加強集團企業財務人員管理提升綜合素質

沈旭云

財務管理是集團企業穩健發展的關鍵因素，財務管理要想高效運轉離不開財務人員的努力。集團企業財務人員關系到財務管理水平的高低，同時也關系到集團企業未來戰略規劃是否能夠實現。而且激烈的市場競爭下，對于財務人員有著更高要求。集團企業應該重視財務人員管理，提升財務人員綜合素質從而推動財務管理水平的提升，為集團企業的持續發展打下堅實的財務基礎。

一、案例簡介及財務人員管理現狀

1.A企業概況。A企業是在上交所上市的國有控股企業，其產品服務主要是以公交、旅游客車為核心。該集團企業總共擁有集團總部、3家子公司、2家分公司，主要致力于新能源客車及其配套設施的產品銷售。主要運用分權經營體制進行集團企業的管理。

2.財務體系組織架構。A企業財務組織架構中設有財務總監一名，副總監兩名，下設財務部、風控部與資信法務部及分子公司財務機構。其中財務部主要負責整個集團企業的預算、資金管理與營銷財務等工作;風控部主要是負責集團企業的各種風險控制功能;而資信法務部則是針對應收賬款、法律事務與金融服務。其余分子公司的財務機構則是負責該主體的基礎性財務工作，而總部會針對各個分子公司財務狀況的不同設置不同的會計主管，主要是針對其分子公司的財務運營工作進行監督、核算。而且分子公司的財務負責人主要是由集團企業總部進行派駐。子公司財務負責人接受總部與分子公司主要負責人雙重領導，在業務管理方面歸屬于集團企業總部，日常行政管理則是歸屬到所屬分子公司，相關待遇及職級則由總部確定。

3.財務人才團隊。該集團企業發展十分迅速，財務團隊規模不斷擴張，從幾年前簡單的核算型財務管理團隊逐漸演變為管理型財務團隊。然而目前集團企業所面臨的市場是白熱化狀態，尤其是新能源補貼實施退坡機制使得該集團企業生產成本和風險管控壓力大大增加，對于財務人才團隊的水平提出更高的要求，尤其是在資金鏈條安全容忍度、財務稅務風險防范、財務內部控制等方面要求愈加嚴格。集團企業明確要求其在資本市場的財務營銷能力要大幅度提升，能夠優化在資本市場當中的形象。通過將產業資本和金融資本進行充分的結合，最終創造出最大化價值。要求積極的應用大數據、云計算等多種信息技術強化集團企業財務管理水平，加強財務控制水平。這些新的挑戰都給財務人才團隊造成較大的壓力，因此集團企業急需加強財務人員的管理，提升整個財務團隊的水平，為集團企業穩健發展提供保障。財務團隊總共有109人，平均年齡35.7歲，絕大部分具有本科以上學歷，專業大部分具有財會或相近專業。學歷結構：其中研究生9人、本科80人、大專15人、中專5人;年齡結構：分布相對合理，其中20-30歲（不高于30歲）有40人、30-40歲的 54人、40-50歲10人、50歲以上5 人。人口老齡化預計出現在 3年后。職稱結構：按照專業技術資格劃分初級職稱39人、中級23人、高級職稱 6 人、無會計職稱38人;按照職業資格劃分，律師資格10人、注冊會計師 2人、無稅務師資格人員。 招聘渠道以校園為主，在人員臨時缺失的情況下，啟動社會招聘程序，與國內外等專業招聘機構合作較少。

4.財務管理工作評估。近年來，客車生產行業競爭日趨激烈，影響力背后是產品質量、成本優勢、汽車金融支持及內部軟實力等綜合競爭的結果。公司業務廣泛，財務管控業務涵蓋上市公司信息披露、銀行與資本市場融資、全稅種財稅籌劃管理、內控與風險管理等各個問題，為財務人才的鍛煉成長搭建了較高的平臺。即財務隊伍從小到大，從弱到強，伴隨企業的成長壯大貢獻了財務智慧和價值力量，成為區域企業財務管理的一面旗幟。

二、集團企業財務人員管理問題及其原因

1.思想認知較為薄弱。首先就是集團企業在對財務人員的職業序列認知上較為淺顯，財務人員并不是一般性的管理人員，需要將其身份定位為專業技術人員;財務人員是運用會計專業知識進行核算與管理的財務人才，而會計崗位的職稱考試依據專業技術崗位，在具體實踐當中的核算、判斷與管控也充分展現出專業性特征。然而集團企業在針對財務崗位進行管理時通常是按照常規單位進行管理，從某種程度上無法發揮出財務管控的作用，而且職業定位與管理地位無法確保財務戰略的有效落實，對于財務人員的管理重視程度有待提升。財務人員欠缺轉型的先進理念，危機意識缺乏。隨著信息技術的快速發展，財務管理信息化成為必定的轉型途徑，尤其是大數據技術的應用，使得未來財務管理模式的轉型加速。未來管理會計的加速轉型給普通從事基礎性財務工作的財務人員造成了較大的沖擊。集團企業的財務人員專業水平并不統一，缺乏持續性學習的態度，而且欠缺轉型的先進理念，不利于集團企業財務人員管理水平的提升。

2.職稱結構不科學，綜合素質有待提升。科學的職業結構通常涵蓋高中低三個層次 ，主要呈現出金字塔模型，最頂端的極少數人為高級領軍人才;中檔大多數人是中級職稱以上人才;低端則是從事普通的財務崗位人才。當下集團企業的職稱結構并不科學，尤其是高端人才較為匱乏，反而是初級財務人員占據較大比例，職稱結構明顯存在欠缺。市場經濟下行壓力加劇，財務崗位面臨多種誘惑，在職業道德考核上存在欠缺，整個財務人員團隊的綜合素質有待提升。

3.績效、薪酬以及人才選拔機制存在缺陷。集團企業在績效與人才選拔機制方面存在欠缺，績效需要與職責、業績、技能等進行緊密的聯系，從而形成公正、客觀的考核機制。該集團企業的績效考核在日常運營中主觀因素極大，具有較大的隨意性。而且人才選拔機制并不透明，沒有完善的財務人員選拔機制，缺乏勝任力綜合測評，不利于集團企業選拔財務人才。人才選拔與績效機制方面，主要體現在考核指標量化較少，并沒有構建分崗位、分級別的勝任力模型，缺乏公開透明的選拔標準。薪酬機制主要體現在薪酬水平上，其薪酬水平并不具有明顯的優勢，往往造成了財務人才的流失。集團企業的薪酬結構主要由基本工資、崗位工資與績效工資等構成，在日常、年度激勵機制方面存在欠缺;而且分公司財務人員的薪酬則是由分公司發放，受到分公司業績影響，從總部派駐的財務人員可能薪酬水平有所降低。

4.缺乏財務人才培養體系，骨干人才面臨發展瓶頸。集團企業盡管每年會組織面授班或網絡化財務繼續教育培訓，然而在職稱與職業考試方面需要財務人員自學，而且由于組織培訓的經費并不多，培訓質量并不高。尤其是集團企業在人才培養體系構建上并不完善，只是根據集團企業經費多少選擇是否進行組織培訓。而集團企業的骨干財務人才由于缺乏健全的人才培養體系，通常會面臨發展瓶頸。倘若集團企業無法為骨干財務人才提供更優秀的發展平臺，外部就業渠道就成為其最佳的選擇。骨干人才作為集團企業財務團隊的核心，其一旦流失就會形成流失效應，給其他財務人才造成影響，不利于財務團隊的穩定。

三、集團企業財務人員管理具體策略

1.積極轉型思維與內容。集團企業應該構建完善的財務價值管控作為主線的管理形式，提升財務人員在財務管理當中的地位，要區別于一般管理人員。而且對于股權激勵形式應該優先考慮到財務團隊當中的骨干人才。財務人員自身應該積極轉型財務理念，在新的市場競爭環境下，財務人員應該更加注重資本運作與資金安全、市場風險、價值鏈與成本管理內部控制，以及資本市場財務營銷能力如何能夠快速的幫助集團企業優化資本市場的形象，充分地將產業資本與金融資本進行結合，為集團企業帶來更大的價值;鼓勵財務人員強化管理會計在財務管理當中的具體應用。充分借鑒國家規劃建設的管理會計案例庫，調動骨干財務人員展開會計實踐的研究創新，引導管理總部分子公司構建完善的不同事業單元，不同產品或模塊的管理智庫，更加的符合集團企業的實際運營狀況，使其指導管理會計的實踐應用工作。

2.系統性提升財務團隊綜合素質。首先從學歷層次出發，建議將新進人員與十二五前存量人員進行區分，進行學歷提升活動，達到因材施教的目的。新進的財務人員，應該將其學歷門檻提升，注重理論知識基礎，然而經驗欠缺，因需要進行經驗技能的崗前培訓;以前的財務人員，在集團企業的運營與操作上具有十分豐富的經驗，而部分學歷層次較低的，則要求其補充短板，鼓勵引導其參加社會繼續教育等成人學歷教育，培養出復合型人才，同時鼓勵部分中高度財務人員攻讀MBA或者MPACC。其次平衡職稱結構，杜絕人才梯隊斷層現象出現。需要通過提升專業素養，明確各層級領導崗位以及普通財務崗位的專業技術任職資格，調動符合相應職稱級別報考條件的財務人員必須要在規定的年限內通過相應的職稱考試。然后結合目前財務管理模式轉型工作注重選拔財務會計師、管理會計師等專業人才，同時結合集團企業的特色方向培養專業的財務人員。

3.薪酬、人才選拔機制的完善。薪酬激勵機制需要集團企業能夠結合自身發展方向，在混合所有制員工持股等改革形勢下，運用更加靈活的薪酬激勵機制。財務人員作為管理人員，更是專業技術人員在集團企業混合所有制改革當中，應該重視骨干財務員工的待遇提升。同時將薪酬水平大幅度提升，至少應該在本地區有一定的薪酬競爭力。集團企業應該針對人才選拔機制，制定公開透明的操作流程，結合集團企業的實際情況對相關財務崗位的人才選拔，進行深入溝通交流;同時從基本職能、業務知識、創新能力、職業道德等多方面設定考核體系，對其進行綜合考慮。

4.健全專業培訓體系。集團企業應該積極打造培訓資源，依托于內外部資源，通過走出去與請進來等多種方式展開財務專業技術培訓。在培訓資源方面則可以運用三所國家會計院校或者當地財經院校等實行網絡培訓;由會計事務所審計師結合公司戰略管理需求員工需求的因素展開會計專業理論與技能培訓。

（作者單位：上海浦東軟件園股份有限公司）