淺談國有企業薪酬管控體系的探索與實踐

陶月悅

2018年國務院頒布了《關于改革國有企業工資決定機制的意見》，這部對國有企業薪酬管理改革的頂層設計和指導性意見，拉開了國企工資決定機制改革的序幕，國有企業的薪酬管控體系的設計一時成為焦點。

研究背景 H市建投集團是地方政府城市運營商，承擔了投融資和經營城市“兩個責任”，近年來不斷做強主業，加快市場化改革步伐，城市金融服務、城市基礎設施、城市公共服務和旅游文化傳媒四大業務板塊不斷發展，集團公司資產總額突破千億大關，歷史性邁入“千億城投公司”行列，下屬一級控股子公司8家，二級控股子公司29家。在企業轉型發展的關鍵時期，如何在國有企業的體制框架內充分發揮薪酬的激勵潛能，在集團公司業務規模不斷壯大的同時實現對子公司薪酬體系的科學管控成為企業發展的當務之急。

華為在人力資源管理領域的杰出貢獻是將人力資源價值鏈濃縮為三個核心階段：價值創造、價值評估、價值分配。價值分配是人力資源管理價值鏈條的核心環節，是調動員工積極性，決定員工創造力，激發企業內生動力的關鍵。對現代集團化大型國有企業而言，對下屬企業的薪酬管理也是“價值分配”環節的重要實踐，它蘊含著對下屬子公司的戰略引導、目標管理和績效考核，是企業管理邏輯與發展理念的集中體現。

一、國有企業薪酬管控體系設計的演變

我國的國有企業薪酬管控體系設計帶有著鮮明的時代特色，其演進歷程與我國國有企業改革的步伐密切相關，體現了對國有企業經營管理思路的轉變。改革開放之前，企業在計劃經濟體制下無自主經營權，其經營目標完全服務于國家計劃，對其經營管理質量的評價標準主要是工業總產值計劃的完成情況，相對應建立的薪酬管模式就是“工資總額計劃管理”。改革開放后，市場經濟體制下國有企業的自主經營權不斷擴大，以財務指標為主導的業績評價標準隨之建立，薪酬與經濟效益的聯動效應越來越突出。

國有企業薪酬管控體系經歷了漫長的探索和演進歷程，每一次改革都體現了人力資源管理的優化與升級。

二、國有企業薪酬體系決定機制

（一）以職位為基礎的薪酬體系。以職位為基礎的薪酬體系在我國的發展主要分為兩個部分：一是在市場化程度不高的國有壟斷企業和機關事業單位廣泛應用的職務級別工資制度;另一種則是以崗位創造價值為理念，強調崗位匹配度的崗位工資制，崗位工資制對企業履行不同職能、創造不同價值的崗位“差別定價”，鼓勵員工通過崗位晉升獲得更多報酬，典型的定價模型就是固定年薪制。

（二）以能力為基礎的薪酬體系。以能力為基礎的薪酬體系強調對人不對事，基于對員工個人素質的綜合判斷決定薪酬級別，在多數國有企業的實踐形式就是學歷工資、職稱工資和工齡工資（經驗工資）等能力薪資。近年來以H集團為代表的國有企業為吸引人才，暢通人才晉升渠道，通過集團年度“人才盤點”的形式梳理企業人才脈絡，以員工能力素質作為職級晉升、崗位輪替和薪酬水平的決定依據，極大的提高了國有企業員工學習深造的積極性。但基于能力為基礎的薪酬體系建立在一個假設前提下即能力優異的員工一定取得優異的業績，人力資源管理的核心隨即轉化為員工能力價值的增值。

（三）以績效為基礎的薪酬體系。以績效為基礎的薪酬體系強調目標管理，以成果指標或績效指標的完成情況作為薪酬依據，應用廣泛，是目前我國國有企業薪酬管理的主流理論。其最初的理論基礎是亞當·斯密的效率工資理論，即員工的生產力越高，所獲得的補償薪酬越高，在20世紀70年代由麻省理工學院進一步發展為“分享工資”理論。但近年來，績效工資在西方理論界頗具爭議，戴維·帕門特在《關鍵績效指標KPI的開發、實施和應用》一書中認為將績效指標與薪酬相結合，擴大了績效指標的陰暗面，導致了人為操縱績效指標的可能性，最終導致績效工資失效。目前以H集團為代表的多數國有企業尚未建立企業績效指標數據庫，通常將財務成果指標作為關鍵績效指標用于考核與評價，如凈利潤增長率、成本費用利潤率等。

三、國有企業薪酬管控中的突出問題

總體來說，以H集團為例，近年來國有企業在國資委的授權范圍內，從頂層設計和落地操作兩個方面不斷推進收入分配領域改革，不斷探索和完善國有企業薪酬管控體系，在理論和實踐層面積累了頗多成果。但仍然存在諸多問題，其中既有政策環境制約造成的管控瓶頸，也有管理方式與快速變化的發展現狀之間的矛盾。

（一）薪酬水平與經營業績的聯動不緊密，工資“該高不高、該低不低”。目前，H集團員工的薪酬構成主要以工資（包括崗位基本工資和績效工資）為主體，工資總額實行預算管理層層穿透到下屬子公司，且以漸進預算“兩低于”模式以及國家公務員薪酬水平作為工資指導線，即在上年基數的基礎上對人均工資增幅有上限要求，不得高于企業利潤增幅，工資總額增幅不得高于營業收入增幅。受此約束，效益好的企業工資也無法匹配增長，激勵力度不夠;考慮到“保住工資基數的要求”，效益差的企業也難以同步下降，鞭策力度不夠。企業薪酬水平全面對標當地政府公務員而非市場，既無法市場化衡量崗位價值，更無法體現差異性，遠超過公務員平均工作強度的任務量也讓集團公司離職率居高不下，人才流動較大是制約集團公司發展的關鍵瓶頸。

（二）企業分類標準簡單，無法滿足對不同階段企業精準調控的需要。H集團參照了多數城投公司的做法，將下屬子公司按照功能區分為三大類，完全市場化企業、政策類企業和半市場化企業，針對不同類型的企業制定不同的經營目標、重點工作任務和薪酬管控模式。然而簡單的市場化、半市場化、政策型三分法模型適用于發展相對成熟、業務劃分清晰、功能定位準確的集團公司。而H集團于2008年籌建，2015年由事業單位改制為市場化運作的城投集團，處于急速擴張期和變革發展期，僅考慮企業的功能定位而忽視企業處于的發展階段等其他因素，顯然無法滿足現實管理的需要。薪酬調控作為目前績效管理最為重要的激勵手段，同樣需要綜合更多維度的管控要求，向更加精細化甚至“一企一策”的方向發展。

（三）掛鉤效益指標比較單一，在內部考核上容易造成“一刀切”局面。一方面，雖然國內外關于績效管理的評價指標理論頗多，經濟增加值法、平衡記分卡模型和關鍵績效指標模型在國內外企業廣泛應用，但對于H集團這類子公司眾多，組織機構龐大的大型國有企業，定性工作難度較大，在考核過程中操作障礙較多，定量的財務成果指標依然是績效評價體系主體構成。另一方面，由于企業分類簡單，與績效工資掛鉤的經營效益指標也難以細化。市場化子公司考核營業收入和利潤，政策類企業主要考核重點工作完成率，半市場化公司主要結合上年度經營情況考核成本費用控制情況等。可以看出，指標體系相對簡單，沒有考慮不同行業、不同階段的特點，不僅無法形成有效正向激勵，也無法有效傳達企業的經營導向。

四、未來國有企業薪酬管控的優化方向

作為國有企業，薪酬管控將作為出資人的基本管控手段和要求長期存在。隨著國務院《關于改革國有資本授權經營體制方案的通知》的出臺和國企市場化改革不斷深入的大背景下，H集團的當務之急就是優化薪酬管控的運作體系，理順內部“價值分配”的大邏輯，向更加精細化、科學化、動態化的方向發展。

（一）打破基數和框架思維，全面對標市場，建立薪酬與效益的動態化聯動機制。突破國有企業以當地公務員薪酬水平為準繩的思維框架，突破薪酬預算管理基數“縱向”維度比較的決策機制，在關注與歷史水平比較的基礎上，加入“橫向”對標的維度，強化與同行業的比較，更加合理客觀的衡量、調整薪酬水平，延攬人才，促進企業健康發展。同時，還應配套薪酬管控的全周期預算動態調整，包括年初預算、中期調整、年終清算等系列環節，將薪酬管理從靜態的預算、決算兩個時間點轉化為動態的全年監控與調整;拋棄年終兌現全年績效工資的傳統做法，按季考核，效益實現則績效薪酬動態上漲，效益不能實現就及時下調，年終補發或倒扣差額部分，真正實現薪酬與效益的上下聯動。

（二）細化分類維度，明確分類標準，實現薪酬總額精細化管理。公司合理分類，既有通用指標聚焦集團業務核心，又要有個性指標托盤企業發展實際，分類是實現精細化管理的基礎。H集團未來要在“市場—半市場—政策”三分法分類的基礎上，結合企業和產業的生命周期理論，依據企業不同的發展階段將企業劃分為初創期、發展期、收縮期三大類，其中針對發展期子公司，按照功能定位，分為完全市場化子公司、半市場化子公司、非市場化子公司。對于不同發展階段、不同市場化程度以及不同管理難度的子公司，在其指標設置、增幅管控甚至管控強度上給予不同的標準，以實現精細化管理的要求。例如對于初創期的企業，剛性的人工成本控制和薪酬管控會限制其人力資源的獲取能力，不利于企業的急速擴張，對這類子公司的薪酬管控更應結合歷史數據、行業標桿和管理層判斷等多個參數維度關注其人力成本的合理性、薪酬結構的合理性以及人員編制的合理性，并定期根據其業務成長狀況彈性調整。未來隨著集團業務規模和種類的擴大，為適應專業化管理的要求，還可以不斷細化不同行業、不同地域、不同經濟環境下的管控標準，真正實現“一企一策”的精細化管理。

（三）建立“一攬子”指標管理體系，實現薪酬總額科學化管理。指標管理體系因包括與薪酬掛鉤的效益指標和與榮譽、額外獎勵等因素掛鉤的發展評價指標。效益指標可結合公司分類分別確定，突出不同的考核重點。比如，針對完全市場化的子公司，應選取反應經濟效益、國有資本保值增值和市場競爭力的指標，包括凈利潤、ROE、經濟增加值;對于半市場化子公司，除一定比例的經濟效益指標外，可根據實際情況，增加或選取體現國有企業自身戰略以及重大任務的完成情率等指標，同時選取一定比例體現集團公司核心價值理念和戰略規劃的關鍵績效指標作為全體員工的工作指引，提升集團公司對關乎企業發展命運重大戰略的協同作戰能力。

（四）強化成本管控意識，建立合理的人工成本管控體系。人工成本是國有企業成本管控的重點，需要結合企業發展規模、效益實現情況綜合確定，不能盲目擴張或限制。國有企業應當將貨幣化形式發放的全部薪酬納入人工成本的管控內容，統一標準，規范管理，設定子公司（部門）薪酬總額管控的上限和下限，以應對外部形勢變化或其他不可控因素而導致的薪酬總額尤其是績效工資的不合理增長或下降。未來國有企業應積極探索薪酬和效益間的相對聯系，比如勞動生產率、人工成本利潤率等，引導子公司強化人工成本管控意識，鼓勵突破“定崗定編”的框架，以市場化減人增效或內部承包等多樣形式，不斷增強國有企業人才活力。

（五）實施薪酬戰略管控，給予子公司薪酬操作自主權。目前，多數國有企業依然實行人力資源管理全部歸屬集團公司的集權管理模式，子公司管理層在薪酬體系、績效考核、目標管理、以及人事管理上并無較大的話語權，更無決定權，經營管理與人力資源管理之間存在不同程度的脫節。未來以H集團為代表的規模國企應當建立以管控為核心，績效考核為手段，預算約束為指引的子公司薪酬管理體系。集團公司對子公司的薪酬管控內容一般包括薪酬戰略、高管薪酬、工資總額、年度（季度）績效兌現、薪酬策略、薪酬體系與薪酬操作等方面。子公司的薪酬戰略是根據集團的戰略目標、價值文化和內外部環境綜合制定的薪酬管理價值取向和指導原則，子公司的薪酬戰略必須服從集團的薪酬戰略。對于高管薪酬、工資總額、年度（季度）績效兌現等要素在與效益掛鉤的同時，采用預算約束原則控制上限和下限，這也是集團公司管控要素的核心。除此之外，集團公司應當賦予子公司管理層在薪酬戰略指導下進行薪酬體系設計，研判薪酬策略，決定內外部對標水平，調整薪酬操作的自主權，以實現經營管理與人力資源管理的有效銜接。

五、結語

新一輪的國有企業薪酬管控體系改革的序幕已經拉開，以H集團為代表的國有企業應該牢牢把握改革的契機，系統總結近幾年在薪酬管理理論和實踐層面的成果，堅定而穩定地推進薪酬體系改革工作，充分發揮薪酬管控在貫徹企業發展戰略、再造工作流程和重建組織結構中的支撐作用，切實做好“價值分配”這篇大文章，為國有企業戰略轉型的深化注入源源不竭的動力。（作者單位：安徽財經大學工商管理學院）