴掌揉三揉，三明治式的手法讓員工既愛又恨。如果仔細審視這個職能，會發現：

第一，薪酬是一個公司的命脈，必須要從公司層面進行整體規劃，這個職能雖然受到時下興起的合弄制“自我設薪”實踐的挑戰，但在可預計的很長一段時間內，自我設薪的做法暫時只適用于那些極度小的小小公司，難以在大公司內推行下去。薪酬依舊是人力資源部的核心職能。

第二，晉升也是一個企業必須要面臨的課題，如果企業想短期留人，可以用薪酬，如果企業要想長期留人，就必須讓員工看到成長的階梯，追求進步是人類的基本訴求之一。然而，晉升不可能靠一個高高在上的人力資源部去進行設計，在華為，內部有若干任職專業委員會，分別負責設計軟件、硬件、人力資源等領域的任職資格標準，在互聯網公司，也是由各領域的專業委員會在負責各自領域的人才標準搭建和人才發展規劃。所以，人力資源的這個職能雖然仍然存在，但事實上它也只是在人力資源部下面掛了個號，人力資源部只保留了一個橡皮圖章的職責，實際上也已從人力資源版圖中剝離出去了。

第三，時至今日，幾乎所有公司都在加大績效考核，尤其是當外部經營環境收緊，企業財務壓力增大時，KPI越發大行其道，成了公司進行人員優化的最有利武器，被到處揮舞。一方面，它僵化地執行自己也說不清楚為什么要去堅持的271正態分布機制；另一方面，它又不接地氣、不了解各層業務部門的真實現狀，用工業時代的思維在管理智能時代的員工。它最應該被廢除，但是卻一直挺立于各大公司。

圖2 人力資源傳統職能的“去留”

把上面的分析匯集起來，可見圖2。

排兵布陣和晉升機制這兩個職能應當被從人力資源部去除，且已確實被廢除了，時至今日仍殘存一個績效管理部，最應被廢除卻仍沒有廢除。

所以，是時候廢除績效管理部了！績效管理部就像人身上的闌尾，是組織進化過程中仍然殘存著的沒有任何用處的歷史遺跡，既然它不能自我進化掉，就只能借助外科手術的方式勇敢地清除掉。

為何績效管理部最應當被廢除

為何績效管理部是當下最應被廢除的部門？這得從整個績效管理的演進史去看?？冃Ч芾硌葸M到現在，共經歷了四代：考勤、績效考核、績效管理和績效使能（見圖3）。

圖3 績效管理的演進歷程

第零代：考勤

第零代叫考勤，以上下班打卡為主要標識。它是蒸汽時代的產物。蒸汽時代大致始于1760年到1840年這段時間，它首次將農民從田地趕到了工廠，把農民變成了工人，由于當時工人受教育程度普遍較低，工廠勞動中絕大多數又都是體力活，工作枯燥乏味，工人上班的動機僅僅是為了維持一份生計，談不上工作熱情。在這種情況下，工廠設置了大量的監工，負責監視工人到崗情況，以及勞作過程中是否有偷懶和磨洋工。所以，那時的績效考核，就是單純的考勤，看工人是否按時到崗，按實際到崗天數結算薪酬。

第一代：績效考核

第一代叫績效考核，以量化結果考核為主要標識。它是電氣時代的產物。電氣時代始于1840到1950這一百年左右的時間。當人類社會從蒸汽時代進入到電氣時代以后，工廠對工人的受教育程度有了一定的要求，這個時代單純的上下班打卡已經難以衡量工人的產出了，于是從泰勒引入科學管理開始，工廠開始對工人的產出進行精確的量化考核，多勞多得，少勞少得。只看結果，不看過程。

第二代：績效管理

第二代叫績效管理，以目標管理加考核管理為主要標識。它是信息時代的產物。信息時代始于1950到2016這段時間。人類社會演進到信息社會以后，公司對工人的受教育程度進一步提高，企業需要知識型員工才能勝任。而知識型員工的產出相對較難以量化，風險也更難以掌控。于是，企業進入計劃經濟時代，在確定是否要做一件事情時，必須先設定好一個目標，瞄準這個目標去努力。從個人的角度出發，有了明確的目標后，工作就有了方向性指引，工作動力就會更強。因此，目標管理被引入到績效管理中，目標管理與績效考核共同構成了績效管理的兩大關鍵部件。

第三代：績效使能

績效使能是績效管理發展到人工智能時代的必然形式。以2016年谷歌的阿爾法狗戰勝韓國圍棋大師李世石為標志性事件，正式開啟人工智能時代。人工智能時代，低端重復性勞動正逐漸被人工智能取代。機器人正越來越多地進入到像富士康這樣的傳統工廠，取代人工勞作。人工智能時代，需要科學家型人才。華為在全球建立了超過24個研究所，囊括了包括數學家、材料學家、物理學家、化學家等大量科學家型人才，其2012實驗室下設立有歐拉實驗室、瓦特實驗室、諾亞方舟實驗室等聚焦面向未來的研究組織，阿里自建了達摩院，百度2016年也成立了自己的人工智能實驗室。人工智能時代，比拼的不是商業模式，而是科技實力。當人口紅利消失以后，互聯網終歸要回到用科技實力說話的現實，各自紛紛加大了對科技的投入。

績效使能是指以激發員工內在動機為目的，充分滿足員工自主、勝任和關系三種基本需求，從而釋放其創造性的新型績效管理方式。

企業如果要想促進內部的大創新，它就要廢除掉過時的績效管理部，從績效管理進入到績效使能時代。

即便不從績效管理的演進史去看當下的績效管理，單純從績效管理部本身與業務部門的疏離去分析，績效管理部也應當被廢除，為什么？

首先，從實際效果看，績效管理部所極力維護的大一統績效管理方法論不適應差異化的業務需要。當今公司的業務基本都是多元化的，華為從運營商一棵大樹成長為包括運營商、企業、消費者等業務板塊在內的一片森林，BAT也幾乎全線出擊，既進軍云計算等高科技領域，也守住各自發家的互聯網平臺。如此多元化的業務，很難想象用一套績效管理方法論進行管理。例如，運營商市場、云計算市場都是2B場景，2B場景追求高穩定性、高可靠性和低風險性，追求一次性把事情做對，因此必須要有嚴格的品質管控流程，不能有一絲一毫的偏差，在這種場景下，可以適用傳統的制定目標、績效輔導、績效考核、績效溝通四步曲。但消費電子市場是2C場景，用戶對可靠性的要求并沒有那么高，手機偶爾出現一次問題，大不了重啟一下，只要不頻繁出現，消費者是可以接受偶然性失誤的。在這種場景下，績效管理就不能僵化地按照原有的績效管理四步曲展開，也許目標就是在不斷的嘗試中探尋出來的，一開始就把目標定出來并不現實，過程中主管也很難進行績效輔導。

其次，從時間頻度看，績效管理部所要求的固定績效管理節奏脫離實際業務節奏。大多公司的績效管理均是以半年度/年度為周期，對員工進行半年度/一年一度的目標設定和績效考核。而如今已經進入高度不確定的VUCA時代，這種節奏無疑太慢。僵化地按照固定的時間節奏推進績效管理動作的實施，就變成了為了績效管理而績效管理。VUCA時代，不應該有固定的績效管理周期，各業務應當基于自身業務節奏，自行設定各自的項目周期。績效管理部的中央管控職能完全沒有意義。

最后，試問一下，績效管理部存在的價值到底是什么？公司績效管理部設立的初衷主要有兩個：績效管理政策的制定、績效管理方法論的賦能以及推行。VUCA時代，無論在2C市場，還是在2B市場，戰略都是打出來的，很少能規劃出來。公司各塊業務為求發展，普遍經歷著一日千里的巨變，唯有不斷快速試錯才能實現突破。而作為中央管控職能的績效管理部，遠離業務線十萬八千里，很難快速捕捉到業務的變化實質，在不了解業務的情況下，如何能制定出有效的績效管理政策？另外，績效管理方法論的賦能，完全可以轉交給企業大學去做，他們在賦能上更專業也更有方法，績效管理動作的精準實施，也可以轉交給共享服務中心（SSC）去做，甚至直接由智能的IT平臺去自動化完成。

諸君請自問：

1、你公司的績效管理部HR多久沒出現在業務部門了？一年有幾天？

2、在僅有的幾次出現中，績效管理部 HR對你們的幫助究竟有多大？是不是只是單純的老三篇的照本宣科？

3、你部門員工吐槽的績效管理問題中，績效管理部能解決多少？又解決了多少？

當你思考這些問題的時候，會不禁大吃一驚，績效管理部一年通常只會在目標設定和績效考核的檔口出現幾天，他們最多只能做做方法論的培訓，其他的好像也沒什么幫助，員工吐槽的績效管理問題，績效管理部貌似什么也做不了。

2012年，當我在華為轉行從事人力資源工作時，最先調入的是研究所的績效管理部，當時有近三個人在從事績效管理的專職工作，但到2013年，整個績效管理模塊已經基本撤銷，只剩下0.1個人力在繼續維系。取消之后，似乎對業務部門并沒有什么太大的影響！當一個部門取消和不取消，沒有讓它的客戶感到一絲一毫的痛時，說明這個部門確實已壽終正寢了！但奇怪的是，更貼近業務的下層績效管理部被廢除了，更遠離業務的公司層面的績效管理部卻依舊存在著，令人不解。

廢除績效管理部以后該怎么辦

績效管理部完全沒有單獨存在的必要。它應當被立即、馬上廢除！那么，廢除之后的新時代應當是什么呢？

前面已經分析過績效管理的四個時代，績效使能是績效管理的最新階段。這是否意味著要建立一個新的績效使能部呢？

NO！在業務差異化如此巨大的今天，任何單一職能部門，都無法有效地促成員工更好地釋放自身的績效潛能。

那么，解決之道是什么呢？成立績效使能委員會！

為何要成立績效使能委員會

績效使能委員會，是以促進員工績效提升為根本目標的虛擬的委員會組織。它有別于傳統的行政組織。委員會組織和行政組織的最大區別，是它不是長官負責制，不自上而下的發號施令，而是所有委員會成員共同參與、群策群力，因而它能充分地考慮各單元的差異性。

如今，在任一家規模稍微大一點的公司，績效管理都是四世同堂，既存在0.0的考勤，也存在1.0的考核，還存在2.0的績效管理（目標制定+績效考核），而企業如果想在人工智能時代占有一席之地，它還必須通過3.0的績效使能去釋放員工的內在動機，進而促進創新。不同業務特點不一樣，所處發展階段不一樣，相應的績效管理階段也應有所不同。傳統的績效管理部是功能型行政組織，它是公司制時代的產物，試圖通過大一統的行政命令統管全公司的績效管理，它無力應對業務的千差萬別，它應當被更靈活的、兼顧業務差異性的委員會型組織所取代。委員會型組織才是VUCA時代企業的典型治理模式。

績效使能委員會虛擬組織架構

虛擬的績效使能委員會可以按照績效管理的四個世代下設四個分委會，外加一個支撐機構秘書處，如圖4示。

圖4 績效使能委員會虛擬組織結構

考勤分委會（績效管理0.0）：負責制定公司的出勤紀律，確保業務的有序展開。在制定時，應充分考慮業務的差異性。制造部（如工廠）是流水線作業模式，應當有科學合理的考勤要求，什么時候必須到崗上班，什么時候可以離崗下班，中間可以休息幾次，休息多長時間，都應作出說明。研究部（如實驗室）以結果為導向，在考勤上應當更加寬松，只要確保核心工作時間（如每日上午10點到下午5點）在崗即可。

考核分委會（績效管理1.0）：負責制定公司的績效考核辦法，確?？冃Э己说目陀^公正性。在制定時，同樣應當考慮業務的差異性?？梢园串a出的可衡量程度、業務的確定性分門別類地制定績效考核辦法。例如，銷售部門承擔著公司營收增長的職能，目標相對比較確定，可量化性較好，因而可以采用結果導向的做法，實行KPI考核模式，將業績與獎金掛鉤，多勞多得，充分調動員工積極性。研究部門（如實驗室）和中后臺職能部門（如財務、法務）的業績，其可量化程度較低，因而不適合采用過強的KPI模式，而應聚焦中長期目標，注重過程的管理?？己说姆绞揭灿卸喾N，是人和標準比，還是人和人比?？闪炕潭容^高的，可以采用客觀的人和標準比的做法，例如，業界合理的器件組裝如果是100件/人天，那么達到這一標準績效就可以為良，超出則為優，這是人和標準比。而對于軟件研發類工作，沒有統一的標準可以衡量工作成果，那么就只能看一個團隊內員工的相對貢獻的大小，并據此進行排序，排在前面的就是高績效，排在后面的就是低績效，這是人和人比。還有的是既要人和標準比，同時也要人和人比?？傊?，績效考核應當基于實際業務進行差異化，而不應一刀切。

圖5 績效使能委員會人員構成

這樣公司的績效管理才能正式步入差異化的績效使能新時代，而無須再由傳統的單一職能部門即績效管理部來承載！

未來的組織形態

人工智能時代，企業的業務變得越來越多元化。華為在其《人力資源管理綱要2.0》中提出，華為正從曾經的一棵大樹變成現今的一片森林；阿里巴巴已不再是傳統意義上的公司，而是一個更加多元的經濟體；美團既做外賣業務，也做打車業務......

圖7 戴維·尤里奇：HR的下一個階段

在企業業務越來越復雜和多元化的大背景下，組織也必將越來越去中心化，以實現權力向作戰前線的轉移，快速應對市場變化。過去各大戰場趨同，南方戰場和北方戰場大體相當，主帥可以運籌于帷幄之中而決勝千里之外，現在各大戰場瞬息萬變，主帥必須進到一線，親耳聽見炮火，權力要向一線轉移。對這一現象，戴維·尤里奇（David Urich）在《HR的下一階段是什么？我們到那兒了嗎？》（ARE WE THERE YET？Whats Next for HR）一文中畫的一張圖（見圖7），很好地描述了這一發展趨勢：

業務模式相對單一時，采用集中式、大一統的HR策略可以完美應對，這時的HR組織主要是以實體化的功能部門為主，這是HR組織結構發展的第一階段。當業務越來越多元化后，功能型HR組織越來越難以發揮作用，HR組織需要徹底地差異化和去中心化，進化到HR組織結構的第三階段。當公司業務高度差異化時，傳統的HR三支柱需要退化成兩支柱，僅保留穩定和偏執行的SSC（員工入/離職手續辦理、各類證明辦理等），以及緊貼業務與業務共舞的HRBP（制定匹配業務策略的HR策略、差異化員工能力培養等），而應廢除公司層面的COE（如績效管理）。專家職能不可能在大后方坐而論道論出來，而只能是各戰場的主官在戰場練出來。委員會型組織正是在這一時代召喚下的最新實踐。

不破不立！毀掉一個舊世界，另立一個新世界！廢除實體功能型組織，新立虛擬委員會組織。新時代，組織需要脫“實”向“虛”。

還在等什么？

（本文在寫作過程中，得到了清華大學張勉老師非常多的幫助，由衷感謝！）