EPC總承包管理模式下抽水蓄能電站建設(shè)實現(xiàn)安全源頭管控的幾點思考

舒斌臣

近年來，隨著“全球能源互聯(lián)網(wǎng)”的逐步推進，“大電網(wǎng)”的建設(shè)日益凸顯了迫切性，抽水蓄能電站作為“大電網(wǎng)”建設(shè)過程中調(diào)峰填谷的重要環(huán)節(jié)，迎來了開工建設(shè)的高峰期。為進一步提升管控效能，拓寬工程建設(shè)管理方式，結(jié)合國家電網(wǎng)公司“三集五大”管理目標(biāo)，國網(wǎng)新源控股有限公司以新疆阜康抽水蓄能電站和遼寧清原抽水蓄能電站為試點，在抽水蓄能電站建管領(lǐng)域進行了嘗試。江西豐城“11.24”事故后，國家和工程建管監(jiān)督領(lǐng)域?qū)PC總成本管理模式又有了新的認識和討論，如何在EPC總承包模式下做好安全管理已成為重要課題。

人的不安全行為、設(shè)備和設(shè)施的不安全狀態(tài)以及不安全的生產(chǎn)環(huán)境是造成安全生產(chǎn)事故的直接原因，但管理失誤是導(dǎo)致安全生產(chǎn)事故發(fā)生的本質(zhì)原因。在管理過程中人既是被管理者，又是掌握管理手段的管理者。作為EPC總承包建管模式的最前沿，EPC總承包項目管理部、設(shè)計、采購、施工部和施工作業(yè)班組的安全管理理念是做好EPC工程建管模式下安全管理的根本因素。錯誤的認知，導(dǎo)致了錯誤的思維定勢，發(fā)展成為錯誤的管理理念，進而成為了為了不安全事故的伏筆。所以安全生產(chǎn)水平的提高在某種程度上來說，EPC總承包項目部的管理理念、工作態(tài)度、行為準(zhǔn)則等因素是做好EPC工程建設(shè)的前提。本文以下幾個方面進行了探討。

一、安全領(lǐng)導(dǎo)的理念機制

本文所說的安全領(lǐng)導(dǎo)，是指EPC總承包項目管理部、設(shè)計、采購、施工部和施工作業(yè)班組承擔(dān)安全管理任務(wù)的人員，包含但不限于EPC總承包項目管理部項目經(jīng)理、安全總監(jiān)、土建總監(jiān)、設(shè)計項目部人員、各二級項目部項目經(jīng)理、安全總監(jiān)、土建總監(jiān)、施工作業(yè)班組班組長、現(xiàn)場安全員等。這部分人的決策方式、安全價值觀、安全責(zé)任感和安全文化理念會在管理工作開展過程中體現(xiàn)在上下級溝通、同級別部門協(xié)調(diào)和決策執(zhí)行上，因此對工程建設(shè)安全管理源頭管控往往起著決定性作用。

在目前的管理形式下，一方面大部分參建各方的安全管理理念還停留在點對點式的安全管理模式，即安全管理部門承擔(dān)一切安全監(jiān)管內(nèi)容，參建各方安監(jiān)部門相互溝通，承擔(dān)管理職能并解決現(xiàn)場存在的突出問題，其他業(yè)務(wù)部門履行除安全以外的業(yè)務(wù)職能，沒有真正落實或者不愿意接受“管業(yè)務(wù)必須管安全”的理念；有限的人力資源配置和繁重的管理任務(wù)造成了EPC總承包項目部（包含二級項目部）安全監(jiān)督管理部門人員從心理上產(chǎn)生了不平衡感，降低了工作熱情；同時當(dāng)項目投資、進度與安全發(fā)生沖突、安全管理日常工作出現(xiàn)短板或發(fā)生不安全事件時，項目安全領(lǐng)導(dǎo)時常還保留著安全生產(chǎn)讓位于工程投資、進度和主要管理責(zé)任在安全管理人員的理念，使安全管理人員在日常管理過程中和隱患事故發(fā)生后產(chǎn)生了失落感、不平衡感，這些理念在一定程度上也降低了其他部門項目管理人員的安全責(zé)任心，為隱患和事故的發(fā)生埋下了伏筆。

因此，一方面培養(yǎng)安全領(lǐng)導(dǎo)者“管業(yè)務(wù)必須管安全”的管理理念，構(gòu)建覆蓋參建各方、各部門、各崗位的安全責(zé)任體系和多方參與、分工明確的矩陣式管理體系，是做好EPC總承包建管模式下安全管理工作的前提。另一方面，補充安全監(jiān)管部門人員，在決策部署、安措費用投入時給與適當(dāng)?shù)膬A斜，保證安全決策優(yōu)先和費用投入是做好EPC總承包建管模式下安全管理工作的重要保障。

二、全過程跟蹤管理

EPC總承包建管模式下，總承包項目部集設(shè)計、采購、施工于一體，在發(fā)揮事情前策劃、過程管控、事后總結(jié)和整改提升方面存在著天然的優(yōu)勢，本部分就做好全過程跟蹤管控，落實PDCA管理模式進行討論。

1.事前控制，策劃引領(lǐng)

EPC總承包建管模式下，總承包項目部集設(shè)計、采購、施工于一體，從設(shè)計角度來講，EPC總承包項目部應(yīng)在充分整合項目可研設(shè)計成果的基礎(chǔ)上，開展符合性檢查，及時發(fā)現(xiàn)并消除可研設(shè)計階段的在地質(zhì)構(gòu)造、巖石類型、線路規(guī)劃、廠區(qū)布置等方面存在不合理因素，保證項目設(shè)計對現(xiàn)場施工的指導(dǎo)意義。同時在施工圖設(shè)計階段，設(shè)計人員也應(yīng)充分與地質(zhì)勘測人員溝通，掌握現(xiàn)場工程地質(zhì)一手資料；要深入現(xiàn)場了解現(xiàn)場實際情況，及時發(fā)現(xiàn)施工現(xiàn)場存在的危險源和風(fēng)險點，并從設(shè)計角度上提前做好預(yù)控，采用提高標(biāo)準(zhǔn)、改變布置等手段保證建筑成果的本質(zhì)安全。

總承包項目部作為EPC總承包項目管理的主要部門，在材料采購、機組選型及安裝等方面同樣承擔(dān)者重要的管理內(nèi)容。一方面需要總承包項目部采購部門做好源頭控制，保證施工材料和機具的質(zhì)量，另一方面，項目公司應(yīng)該充分發(fā)揮第三方實驗室的作用，聯(lián)合工程建設(shè)監(jiān)理項目部共同嚴(yán)把材料關(guān)，從建筑材料上保證源頭安全。

建筑施工過程中，策劃是安全管理體系有效運行、各項安全管理活動有序開展的前提。結(jié)合策劃項目公司、監(jiān)理項目部和總承包項目部需根據(jù)施工進度計劃，提前理清工程項目實施過程中的管理難點、管控目標(biāo)、工作思路、重點工作及管理措施等內(nèi)容，明確各業(yè)務(wù)部門管理界面、管理責(zé)任部門、配合部門、監(jiān)督責(zé)任部門、責(zé)任人、監(jiān)督人、起止時間、重要節(jié)點等信息，并按照年度策劃提做好教育培訓(xùn)、施工隊伍調(diào)配、資源配置、工序銜接、風(fēng)險預(yù)控、應(yīng)急管理等的提前部署，為各項工作的順利開展做好保障。

2.事中控制，過程管控

總承包建管模式下，資源配置和方案審批完成后，總承包項目部各二級施工項目部需督促并監(jiān)督班組長在施工作業(yè)人員進場前做好作業(yè)現(xiàn)場規(guī)劃，明確原材料擺放區(qū)位置、成品儲存區(qū)位置、發(fā)電機擺放及防護措施、配電箱位置及電纜走線、風(fēng)水管線防護及使用、照明、排水、安全防護和警示標(biāo)識擺放等內(nèi)容，同時利用班前會加強安全教育培訓(xùn)，使施工作業(yè)人員事前了解本次作業(yè)存在的風(fēng)險點、可能帶來的危害種類、預(yù)控和防范措施等內(nèi)容，了解違章作業(yè)給個人和家庭帶來的后果，實現(xiàn)施工作業(yè)人員由“要我安全”到“我要安全”的觀念轉(zhuǎn)變。實施過程中，工程建設(shè)監(jiān)理項目部需要在做好日常巡查和專項檢查的基礎(chǔ)上督促EPC總承包項目部按照安全措施計劃層層分解、層層落實。在實施過程中，還可以在不同的工作范圍內(nèi)進行新的PDCA 循環(huán)。

過程管控的核心在于在保證安全的前提下，實現(xiàn)項目管理的質(zhì)量、進度和成本目標(biāo)。因此，這個階段的重點控制目標(biāo)是人的不安全行為和設(shè)備的不安全狀態(tài)，工程總承包項目部應(yīng)根據(jù)策劃階段制定的安全管理規(guī)章制度和風(fēng)險控制措施，采用工程技術(shù)、教育培訓(xùn)和制度約束，即3E原則（闡述如下）進行管控。

Engineering－－工程技術(shù)，即運用工程技術(shù)手段消除不安全因素，實現(xiàn)生產(chǎn)工藝、機械設(shè)備等生產(chǎn)條件的安全；

Education－－安全教育培訓(xùn)，利用班前會、事故案例警示教育等手段，使施工作業(yè)人員充分了解本次作業(yè)存在的風(fēng)險點、可能帶來的危害種類、預(yù)控和防范措施等內(nèi)容，了解違章作業(yè)給給個人和家庭帶來的后果，實現(xiàn)施工作業(yè)人員由“要我安全”到“我要安全”的觀念轉(zhuǎn)變。

Enforcement－－強制執(zhí)行，借助規(guī)章制度、法規(guī)等必要的行政、乃至法律的手段約束人們的不安全行為。

通過實施嚴(yán)格管理，確保每項制度和措施能夠充分執(zhí)行，我實現(xiàn)安全管理目標(biāo)提供保障。

檢查和整改同樣是過程管控階段的重要環(huán)節(jié)，實際過程中同樣可以沿用“PDCA”的管理模式。

3.事后總結(jié)，整改提升

在各項檢查結(jié)果的基礎(chǔ)上工程建設(shè)單位、工程建設(shè)監(jiān)理項目部和EPC總承包項目部需要協(xié)同配合對同類問題做好舉一反三，積極查找問題背后的深層次原因并落實整改，避免同類問題反復(fù)發(fā)生，形成螺旋上升的管理局面，也是EPC總承包建管模式下做好安全管理工作的重要內(nèi)容。

三、人員管理和現(xiàn)場管控

高效的管理效率和執(zhí)行力與人員的心態(tài)密不可分，需要從權(quán)責(zé)劃分、獎懲機制建立、教育培訓(xùn)、環(huán)境優(yōu)化等方面開展。

權(quán)責(zé)劃分和獎懲機制方面，需對每一個工作崗位進行分析，明確崗位安全管理內(nèi)容和職責(zé)，合理分配權(quán)責(zé)，形成自上而下的安全責(zé)任制度體系。然后，項目公司、工程建設(shè)監(jiān)理項目部及EPC總承包項目部及其二級項目部領(lǐng)導(dǎo)需最大程度的保證各崗位權(quán)責(zé)落實，通過獎懲機制的執(zhí)行，使員工感到被需要和榮譽感，使其積極性能充分被調(diào)動。

通過教育培訓(xùn)，一方面要更新項目管理人員的傳統(tǒng)管理觀念，即安全工作有一個部門或幾個人來負責(zé)，業(yè)務(wù)管理部門不需或者不必會安全管理的理念，通過細化和執(zhí)行部門和崗位安全職責(zé)來形成“管業(yè)務(wù)必須管安全”、“人人管安全”的管理氛圍，以此解放安全監(jiān)督部門的工作壓力，使其將更多的精力發(fā)揮在安全監(jiān)督方面，從而保障工程建設(shè)的本質(zhì)安全。另一方面需要結(jié)合崗位設(shè)置開展有針對性的安全教育培訓(xùn)，特別是針對施工作業(yè)人員和班組長，通過教育使班組長和施工作業(yè)人員有針對性的了解作業(yè)存在的風(fēng)險點、可能帶來的危害種類、預(yù)控和防范措施等內(nèi)容，了解違章作業(yè)給給個人和家庭帶來的后果，從源頭上扭轉(zhuǎn)施工作業(yè)人員只追求效益不注重安全的理念，實現(xiàn)施工作業(yè)人員由“要我安全”到“我要安全”的觀念轉(zhuǎn)變。

環(huán)境優(yōu)化主要體現(xiàn)在社會環(huán)境和自然環(huán)境兩個方面，社會環(huán)境的優(yōu)化主要至建立良好的工作氛圍、人際關(guān)系和企業(yè)文化，使項目管理人員和施工作業(yè)人員均可以找到認同感和歸屬感；自然環(huán)境的優(yōu)化主要包括改善作業(yè)環(huán)境條件，減少粉塵、噪聲、震動、有害氣體的危害，保證作業(yè)現(xiàn)場照明、溫度、濕度等。通過環(huán)境的改善同步提高項目管理人員和施工作業(yè)人員的思想認識和工作習(xí)慣，從而實現(xiàn)安全管理的源頭控制。

四、結(jié)語

通過安全領(lǐng)導(dǎo)的理念機制的更新、責(zé)任體系的監(jiān)理和運行監(jiān)督、全過程跟蹤管理、人員正向心態(tài)的激發(fā)、作業(yè)環(huán)境的改善可以行從源頭上實現(xiàn)安全管控，充分發(fā)揮EPC建管模式參建各方的優(yōu)勢，形成高效的工作體系，保障工程建設(shè)的本質(zhì)安全。