如何取得員工最大使用價值

蔣迎輝

企業(yè)通過有效的人力資源開發(fā)和管理就是要取得員工的最大使用價值，清華大學(xué)張德教授根據(jù)價值工程理論提出“人的使用價值達(dá)到最大=人的有效技能最大地發(fā)揮”“人的有效技能=人的勞動技能×適用率×發(fā)揮率×有效率”。本文將上述公式略微調(diào)整為“人的使用價值=人的才干×適用率×發(fā)揮率×有效率”，并圍繞公式就相關(guān)人力資源管理理念與實踐加以討論，為企業(yè)人力資源管理工作提供一些啟發(fā)。

一、關(guān)于員工的才干

員工的使用價值首先取決于他們所擁有的才干。

（一）考察勝任素質(zhì)

勝任素質(zhì)的概念已經(jīng)得到了普遍認(rèn)可并廣泛應(yīng)用于人力資源管理實踐，勝任素質(zhì)模型中不僅包括知識和技能，還包括自我形象、態(tài)度、價值觀、個性特征、動機(jī)等內(nèi)隱要素，并且內(nèi)隱要素往往是導(dǎo)致員工高績效的關(guān)鍵因素，因此應(yīng)該從更全面、更深入的視角來考察員工才干，這是取得員工最大使用價值的基礎(chǔ)。由于勝任素質(zhì)可以表現(xiàn)為可觀察的行為，在員工甄選中除運用知識技能測試、心理測試外，基于情景模擬的面試技術(shù)、評價中心技術(shù)往往有著更高的測試效度。

（二）關(guān)注道德品質(zhì)

中國傳統(tǒng)人才觀中強(qiáng)調(diào)“德才兼?zhèn)洹保抉R光在《資治通鑒》里談到“才德全盡謂之圣人，才德兼亡謂之愚人，德勝才謂之君子，才勝德謂之小人”“君子挾才以為善，小人挾才以為惡”。道德品質(zhì)高尚的員工，其行為更符合社會和組織規(guī)范、更具有積極的可預(yù)測性；而道德品質(zhì)低下或不確定的員工，其人員使用的監(jiān)控成本和風(fēng)險成本很高。現(xiàn)代企業(yè)管理仍然需要關(guān)注員工道德品質(zhì)，尤其要加大對關(guān)鍵核心崗位員工的道德品質(zhì)考察，否則員工能力再強(qiáng)也很難委以重任。

（三）重視員工開發(fā)

人力資源具有可開發(fā)性，勝任素質(zhì)是可以培養(yǎng)的，知識技能經(jīng)驗?zāi)軌蛟谑褂煤团囵B(yǎng)中得到積累更新、保值增值，不能以僵化的眼光看待員工現(xiàn)有能力水平。企業(yè)還要慧眼識英雄，“智力比知識重要、素質(zhì)比智力重要、覺悟比素質(zhì)重要”，人員甄選中更多關(guān)注員工未來發(fā)展?jié)摿Γx擇可造之才。而且人才的獲得也不能只采取拿來主義、外部招聘，要重視并加強(qiáng)員工培訓(xùn)開發(fā)，在企業(yè)內(nèi)部打造學(xué)習(xí)型組織、構(gòu)建人才制造機(jī)制。

二、關(guān)于適用率

管理中還必須考慮員工的才干是否有用武之地，適用率=適用才干/擁有才干，適用才干取決于員工所擁有的才干與企業(yè)的匹配度以及管理中怎樣用人所長。

（一）與企業(yè)工作匹配

適合的才是最好的，并不存在普遍意義上的人才，員工的才干必然是與具體職業(yè)工作緊密聯(lián)系在一起的。目前相關(guān)研究構(gòu)建了人力資源管理人員、銷售人員、項目經(jīng)理、門店店長等跨組織的職業(yè)勝任素質(zhì)模型，不僅如此，即使從事同樣的職業(yè)工作，如果所處的行業(yè)和企業(yè)不同，對人的勝任素質(zhì)要求也可能相差甚遠(yuǎn)。就不同企業(yè)而言，如果采取的戰(zhàn)略類型、發(fā)展路徑、階段目標(biāo)不同，相關(guān)職能工作的任務(wù)內(nèi)容和績效要求就存在區(qū)別，那么對員工的價值關(guān)注就有差異。如實施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)關(guān)心如何建立成本優(yōu)勢，重視員工在生產(chǎn)效率改進(jìn)方面的價值貢獻(xiàn)；實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)倡導(dǎo)創(chuàng)新，更關(guān)注員工的創(chuàng)新能力。而且具體企業(yè)管理的組織分工、工作設(shè)計、職位設(shè)置、協(xié)作方式不同，對相關(guān)職位的任職資格要求可能存在很大差別。例如一般情況下大企業(yè)更欣賞“專才”、小企業(yè)更喜歡“通才”。所以要有效實現(xiàn)員工的使用價值，人員選聘與配置工作就要以職位分析為基礎(chǔ)、以人力資源規(guī)劃為前提，提高“人-事”匹配度。

（二）與管理環(huán)境契合

一些企業(yè)熱衷于從知名公司挖人，但是金子未必在哪兒都會發(fā)光，很多時候“空降兵”的使用效果并不理想。管理是一個系統(tǒng)工程，員工才干的發(fā)揮受制于各種環(huán)境因素，如果企業(yè)不具備相應(yīng)管理基礎(chǔ)，挖來的人才可能陷入“巧婦難為無米之炊”的境地；如果“人-企”文化匹配度低，企業(yè)與人才的所思所行就可能相去甚遠(yuǎn)。所以，人才的勝任素質(zhì)，特別是內(nèi)隱勝任素質(zhì)，必須與企業(yè)管理環(huán)境相契合，這樣員工的才干才會有更廣闊的適用空間。目前很多企業(yè)開始探索建立契合自身特點的員工勝任素質(zhì)模型，如華為的“基本法”、阿里巴巴的“六脈神劍”就明確表明了公司的基本價值觀和管理原則，對于促進(jìn)人才與企業(yè)的契合大有裨益。

（三）關(guān)注優(yōu)勢、因材適用

“尺有所短，寸有所長”，用人切忌求全責(zé)備。更不要試圖去改造員工的個性特征，因為知識技能相對容易提升，但“江山易改、本性難移”，與其去改造員工的本性缺陷，不如充分挖掘和關(guān)注員工的本性優(yōu)勢。況且人的個性特征非常復(fù)雜，認(rèn)真還是死板、勤儉還是吝嗇、自信還是自負(fù)，關(guān)鍵在于所處的具體情境，不能簡單冠以對錯評價。管理中，要正視人和人之間的差異、因材適用，讓員工在更適合自己的工作領(lǐng)域中把個性特征優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，如開拓型的銷售人員擅長市場開發(fā)，細(xì)致型的銷售人員更適合客戶關(guān)系維護(hù)，用人所長才能有效提高人才適用率。

三、關(guān)于發(fā)揮率

當(dāng)員工有了用武之地，接下來就是如何把才干充分發(fā)揮出來，發(fā)揮率=耗用才干/適用才干。

（一）創(chuàng)造支持環(huán)境

本性雖然難移，但江山卻是“易改”的，所謂“改江山”就是去創(chuàng)造一個能夠促進(jìn)員工優(yōu)勢發(fā)揮的環(huán)境條件。環(huán)境條件是吸引、保留和激勵人才的關(guān)鍵因素，人才之所以選擇跨組織流動，其中很重要的原因就是為自己尋找才華施展的平臺，特別是目前企業(yè)面對更多知識型員工的管理，他們更在意組織能否提供更多職業(yè)發(fā)展的機(jī)會和空間。所以，企業(yè)要為員工創(chuàng)造良好的支持環(huán)境，既包括改善設(shè)施設(shè)備等物質(zhì)條件、提供有力的資源支持，也包括營造良好的工作氛圍，實施以人為本的管理政策、工作設(shè)計、領(lǐng)導(dǎo)方式。同時，必須大力加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)。“金無足赤，人無完人”，但是在高效能團(tuán)隊中，員工的知識技能、能力類型、個性特征、經(jīng)驗背景等可以有效互補(bǔ)，不僅能夠形成1+1＞2的協(xié)同優(yōu)勢、提高團(tuán)隊整體績效水平，而且相互協(xié)作也為個人才干的發(fā)揮提供更多機(jī)會。

（二）實施有效激勵

作為最積極活躍的資源要素，人力資源的一個重要特征就是能動性，人在價值創(chuàng)造過程中處于主動地位，受自己的思想、情感、意識影響，面對工作，員工可能做出截然不同的行為選擇。要善于激發(fā)員工發(fā)揮才干的“愿力”，否則不僅人的價值得不到充分實現(xiàn)，甚至還可能對工作績效產(chǎn)生負(fù)向作用。實施有效激勵，一是要以員工需求為出發(fā)點，認(rèn)識員工需求的多樣性，關(guān)注不同員工的需求差異以及同一員工在不同職業(yè)階段、不同情境條件下的主導(dǎo)需求；二是物質(zhì)與精神激勵相結(jié)合，工作不僅是滿足生活需要的手段，員工還把工作當(dāng)作施展能力、獲得認(rèn)可、贏得尊重、滿足成就的機(jī)會；三是外在與內(nèi)在激勵相結(jié)合，既創(chuàng)造有利的外部工作條件，也重視員工成長感、勝任感、成就感、歸屬感的滿足；四是正強(qiáng)化與負(fù)強(qiáng)化相結(jié)合，做到獎懲分明、獎懲有據(jù)、獎懲有度、獎懲有方；五是創(chuàng)新激勵手段，根據(jù)現(xiàn)實管理資源狀況和激勵效果創(chuàng)新激勵方法。

四、關(guān)于有效率

有效率=有效才干/耗用才干，即取得的管理效果怎樣。企業(yè)的目標(biāo)是人力資源管理的出發(fā)點和歸宿點，員工的使用價值最終體現(xiàn)于是否提高了生產(chǎn)運營效率、增強(qiáng)了市場競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)了經(jīng)營管理目標(biāo)。為了保證有效率，企業(yè)應(yīng)該實施戰(zhàn)略性人力資源管理，對員工數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)進(jìn)行周密規(guī)劃。同時加強(qiáng)人力資源使用效能評估，例如對人均產(chǎn)值、人均利潤等人員效率指標(biāo)實施測評，就人力資源對現(xiàn)實工作、長期戰(zhàn)略發(fā)展的支撐力度加以評估，對人員效能的內(nèi)部縱向變化及外部橫向比較進(jìn)行分析。通過動態(tài)評估和不斷優(yōu)化，準(zhǔn)確把握人力資源管理方向，提高人員使用的有效率。

“人的使用價值”的實現(xiàn)是一個乘積公式，換言之，在才干、適用率、發(fā)揮率、有效率中，如果某項為零，人的使用價值就完全無法實現(xiàn)；如果某項做不到位，人的使用價值也將大打折扣。所以，人才管理環(huán)環(huán)相扣，只有認(rèn)真扎實做好各環(huán)節(jié)工作，才能取得員工最大使用價值。