羅志剛：隨波不逐流

文/本刊記者 吳佳男

以醫為本，醫、教、研齊頭并進，隨波不逐流，這是一所區域醫院的戰略和情懷。

今年2月4日，除夕夜。一位衡陽市男子重傷不治，進入腦死亡狀態，其家屬決定為其完成器官捐獻意愿。接到通知后，南華大學附屬第二醫院（以下簡稱“南華二院”）的醫務工作者來到醫院投入“戰斗”。從4日晚至5日清晨，在該院黨委書記、泌尿外科專家羅志剛帶領下，器官獲取手術完成的同時，成功為兩位尿毒癥患者進行了腎臟移植手術。春節7天，該院移植團隊完成了3例器官捐獻，6例腎臟移植，沒有假日。

器官移植能力，從來都是考驗一所醫院綜合實力的重要標尺。那么，從當初的篳路藍縷，到而今的學科繁茂，南華二院經歷了何等蛻變？

扭轉困局 凝心聚力同呼吸

南華二院與共和國同齡，是湖南省繼湘雅附一、附二醫院后的第三家三甲教學醫院。70載風雨，現已形成新院、東院和一所股份制生殖醫院的格局。

在外界看來，羅志剛也許是中國資歷最老的正處級院長，至今已斷斷續續執掌南華二院19年。

于1994年獲批三級甲等醫院，南華二院曾經是“全國最小的三級醫院”。至2000年，時年僅38歲的羅志剛調任該院院長時，距當下新院區5公里外的老院區僅有13畝地。當初有多難？借力醫學院優勢，醫院本應人才濟濟，但事實上，時至2000年，醫院大批人才東南飛，人才凋敝。

至2000年，醫院住院患者不足300人次，全年門診量僅為9萬；員工680人，全年人員開支盡管只有1200萬元，卻占了毛收入的三分之一。

“既然來了，就要有契約精神，心懷責任感和使命感。”就任第一天，“微服私訪”過后，羅志剛有了兩個思路：一是全員走出“13畝地”思維怪圈，二是“自我造血”。

“造血”第一步是拓展“版圖”。就任一個月后，主動出擊，加之機緣巧合，羅志剛和班子成員爭取到了現今新院區，當時還是一片荒蕪之所的130畝地。

沒有啟動資金，羅志剛和班子成員每人掏出1萬元。“要有志向，要走出13畝地，一起向前飛。”有了帶頭人的鼓勵和信心，先期資金很快籌齊。與員工“同呼吸，共命運”，是羅志剛一如既往的醫院發展思維。

以醫為本 三駕馬車齊驅

在羅志剛看來，衡陽800萬人口的醫療需求，足以令醫院每個學科做精、做強。2001年年初，一項制度樹立起來：學科主任肩負學科發展重任，要成為“數據人”，定期上報相關資料，完不成的受罰，完成的不做表揚，但有相應績效傾斜。

“培養人才要遵循其順應性、協調性和可塑性。”2003年，醫院普外科某高年資醫師希望獨立打造肛腸診療學科，羅志剛對其“開綠燈”，派送其去北京和南京等地學習。2005年，醫院相關學科組建。現今，該帶頭人已成為湖南省領域內舉足輕重的專家。

南華二院的成本核算做得較早。在羅志剛看來，這甚至是醫院進一步發展的基本條件。2000年底，醫院的被服洗滌業務被推向社會。“當時很多人有意見，但必須推行下去。”舉措過后，醫院騰出近400平方米空間，被先后用于住院結算、財務和藥房辦公。

近幾年間，醫院的藥品采購等開銷，醫院成本核算數據，實現了計劃數據與完成數據相比“不超5%”的成果。“這客觀上推動了全院精細化管理進程。”羅志剛坦承，從“ISO”相關標準到“5S” “6S”，醫院精細化管理理念更新萬變不離其宗，以醫院實際需求為準，避免“水土不服”。2009年9月，醫院新院區正式建成，各學科整體遷移的同時，羅志剛考慮到了老院區的“新功能”，“大專科、小綜合”，心胸醫學中心應時而設。數據顯示，2019年前兩個月，醫院“主動脈夾層”手術量超越了前兩年的總和。

“隨波不逐流，超凡不脫俗，做好規劃不如做好計劃。”在羅志剛看來，雖已歷經70年風雨，未來路上，南華二院仍是以醫為本，醫、教、研齊頭并進，滿懷人文情懷，“中庸平和間透出優雅，優雅中體現著自信”的青蔥少年。