能源互聯網時代電力設計企業組織賦能的必要性及模型

胡潔潔

十九大報告提出“推進能源生產和消費革命，構建清潔低碳、安全高效的能源體系”，這意味新一輪能源革命的號角已經吹響，電力設計企業面對新一個能源風口將如何調整自己以應對未知挑戰？傳統的科層級架構和自上而下的管控模式已無法適應市場變化，為適應互聯網時代短、平、快的市場需求，扁平化的組織結構、柔性化管理、組織賦能已成為近年來學術界關注的熱點。“賦能”研究始于20 世紀80 年代，主要是針對如何激發員工的主動行為而開展的領域，被定義為一系列權力下放和委托的管理行為。但是，傳統電力設計企業應用賦能理論進行組織管理還較為鮮見，一是因為其所處的能源行業長期以來屬于自然壟斷性質，受外部市場沖擊較少;二是設計企業的屬性決定了其倚重安全、質量，而傳統的科層架構在組織管理上正好充分體現了這一優勢。可是，進入能源互聯網時代，市場化的競爭疊加能源行業面向萬物互聯互通的巨大變革，正在倒逼設計院實現供給側升級。

一、電力設計企業組織賦能的必要性

授權賦能包含心理賦能和組織賦能兩個方面，心理賦能描述的是個體對工作角色感知的心理狀態; 而組織賦能強調的是賦予他人能量、提供所需支持的機制和管理行為。可以說，有了組織賦能中的種種領導行為和組織政策，才能影響到員工的心理賦能，故組織賦能是因，心理賦能是果。那么，能源互聯網時代背景下電力設計企業又面臨著怎樣的環境形勢，需要進行組織賦能呢？從能源行業看，化石能源的清潔化、能源供給的低碳化、能源使用的高效化、能源價值的透明化，將促使能源新業態向分布式、集成式、可存儲、可再生、模塊化、互聯化、數字化等方向轉型，并終將迎來能源互聯網時代。而伴隨能源新業態而來的，是更加不確定性的外部環境、多樣化的市場形態以及個性化的客戶需求，對電力設計企業提出了靈活性、敏捷性的嚴苛要求。從組織內部看，設計企業作為知識密集型企業，最重要的資產——人力資源，其結構也發生重大改變，90后甚至千禧一代將為企業帶來源源不斷的創新動力，但他們的需求也更加多元和開放。因此，外部情勢和內部環境都倒逼設計企業進行供給側改革，而改革的關鍵是塑造更具活力的組織，為組織賦能、為員工賦能。

二、電力設計企業組織賦能模型搭建

組織賦能涉及到文化再塑和流程再造，是一個系統且長期的過程，由于篇幅所限，本文僅就傳統科層式電力設計企業進行組織賦能最緊要、迫切的改革點進行闡述。本文搭建了一個簡易模型，詳見下圖。

1.組織賦能的目標。組織賦能包括四個方面的領導行為：強調員工工作的重要性，允許員工參與決策，強調員工的優勢以及去除內部官僚的限制。說到底組織賦能的目的就是賦予員工三個重要的權力。一是賦予員工法定權力，即賦予決策權。賦予與市場接觸最緊密、與業務關聯最密切的員工一定范圍內的自主決策權，將極大地激發他們的主人翁意識。能源互聯網時代，隨著“源網荷儲”一體化的推進以及物聯網技術的發展，能源行業客戶群體將趨向多元化，客戶需求將更加個性化，響應速度也要求更快，這就需要電力設計企業員工根據市場的變化第一時間作出反應，并為此承擔相應的責任。如果企業沒有完備的體系機制對個人的法定權力加以規范和保護，那員工勢必畏首畏尾、無所作為。二是賦予員工專家權力，即提升綜合素質。能力與權力需相互匹配，員工要正確行使權力，就要具備相應的能力素質。企業應引導員工自主學習、自我管理，為員工創造提升自我能力的平臺和機會，包括跨崗位的歷練、學習資源的共享等。三是賦予員工信息權力，即信息開放共享。權力的下放和能力的提升，很大部分基于信息的交互;此外，建立互信的企業文化，更是組織賦能的基本要求。這意味著管理者與一線員工、職能部門與生產部門、團隊內外部成員能在共同的價值觀下，理解彼此的行為和目的，上下同欲、互通有無。這三個目標是組織賦能的關鍵所在，只有塑造共享互信的文化才能構建開放的管理信息平臺;只有組織內外部數據流動起來，才能為賦權奠定基礎，權力的分配才具有可行性;而員工綜合能力的提高，與員工的責權利是相互促進的。適當的授權，激發員工的使命感和創造力，為自主決策承擔責任，并獲取相應的利益，其中就包括自身能力的提升;而伴隨能力的提高，員工可以被賦予更大的工作自主權。這其實是一個生生相息、正向循環的邏輯，而企業正是在這樣的體系下得以自我變革、持續發展。

2.組織賦能的實現途徑。①建立合理的授權機制，適當下放權力。能源互聯網時代，電力設計企業紛紛走向轉型之路，無論是向能源產業鏈的上下游延伸，還是向國內國際市場的橫向拓展，企業業態均發生重大轉變，管理層的觸角已無法遍及企業的每個角落，只有建立行政授權機制，讓內行的人、最熟悉情況的人在一定的權力范圍內進行決策，才能提高市場的響應速度，并從中培養鍛煉人才。項目經理負責制就是某種形式上的賦權，但真正實施起來卻并非易事。不僅需要企業總部掌握項目主要數據，從而對項目授權做到張弛有度，也需要項目經理對全周期成本了然于心，才能做到有的放矢，這就需要強大的項目信息化管理平臺作為支撐。只有積累了足夠多的項目數據，才能對數據分層分類，進而明確不同管理層級的管理權限，為行政授權作好鋪墊。

②職能平臺化、管理信息化，打造共享平臺。科層制管控模式下，各職能管理條塊分割，各自發布指令使一線人員無所適從，而復雜的業務流程又產生大量內耗，這顯然無法適應能源互聯網時代對企業敏捷化、創造性提出的需求。要實現組織賦能，職能管理要實現平臺化、集成化，使職能平臺成為信息共享平臺、服務與支持中心。而要實現職能平臺化，就必須推進管理信息化，當所有的管理行為變成數據在系統上流動時，不僅能提高組織效率，也促進了信息共享。新生代的員工，生長于信息共享的社會、標榜個性的年代，最忌諱的是信息的不對稱、自上而下的指令，所以打造一個信息透明、共享的平臺是員工的基本訴求，從而也間接解決企業內部臃腫的職能管理部門的設置問題。這里所指的共享不是毫無原則、權限的開放，而是類似于同一個項目的人員，可以看到彼此的工作任務和成效;同一個團隊的成員，可以看到彼此的指標和業績;不同管理部門的人員，可以看到一定范圍內的職能事項和數據……當數據在企業內部流動時，才能真正轉變成生產力，并助力企業實現轉型。

③轉變人力資源管理思維，變管理為引導。新形勢下，企業的人力資源管理要具備賦能思維，以往簡單的獎懲機制已很難激勵新生代員工。人力資源的首要任務已轉變成如何讓企業變成舞臺，使員工能夠發揮最大的自主性去施展才華并收獲個人成就感。人力資源要從管理轉為引導，一方面要創造良好的環境，引導員工轉變對自身角色的認知，將個人的需求與組織的使命匹配起來，以主人翁的態度投入到企業建設中，在追求自身價值的同時也實現組織的目標，實現多方共贏。另一方面要引導員工自主提升能力，不僅是專業能力，更重要的是跨專業、跨模式的綜合能力。比如激勵有常規能源規劃建設經驗的員工，去了解綜合能源領域的新技術;鼓勵從事多年設計工作的員工，去嘗試總承包業務;支持有市場開拓意識的設計人員，去涉足國際市場的開發……跨領域的接觸可以為員工提供創新的靈感、工作的激情，并為其積累寶貴的多元經驗。一旦企業發現新的商機，組建新的團隊或部門，這些人將有更大的概率成為新的管理者。

④設計崗位角色并匹配相應責任，激發創新動力。企業要大膽地打破常規，創新內部組織形態，根據需要設計更多的崗位、角色，同時匹配相應的責任，給予年輕員工施展抱負的平臺和機會。人是在角色之中成長的。無論是教育還是培訓，都不能讓一個人成長，只有給他一個具體的角色和責任，他就會成長起來。

這里的崗位，不是代表職位的崗位，而是賦予員工某個角色，比如 “XX主管”、“XX專職”、“首席XX”等，當他們的主觀能動性被充分調動起來后，將一心守護自己的角色，他們為企業做出的貢獻將絲毫不比有下級的管理者遜色。傳統組織管控模式下，向上的通道永遠是金字塔型的，走上管理崗位的人只是少數，行政管理通道聚集了太多優秀的人才，激烈的競爭只會產生更大的內耗并可能導致人力資源的流失。而賦能型組織通過橫向的角色設置，柔性地規避了這個問題，但是角色一定要匹配相應的責任和權益，才能更好地激發創新動力。

（作者單位：中國能源建設集團廣東省電力設計研究院有限公司）