基層事業單位內控制度建設存在的問題

陳世海

隨著我國經濟發展和體制改革的推進,為合理保證單位經濟活動合法合規、資產安全和有效使用、財務信息真實完整,有效防范舞弊和預防腐敗,財政部下發了一系列規范完善行政事業單位內部控制的文件,如財政部《行政事業單位內部控制規范(試行)》(財會〔2012〕21號)和《財政部關于全面推進行政事業單位內部控制建設的指導意見》(財會〔2015〕24號)等,為各地行政事業單位內控制度建設指引了方向,同時也提出了規范要求。建設內控制度是事業單位加強自我約束和自我管理,提高運行效率的重要保障措施,但在實際工作中,基層事業單位規模較小、人員數量較少、一肩多挑,機構設置簡單等實際條件,在內控建設中往往存在諸多問題,導致內控制度未能建設健全或貫徹執行。

作者結合多年基層事業單位財務管理工作經驗,探討了內控制度建設存在的問題及原因,基于基層事業單位的現狀,對如何形成一套完整的管理體系提出建議及對策,以期進一步提高事業單位的財務水平。

一、基層事業單位內控制度存在的問題

（一）內控建設重視度不夠

當前事業單位的管理現狀表明,由于事業單位大部分資金來自國家財政撥款,單位領導人片面的認為只要自己不挪用、擠占資金,就不會存在問題。因而導致很多事業單位一把手不重視財務內部控制,對財務內控建設的重要性和必要性缺乏充分認知。多數情況下,單位領導根據上級管理部門文件要求,在單位內部決策會議上形成“由財務部門牽頭進行內控制度建設”的會議紀要,用以完成上級管理部門交代的任務,而對于財務部門牽頭過程中缺乏有力的監督、審核、協調,導致起草的內控制度權責混亂、機構設置不合理、崗位和職能不相匹配等問題,從而達不到內控制度建設的初衷和目的。

（二）單位組織架構不完善

由于基層事業單位規模小、人員少、機構設置簡單,導致多數職能部門只有一名辦事員,而該名辦事員不但要應對上級領導機構的多個管理職能部門,對基層事業單位內部也承擔不同的角色。如：個別基層單位將財務、資產、綜合等職能融合為一個職能部門,而部門人員只有2-3人,且缺少部門負責人。由于職能崗位的殘缺導致分崗設權、分級授權的制度無法落實到實處。在實際業務審批過程中會出現一人多權、一人多責或者相互推諉等現象。

（三）專業能力不足，內控制度流于形式

很多基層單位財務人員專業能力有限,即便通過政策的宣講、內控建設的業務培訓,也無法按照內控制度建設要求達到內控初衷和目的。由財務部門牽頭做這項工作也只能參考網絡上其他較為成熟的單位的范本,“依樣畫葫蘆”,無法將梳理好的流程落地實施。

部分單位為了完成上級交代的任務,聘請專業的會計師事務所承接內控制度流程設計,但是由于單位小,聘請費用低,導致事務所重視程度不夠或者不愿意受聘。即便受聘,事務所作為外部單位,對聘請單位內部業務流程、操作習慣等缺乏足夠的耐心進行充分的、細致的調研和了解,往往草擬的內控制度以完成聘用單位基本要求和應付聘用單位上級部門任務要求為目的,導致出臺的內控制度大多流于形式。

（四）內控制度執行不到位

基層事業單位內部控制制度大多存在文字描述性東西較多,缺乏清晰的流程圖和配套表單,不便于經辦人員遵照制度執行；部分基層事業單位由于規模小,經辦人員經常直接上報領導越級審批,缺乏對內控制度流程執行保障,形成領導“一支筆”,架空基層管理人員職責權限,不利于內控制度執行。基層單位個別人員常常將辦事效率和內控成本作為弱化或逾越內部控制的理由,形成“說一套,做一套,制度放空炮”的奇特現象,嚴重阻撓了內控制度執行。

二、針對基層事業單位的特點，筆者提出以下幾點內控制度構建對策：

（一）梳理內控崗位職責，完善單位組織架構

基層事業單位在制定內控制度時,應首先明確內控制度控制環節中不相容崗位,將不相容崗位職責分別賦予不同的管理部門或管理人員。由于基層單位人員較少,組織架構簡單,在制定內控制度時,應在制度中明確每一個審批、審核環節所對應的管理崗位,且詳細闡述該審批、審核環節所需要審核的事項,避免出現“胡亂簽字”、“不負責任簽字”行為發生。

對于基層事業單位來說,至少應明確中層管理人員,不應過多的空置或者由單位領導直接兼任。內控制度在執行過程中,通常由中層管理人員對業務流程做嚴格把控,單位領導對業務事項進行宏觀控制而缺乏對內控制度的仔細研讀。若中層管理人員過多空置或由領導兼任,則會形成原始檔案欠缺、審批流程混亂等現象,從而影響內控制度執行。

（二）加強專業培訓，提升人員素質

對基層單位人員開展專業的、實操性強的業務培訓。可以通過聘請同級單位、“兄弟”單位中內控制度建設流程做得較好的人員進行業務培訓或者交流座談,切實引導單位內部人員梳理單位業務活動風險點,草擬內控制度,建立有效的評價監督機制。盡量避免“制度解讀”、“講大道理”一類的培訓,“華而不實”對基層人員來說不切實際也不能解決最基本的操作性問題。

（三）嚴格內控執行，強化內部監督

任何工作沒有有效的監督機制,執行效果都會大打折扣。基層事業單位可由紀檢書記擔任內部監督小組負責人,對單位內控執行過程中存在的種種亂象進行追責；也可以由上級業務主管部門對基層單位進行督導和監督。在內控制度執行過程中,單位領導應充分遵守業務流程,杜絕越級簽字現象,同時應給予中層管理人員獨立的審批權力,并為中層管人員行使權力提供堅強的后盾。

三、結語

在基層事業單位中,筆者認為一個好的內控制度至少應明確某一業務活動中,經辦人需要做什么,什么不能做；畫出流程圖和配套表單告訴經辦人如何做；明確審批、審核權限和職能,形成審批責任可追溯等等。

內控制度建設不是一蹴而就的,而是一個不斷改進不斷改善的過程。隨著已建設內控制度的執行,我們應每年進行查漏補缺,根據實際情況及時修訂內控制度。只有如此,才能不斷提高內控管理水平,更有效的推進財政資金的合理、高效使用,為單位的發展起到積極的促進作用！