大集體企業“公有市營”經營管理體制改革探索與思考

江楠

[摘 要]大集體企業作為市場經濟發展的產物，在壯大國民經濟規模、解決就業、服務主業等方面發揮了重要作用，但仍然存在市場地位和經濟關系不清晰、關聯企業利益輸送等問題。文章以A公司大集體企業改革為例，從優化“主業—平臺—企業”管控模式，優化業務整合、混改、激勵約束等方面，提出經營管理體制改革的對策及建議，為大集體企業的改革發展提供方向和路徑借鑒。

[關鍵詞]大集體企業;公有市營;體制改革

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.32.078

1 引言

大集體企業是市場經濟發展的產物，曾經在壯大國民經濟規模、解決就業、服務主業等方面發揮了十分重要的作用。隨著社會主義市場經濟改革的不斷深入，亟須規范各類經濟主體的市場地位和經濟關系，杜絕關聯企業之間的利益輸送，大集體企業改革勢在必行。A公司從2008年開始啟動大集體企業改革，推動大集體企業非公股權清退，優化組建資產管理平臺，逐步摸索出適合自身的整合發展之路，但還存在業務單一、同質化嚴重、抗風險能力弱、對主業依賴程度較高等問題，亟須探索新的經營管理體制。

2 A公司大集體企業現狀及存在問題

A公司大集體企業形成于改革開放初期，主要用以解決職工子女就業、主業富余人員安置等問題，并在國家“一業為主、多種經營”等政策的扶持下逐步發展壯大。大集體企業作為獨立法人，實行自主經營、獨立核算、自負盈虧。主業與大集體企業間并無產權紐帶關系及行政歸屬關系，主業未對其進行直接管理。

目前，A公司大集體企業經營基本面良好，擁有較為穩定的上下游客戶資源，也具有一定的技術實力和發展后勁。但也存在一些問題和困難。一是其市場拓展能力不強，利潤來源單一，缺乏核心競爭力;二是大集體企業權責界面不清，治理體系有待完善，主業個別部門簡單套用傳統管理模式，對大集體企業進行“越位”管理，存在“一管就死、一放就亂”的狀況;三是激勵力度不足，考核體系不完善，人工成本管控與企業經營效益脫節，部分企業經營業績增長乏力，總體人工成本持續升高;四是市場化意識不強，開拓進取干勁不足。大集體企業系統性、開拓性、前瞻性思維不夠，使命弱化、擔當精神缺乏，存在 “等、靠、要”的思想。

3 “公有市營”經營管理體制改革思考

3.1 “公有市營”的概念

“公有市營”可概括為“資產產權公有，全面授權經營、主業監督管理、企業市場化運營”。其中：“資產產權公有，全面授權經營”是指在確保資產產權公有前提下，由持股集體所有制平臺（資產實際出資人）全面授權資本投資運營公司履行出資人職責。資本投資運營公司可采取新建或由具備條件的大集體企業改組。“主業監督管理”是指主業履行公有（集體）資本專業監管職能，著重把方向、管戰略、謀布局、抓監管，聚焦公有（集體）資本的戰略布局與規劃、公有（集體）資本的稽核監控和資本投資運營公司的監管。“企業市場化運營”是指資本投資運營公司圍繞主業明確的產業發展規劃和戰略布局，以管資本為主，推進資本經營和資產經營雙輪驅動的產融結合。

3.2 改革思路

遵循有利于公有（集體）資本保值增值，有利于提高大集體企業市場競爭力，構建“公有市營”的大集體企業監管與經營模式，確保公有（集體）資本保值增值，推動公司競爭性業務科學、可持續發展。

一是優化公有（集體）資本配置，以管資本為主加強公有（集體）資產監管，實現從管實物形態的企業到管價值形態的資本轉變，通過股權投資、運營、轉讓，促進公有（集體）資本健康有序流動，實現保值增值。二是圍繞價值鏈、產業鏈深化同質業務整合和戰略性資產重組，通過產業培育、資本整合、投資融資，推動公有（集體）資本向重要行業、關鍵領域、前瞻性和戰略性產業集中，助力產業集聚和升級，推動大集體企業由“小而散”向專業化、優質化、集團化轉型，形成規模協同效應。三是健全大集體企業經營管理模式，發揮資本“雜交”優勢，以股權多元化和混合所有制改革為核心，推動公有（集體）資產資本化、資本證券化，實現“減虧增盈、優質上市”。四是落實企業法人經營自主權和分配權，建立股權激勵機制，發揮市場化激勵機制和以效益為導向的約束機制，提升激勵約束管理效能。

3.3 改革路徑及措施

3.3.1 優化公有（集體）資本監管機制

構建“主業管方向，公有資產平臺出資，授權資本投資運營公司運營，大集體企業實體經營”的“1+3”監督管理機制，以主業明確的產業發展規劃和戰略布局為導向，授權資本投資運營平臺以管資本為主，搭建資本經營和資產經營雙輪驅動的產融結合運作模式，通過“投資獲得股權—管理提升價值—股權公允轉讓—獲得增值收益”的股權經營模式，在有序進退的市場化運營中實現對公有（集體）資產的資本控制、戰略管理、布局優化、多元發展、專業經營及公有（集體）資本保值增值。

3.3.2 業務整合

以市場化為導向，持續深化業務和資產戰略性重組及整合，全面提升大集體企業經營效益，推動由“小而散”向專業化、中高端、集團型轉變，實現“減虧、增盈、優質上市”。可從行業發展前景、企業競爭力兩個維度出發，重點發展產業鏈業務，積極發展新興業務。

第一，充分發揮大集體企業屬地化、專業化優勢，擴大市場份額，鞏固和爭取產業鏈業務市場主導地位。推動產業鏈關鍵業務整合，鼓勵同類細分市場的資源整合，壓減法人層級和企業數量，提高經營效率、降低管理成本。對于經營業績較差的企業整合重組，做精做優，提升經營效益。

第二，推進新產業、新業態發展，拓展增量競爭性業務，為利潤增長注入新活力。全面打造以綜合能源業務為核心、多種商業模式創新互利的產業新布局，培育新的效益增長點。探索大數據、云計算、物聯網、移動技術等業務，進行信息通信業務應用創新。推動產業結構升級，加速科技成果轉化。

3.3.3 大集體企業混改路徑探索

（1）混改路徑分析。大集體企業可通過成立合資公司、引入戰略和財務投資者、公開發行上市等多種途徑進行混合所有制改革，達到混改的目的。目前廣泛運用的混改路徑有以下情形，見圖1。

（2）混改控股模式探索。在絕對控股、相對控股和參股三種情況下國有資本應采用何種持股比例最優方面，戴保民（2017）對2006—2015年滬深兩市含有國有資本的上市公司進行實證分析，提出絕對控股情形下，國有資本控股比例應超過51.7%;相對控股情形下，國有資本持股比例為27.3%;參股情形下，國有資本參股比例不宜高于20%，該比例對大集體企業混改模式具有一定的參考價值。

3.3.4 激勵約束機制

大集體企業可采用股權激勵方式留住核心人才，具體可從縱向和橫向兩個維度進行分析。

（1）縱向維度，是指結合大集體企業相關產業或公司所處的發展階段，選取相應的股權激勵模式。

初創階段：處于創業階段的公司對于高管人員和核心技術人員的依賴性非常大，此時宜采用個人所需初始資本投入較少的獎勵基金、虛擬股權（分紅權）激勵模式，增加員工實際收入，以吸納關鍵人才，穩定企業發展。

發展階段：處于發展階段的公司規模擴大、營收增加，此時公司的首要任務是能夠長期持續的快速發展。此階段宜選擇力度較大的股權激勵模式，比如實股（限制性股票為主）、期權等見效快的股權激勵模式。

成熟階段：步入成熟階段的公司客戶群相對固定，營收穩定，現金流也更為充裕。但隨著競爭對手的不斷涌現和成長，企業的市場增長速度也開始逐漸放緩。此階段公司可選擇期權、實股（重點針對管理層）等股權激勵模式。

衰退階段：當公司步入衰退階段，其可能面臨銷售額明顯下降、產能嚴重過剩、市場份額不斷縮小、利潤大幅下降甚至連續虧損的局面。此時公司不得不考慮裁員問題，但仍要留住核心員工。此時，可使用虛擬股票、期權等股權激勵模式，以增強核心員工的積極性。

（2）橫向維度，主要是基于公司特性和激勵動因、影響因素等，選擇適合的股權激勵模式。一是基于企業的性質：對于存量公司，在保證其持續健康快速發展的同時，需側重于公有資產的保值增值，此類公司宜采用虛擬股權（增值權）、實股（限制性股權）、期權等激勵模式;對于增量（新設）公司，由于其未來發展還面臨較大不確定性，因此吸引和留住高端人才，激發干部員工創造性是第一要務，此類公司宜采用獎勵基金、虛擬股權（分紅權）等激勵模式。二是基于主要激勵對象：如果主要激勵對象是經營者和高級管理者，虛擬股權（增值權）、期權等遠期激勵比較合適;如果主要激勵對象是管理骨干和技術骨干等重要員工，可能選用實股（限制性股權）、虛擬股權（分紅權、增值權）比較合適;如果主要激勵對象是銷售人員，獎勵基金、虛擬股權（分紅權）是比較適合的方式。三是基于其他因素：激勵模式也要考慮股東或上級主管單位的意愿，公司未來的發展潛力、激勵成本激勵和約束的平衡、未來資本運作需求等。

4 結論

本文分別就管控界面優化、業務整合、混合所有制改革、激勵約束機制四個方面，提出了大集體企業改革的具體措施。大集體企業“公有市營”不是改革發展的唯一路徑，但從目前的情況看，不乏是一個較好的模式。通過厘清出資人主體、優化整合資源配置、健全激勵約束機制等方面多管齊下，為大集體企業的發展注入強大的內生動力，在支撐主業做強做優做大的過程中發揮重要作用。

參考文獻：

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