大準鐵路公司勞動用工現狀及解決措施

劉俊峰

（神華準能大準鐵路公司人力資源部，內蒙古 鄂爾多斯 010300）

一、人員年齡整體偏大、學歷偏低、技能等級偏低

大準鐵路公司在冊職工人數4368人（合同制2995人，被派遣勞動者1373人）。

（一）年齡結構

員工平均年齡為44歲（合同制員工平均年齡44歲），其中：29歲以下677人（合同制198人、被派遣勞動者479人），30-39歲1291人（合同制470人、被派遣勞動者821人），40-44歲429人（合同制395人、被派遣勞動者34人），45-49歲1276人（合同制1245人，被派遣勞動者31人），50-54歲515人（合同制508人、被派遣勞動者7人），55歲以上180人（合同制179人、被派遣勞動者1人）。人員年齡整體老齡化、結構失衡。45歲以上1971人（其中，合同制1932人，被派遣勞動者39人），占職工總數的45%。

（二）學歷情況

碩士27人（合同制），大學本科1240人（合同制994人，勞務派遣246），大學專科1367人（合同制870人、被派遣勞動者497人），技校及中專1157人（合同制639人、被派遣勞動者518人），高中及以下580人（合同制468人、被派遣勞動者112人）。中專及以下學歷占40%。

（三）職稱、技能等級情況

高級職稱45人（合同制），中級職稱479人（合同制），初級職稱1083人（合同制859人、被派遣勞動者224人），高級技師18人（合同制），技師214人（合同制211人、被派遣勞動者3人），高級工1327人（合同制1082人、被派遣勞動者245人），中級工1151人（合同制678人、被派遣勞動者473人），初級工289人（合同制73人、被派遣勞動者216人），未取得技能等級1131人，占26%。取得技能等級人員整體偏低，專業化水平有待進一步提高。

由于用工主要來源于當初籌建時期的定向培養，造成目前大準鐵路公司人員整體結構老化，45歲以上人員已占到45%，并且這些員工學歷、技能等級偏低，已不適應現代化鐵路發展的需求，給大準鐵路公司可持續發展帶來了很大的挑戰。

二、用工短缺嚴重

定員內人員短缺，出現余缺并存，余不補缺的現象。大準鐵路公司2017年定員7525人，現員7535人，不在崗97人（協議離崗、內退、改非），目前定員內缺員87人；近四年將退休493人，其中2019年退休110人，2020年退休131人，2021年退休144人，2022年退休10人；50歲以上人員695人，這些人員主要分布在各專業的主要生產崗位上，由于年老、體弱、疾病，這些人員已不能勝任本崗位工作，考慮這些人員知識結構單一，接受能力有限，也不便轉到其他崗位作業，造成大準鐵路公司目前整體呈現余缺并存，余不補缺的情況，各專業主要生產崗位缺員更加突出。

三、用工形式多樣，日常管理困難

大準鐵路公司職工人數共計7535人，在冊職工人數4368人（合同制2995人，被派遣勞動者1373人）；聚力公司職工人數1485人；業務外包職工人數1682人。

用工形式多樣，給日常管理帶來很大困難。目前大準鐵路公司有合同制、被派遣勞動者、聚力公司、業務外包四種勞動用工方式。采取多種用工形式雖然滿足了企業生產發展需求，降低了用工成本，但是在日常管理中多種用工形式已經引發了一系列問題。一是不同用工形式在日常管理中經常發生政策碰撞，出現因用工形式不同在執行相關制度和待遇時出現差別引發矛盾，比如不同用工形式人員在混崗作業過程中勞動者在付出了相同的勞動后，因用工形式不同導致同工不同酬，且合同制員工與被派遣勞動者之間的薪酬不能相互考核引發勞動者的不滿及勞動糾紛，嚴重影響勞動者的工作積極性，給企業安全生產帶來很大的隱患。二是用工關系復雜，加大工作難度。多種用工形式打破了原有的用工模式，使得勞動關系變變得更加復雜多樣。被派遣勞動者、聚力公司、業務外包用工形式，改變了以往單位和勞動者兩方的單線勞動關系模式，形成了輸出單位、輸入單位和勞動者三方的“三角型”關系，這里既有勞務關系，也有勞動關系，還有崗位管理的關系，使得用工關系變得更加復雜化。三是由于不同的用工形式導致的薪酬福利待遇差別大，導致人才流失嚴重。隨著周邊鐵路及地鐵的建成，使得我們精心培養已經成為一線技術骨干的勞務派遣職工或外委員工流失嚴重。

四、解決措施

（一）注重人才強企戰略，建立健全學習培訓機制，提高全體職工的素質和能力

一是加強教育培訓，通過制定有針對性的培訓計劃，讓員工缺什么補什么，提高技能水平。 二是解決年齡老化人員思想認識問題。目前，部分45歲以上職工思想上不思進取，整天混日子，有“做一天和尚撞一天鐘”的想法，通過開展有針對性的培訓，加強與年齡老化職工的思想溝通和交流并進行激勵性教育和引導，鼓勵他們以良好的心態積極投入到工作中，通過師帶徒等激勵手段，引導有技術有經驗的老職工對年輕職工進行傳幫帶，發揮其工作經驗比較豐富的優勢，提高老職工的工作積極性，提升人員利用率。

（二）從全公司范圍內建立各直屬單位之間人員流動機制，激發年齡老化人員的活力

通過對各單位現有人員進行梳理，對每位員工勝任崗位能力進行評估，對于已經不適合在本崗位工作的人員，根據自身專業特點及技能掌握情況，由公司人力資源部進行統一調整，將主崗富余人員調整到其他輔助生產崗位，這樣既能解決主要生產單位人員冗余問題，也可以充分激發老齡化人員的工作積極性，有效的發揮這些人員的作用，提高人員利用率。

（三）為了留住人才我們必須做到以下幾點

一是為人才搭建競爭性和公平合理的工資分配和績效考核體系。只有健全公平合理和執行有效的績效考核體系，打破以往的“大鍋飯”的中庸思想，真正實現公正、客觀、量化地考評員工的工作，才能為企業吸引人才、留住人才。 在工資分配上要堅持效率優先，兼顧公平、公正的原則。真正做到職工的勞動報酬與崗位勞動技能、工作完成的質量、個人工作量、工作強度、單位效益和貢獻大小緊密掛鉤，以此來激勵職工的工作積極性。效率優先要求工資分配堅持與職工的貢獻大小相掛鉤，以完成同等工作量的工作所用時間最短者優先；公平原則要真正體現多勞多得，少勞少得，探索消除在同一崗位上合同制職工與勞務派遣員工在工資收入上的較大差別，同時要改變以往根據資歷、年齡等分配工資的方式，轉變為從能力業績、個人貢獻方面分配工資。加大各部門、各班組工資總額與單位整體效益動態掛鉤考核力度，建立員工收入隨單位生產經營狀況、各部門、各單位工作完成情況、個人工作業績同步浮動的工資制度，并根據工作責任、風險、個人貢獻大小，合理拉開員工之間的收入差距，特別是拉開管理骨干、技術骨干與普通職工的收入差距，從各個方面給予有突出能力和貢獻的員工較大力度的傾斜。

二是完善運用多種激勵手段。按照馬斯洛的金字塔需求層次論，通常人的五個層次需求：即生理需求、安全需求、交往需求、受人尊重需求和自我實現需求，呈階梯式分布。隨著社會的進步和物質文化的發展，目前新一代年輕職工的家庭條件都很好，所以他們所追求的已經不僅僅是低級的需求了，他們更看重的是自己受到別人的尊重程度及自我價值的體現。所以我們在運用激勵手段時也要有針對性，講究藝術性和實效性。要充分了解每個職工的需求，通過調研形成需求數據庫，要根據不同的人不同的需求，選取多種激勵措施，投其所好，充分發揮激勵手段在吸引、留住人才方面的作用。所謂多種激勵措施是指非薪酬方面的激勵像發獎金、增加保險、津貼、補助、福利等和精神激勵如表揚、晉升機會、培訓、旅游等等。如推行幸福員工工程，通過前期調研把大家共同的需求匯總到一起，比如大家關心的住房，可以由單位出面與開發商協商進行團購；比如現在年輕職工面臨的婚戀問題，我們可以通過企地聯合多舉辦一些活動，為單身職工提供與年輕女性見面、認識、交流的機會，比如現在職工所反映的小孩及老人無人看管問題，隨著企業的發展，職工年齡的增長，我們有很大一部分職工已經不能勝任本崗位工作，我們可以把這些人集中起來，干一些力所能及的事情，這樣我們在崗職工的問題解決了，富余人員的工作也解決了。我們只有幫助職工解決了后顧之憂他們才能全身心的投入工作中，他們才會感覺到這個企業的溫暖，不愿意離開這個企業。

三是要重視員工職業發展規劃工作，暢通（管理人員、專業技術人員、技能人員）三支人才隊伍建設的渠道。職業發展關注的是員工的發展需要，這是留住人才的有效手段。應該根據員工的價值觀、興趣愛好、職業意向、現所屬崗位等情況，結合企業的實際情況制定出個人職業發展培養計劃，并根據培養計劃逐步地去組織實施，通過培訓，提高員工整體素質，加速三支隊伍的成長，使員工產生對企業的認同感、歸屬感，以此提高員工的滿意度，增強員工的獻身精神。

四是通過企業文化培養員工的凝聚力、戰斗力。企業文化是員工共同價值觀的體現，具有很強的凝聚力，對穩定員工起著重要的作用。容易拴住“易流動的人員”。