KPI績效管理體系管理研究

劉洋 黃天柱

在我們所謂的績效管理體系考核中，我們一般都會提起KPI這個概念，它作為現在眾多公司采用的最主要的管理體系考核方式，已經成為現在考核管理系統的重要工具，無論是在企業的發展計劃、人才儲備、財務管理等等方面，它都發揮著極其關鍵的作用，本文主要通過對現在企業的發展中績效管理體系存在問題的分析，從而構建屬于現代績效管理的正確體系。

一、KPI績效管理

主要是指通過一個企業組織內部的流程開始端到最終的輸出端的數值的一種設置、計算、分析以及衡量流程績效的一種量化管理指標，它是作為現在企業的績效管理的基礎。所謂在績效管理中，我們一般的業績績效管理都會符合一個“二八原理”，即百分之二十的企業的精干人才會為企業創造百分之八十的價值;相反在對每一個普通的員工身上我們又會存在著“八二原理”，其主要的含義就是其中百分之八十的工作任務是由員工百分之二十的最重要的行為去完成，因此，在企業的一般的績效管理考核中，我們將這百分之二十的重要行為作為關鍵的考核點，通過對其進行認真分析以及衡量，作為企業來說，方可找到業績評價的重心。

二、績效管理的誤區

在績效管理中，我們一般看到的成功的績效管理的企業并不是很多，縱觀現在企業管理者的績效考核的管理方法，都不會做到完美無缺，都是將這一種方法與本企業的實際相結合，從而引導公司的發展，但是作為一些企業的管理者來說，把管理做成主動性的一件事，而把對員工的激勵做成了被動的一件事，企業管理其實是別人要求的，激勵是自己要求的，作為現在的企業管理者，大部分的還是采用原來的企業績效管理方式，往往導致企業人才逐漸流失，企業人員的穩定性不夠，其主要的問題主要存在于以下幾個方面：

（一）考核標準與目標混淆

作為公司的績效考核來說，最主要的以KPI作為考核工具，一般情況都是以加法的形式，從而起到對員工的積極性的調動，增強員工的工作積極性;而作為企業的目標工具CPI來說，他作為一種考核的標準工具，一般情況下都是以減法的形式呈現，使得考核彈性縮小，從而反向的壓力性能增大。

（二）績效屬于人力資源管理

不管是個人在企業的績效管理中看到的、還是現在基本大多數的企業都會這樣認為，所有的員工一直以來都會潛意識認為績效是公司人力資源來管理，我們應該明白，作為績效管理，一個企業的整體垂直管理系統分為四大塊，首先是企業老板，它是作為績效管理的后盾力量，也是績效管理的促進者;人力資源部總經理，他是績效管理中的組織者和咨詢顧問、各部門經理則是績效管理中的執行者以及反饋者，通過在執行過程中遇到的問題，將這些問題反饋到人力資源處、普通員工則是績效的真正的擁有者，并且也是績效的主人。

（三）績效主義化

作為現在的企業來說，一般情況下，都是將績效作為主要的考察標準，往往在這一過程中公司管理者只注重公司員工的業績結果，而忽視其中的過程，這就在公司形成了一種績效主義，所有的員工在這一情況下，都只注重了工作的績效化。而對于現在的企業管理來說，我們不僅僅重視的是員工的績效，績效也不能解決企業管理過程中法人所有問題，在企業的發展過程中，比較基礎性的工作、企業核心人才的競爭這些都來至于公司深厚的企業文化所致。

（四）績效文化缺失

作為中國的員工在工作中一般注重的利益，而西方人則注重的是企業文化;中國人做工作喜歡自己的事情自己干，別人的事情與自己無關，而西方的人則喜歡一件工作一起干，相對比西方的績效文化而言來說，中國的績效文化相比之下就黯然失色，作為中國企業的員工來說，往往需要在壓力環境較大的情況下才可以做出很好的績效，而相對于西方的員工，他們則喜歡在輕松自由的環境中工作，其實這最重要的就是東方文化與西方文化的差別。因此，作為企業來說，如果缺少企業文化精神的支撐，就算是使用最好的考核工具也無濟于事，就比如我們最熟悉的360°考核系統，它是全方位的評價系統，但是如果一個企業的文化精神提升不上去，公司人員只顧自己的經濟利益，那這種考核工具只會成為公司內部人員勾心斗角的工具。

（五）忽視員工的主觀能動性

在現在企業的績效管理中，實質就是企業管理素質提升的一個過程，在這個過程中其中員工就扮演這重要的角色，而在現在的績效管理中，往往企業的領導者以及人力資源部取代了這一重要的地位，導致員工只以績效為重點。因此，企業要想在管理中得到提升，就必須發揮員工的主觀能動性，讓員工積極參與到績效管理中去，員工對于績效管理的認知程度越高，其對企業的績效考核認知程度就越高，企業的利益分配就更加明確，從而員工的工作積極性就越高。

（六）結果取代過程

在一般的企業績效考核過程中，作為直接領導者一般情況下都會重視績效考核的結果，而對過程來說，領導者一般情況下都會忽視，因為在他們的思想中，只有你的結果好那就證明過程肯定是對的，而相反，也就是這種，使得績效管理成為人們都會去追求的目的，但是事實上績效的結果就是結果，他不是一個目的，績效管理一般情況下都會是以結果為導向，但是在過程中尋找創新、改變的機會更是現在企業隨追求的一種方向，而且在企業的績效管理中，加強績效的管控不僅可以使得過程變得更加可控，而且結果也會更加的有效。

（七）績效管理缺乏公正性

作為一個企業的員工來說，如果他把30%的精力投入到企業的工作中去，那他獲得的就是30%的績效成績，如果說他把50%的精力投入到企業的工作中去，那他獲得的就是50%的績效成績，如果說他把100%的精力投入到企業的工作中去，那他獲得的就是100%的績效成績，但是在這績效的獲得過程中，可能由于公司績效文化的影響，導致投入100%精力的人員只獲得50%的績效獎勵，而投入50%精力的人卻卻因為勾心斗角獲得100%的績效獎勵，這就使得績效管理失去了原有的公平、公正性，進而導致員工逐漸對企業失去了努力的激情，而在這一方面，作為企業管理者來說，往往忽視了這一點，導致企業下層的管理混亂，因此，作為企業來說，其主要的解決方法就是確保績效管理公平的情況下，采用物質激勵的方法，讓員工能夠知道如果這個季度、這個月達不成某項指標，他自己申請降級、不領取任何企業給予他的福利，這樣下來，對于一個員工來講，他能超越100%的季度、月目標。

三、結語

因此，對于現在企業出現的績效考核的誤區來說，作為企業以及公司來說，績效考核的重點已經不再是原來單純的考核，作為領導者來說，作為KPI這種考核的工具來說，它更是一種對員工的激勵驅動，通過對員工公平、公正的激勵，從而在這種激勵之下不斷改變、革新。對于我們現在新時期的企業管理之中，更加應該將績效管理的管控職能漸漸轉變為職能的賦予性，只有這樣，通過對績效文化的加深理解、擺脫原來的績效主義化、提高員工的主觀能動性等，才會將現代人才的創造力以及改變力充分發揮出來，從而促進企業更好、更快速的發展。（作者單位：陜西科技大學經濟與管理學院）