施工總承包企業提高項目管理水平的措施

□文｜張炳初

（作者單位：中國電建華東勘測設計研究院有限公司）

存在的問題和面臨的困難

設計與施工管理脫節。近幾年以設計為引領的EPC項目和PPP項目發展迅速，尤其是EPC項目將在今后甚至很長一段時間作為項目建設的主導地位將長期存在。但由于國內關于EPC管理的配套制度不健全，從事EPC項目的企業主要業務仍停留在各自獨立的業務階段，設計、采購、施工過程中沒有深度融合，也沒能真正發揮設計與施工一體化施工的技術優勢，經營能力不足，嚴重影響和制約EPC項目管理的發展水平。

轉型管理模式相對滯后。受主體業務范圍和傳統項目管理模式影響，大多以設計為主的企業和以施工為主建筑企業，在承擔EPC項目過程中，管理模式和管理理念沒有發生根本性的轉變，這種相對滯后的管理模式和經營方式難以調動項目管理人員的積極性，發揮現場管理的主觀能動性和施工中的創造性，直接造成項目管理水平低下，利潤微薄，領導決策失真，企業后續業務發展困難。

人力資源儲備相對匱乏。人力資源是任何企業發展命脈，近些年從事EPC項目管理業務的企業均加大了人才引進和培養力度，但人力資源儲備仍然難以滿足EPC業務發展的需要，人才引進和人才培養能力相對匱乏，主要有以下幾個方面的原因：一是業務發展的增長速度與人才引進和培養的速度不匹配。很多企業在業務拓展轉型中，對EPC項目的發展前景和市場潛力缺乏戰略認識，準備工作相對不足，當業務大幅度增長時，管理上疲憊應付，工作上忙于事務，無心也無力考慮提升人才隊伍管理中亟待解決的問題。二是企業人才隊伍建設的制度更新跟不上形勢發展需要。制度一般滯后于現狀，在EPC項目快速發展時，很多企業沒有研究和制定與之相配套的人才戰略和人才規劃目標，也沒有崗位測評體系、工作績效測評體系、科學系統的薪酬體系等人力資源管理平臺，造成優秀人才難以被發現和重用。三是施工環境差，綜合待遇較低。相比在公司本部工作的設計、核算等專業的人員，生活在大城市，工作環境優越，配套設置良好，而從事EPC項目管理的人員，大多在邊、遠、窮的地方工作，且長期與家人分居，加上待遇基本一樣，其不想干也不愿干，使部分員工喪失了工作的積極性和主動性。

員工整體素質有待提高。各企業在轉型中突破傳統業務，承攬EPC工程項目較多時，人力資源嚴重不足。為彌補人力不足，控制工程成本，招用社會人員作為補充，社會人員進入企業，得不到系統培訓，只使用不培養的現象也相當普遍，造成管理水平低下，業務能力跟不上EPC項目發展需要。另外，這些員工進入企業后，企業內部的分配機制、激勵機制、監督機制尚不健全，員工對企業認同感低，造成員工整體素質下滑。

EPC項目管理的對策和措施

加快EPC項目管理模式的轉變和創新

EPC管理企業在發展轉型過程中，面對激烈的市場競爭和需要，必須創新管理模式，以市場需求為導向，向管理要效益。企業管理模式的轉變和創新，主要需要做好以下幾個方面：

創新思想觀念。總承包項目管理創新的關鍵是企業高層管理者的重視,提高經費的投入,加大人才的培養、引進和凝聚,切實加強創新意識,以創新的思維方式對企業進行管理,即以市場的需求為出發點,提高管理創新的緊迫性、重要性、艱巨性和長期性, 從企業發展戰略的高度認識EPC項目在整個企業發展中的地位和作用，并將創新的工作切實落到實處。

轉變管理模式。市場瞬息萬變、機遇轉瞬即逝，迫使企業做出快速反應，而傳統的金字塔式的層級管理模式嚴重地制約了企業的快速反應能力，也難以調動員工的積極性和主動性。企業隨著業務拓展和層級延長，如維持傳統的上下溝通方式，不僅溝通的成本高，傳達線路長，也容易造成漏傳、誤傳和失真。而EPC項目相對獨立，要求盡量減少決策在時間和空間上的延遲，以提高決策民主化和決策的效率。在項目管理中實行扁平化管理模式就能很好的解決上述問題。EPC項目管理人員直接面對市場競爭，獨立行使眾多原來由高層擁有和行使的職能，對管理人員的組織管理能力和決策能力提出了更高要求，更容易使人才盡快成長，也更容易形成彼此互補、彼此合作的團隊。通過縮短管理通道和路徑，擴大管理的寬度和幅度，進而提高管理效率和市場競爭力；同時充分利用計算機和互聯網技術，高效有序地整合企業內部資源，正確地收集、存儲、整理、處理和傳遞來自各個方面的信息，工作指令幾乎可以同時傳遞到不同層級的員工，也節約了管理成本。

加強項目過程成本控制

總承包管理企業只有加強成本控制，贏得利潤，才能夠獲得生存和發展的基礎。加強成本的控制，就是要將成本管理貫穿于項目管理的全過程。

設計階段，成本管理主要是通過施工圖設計、編制施工預算，控制工程總費用的依據。根據施工現場踏勘和施工圖設計，編制施工組織設計，結合招標文件規定的材料，供應方式、人員設備配置，并充分考慮地質風險因素后，計算出工程的總費用。在施工圖設計過程中，要留有余地，要盡量做到權利與義務對等，風險共擔。

采購和施工階段，成本的管理主要體現在優化設計，做好人、材、機的費用控制等方面。對于大宗材料和主材應當采取招標采購的方法，做到好中選優，物美價廉，并在采購合同中，明確供應時間，在不影響工程進度的前提下，盡量做到零庫存或少量庫存，以減少材料的資金占用量；在材料使用上，堅持按限額領料和配比發放，實行節約有獎、超額罰款，減少材料浪費，提高周轉性材料的使用效率。在人工費控制上，依據工程進度，合理配置人數，實行多勞多得的制度，杜絕出工不出力的現象。對于施工機械費控制注重設備的維護與保養，提高設備的利用率和完好率。在施工組織上，堅持以設計為引領，對于利潤空間小，工藝復雜、材料供給困難等不利因素，盡量通過設計優化進行規避。

完工和結算階段，工程預算人員、工程技術人員及現場管理人員對所有完成的工程項目和工程量進行認真全面的核對，以免漏項和漏報工程量，確保收回所有款項。做好設計變更和工程索賠工作，在施工期間，注重收集整理與變更和索賠有關的各種原始資料，并按規定時間及時上報，并依據合同里明確規定，成立由熟悉合同、懂經營、會核算的人員組成的索賠小組主抓索賠工作，以爭取利潤最大化。

采取多種措施培養和儲備人才

現代企業制度要求，擁有一支高素質的人才隊伍是企業獲得成功的關鍵。企業競爭實際上是人才的競爭，誰擁有更多的人才，誰就可以在激烈的市場競爭中獲勝。企業想要留住人才應當做好以下幾個方面：

做好員工的培訓工作。根據企業承擔EPC業務發展需要，制定短、中、長培訓計劃，完善培訓制度和培訓體系，將員工培訓以不同形式固化下來，增加培訓資金投入，增強培訓的時效性、針對性和目的性，從根本上提高員工的專業知識和崗位技能。

建立科學的評估和薪酬分配機制。正確地考察、評估人才，按照管理、技術、技能、協調等類別，科學評估人才，唯才是舉、量才使用，以發揮其最大潛能和價值。建立合理的薪酬分配制度，在兼顧公平的基礎上，大力推行收入報酬、福利待遇與崗位職責、承擔任務大小和經歷、能力、業績等掛鉤，適當拉開薪資、獎金分配擋次，實施科學、有效的人才薪酬激勵制度。

為從事總承包管理的員工提供廣闊的用武之地。搞好EPC項目管理，對人才提出了更高的要求，他們直接面對市場、面對現場，肩負整個項目的設計、采購和施工、運行和經營的全部任務，過去需要上層領導決策的工作，現都需要自身團隊快速決策，也迫使其快速成長，所以企業應當給他們提供施展才能的平臺，使其實現自我價值，也更好的為企業服務，為建設項目增值。

各類建筑企業在承包EPC項目管理過程中，只有在不斷總結經驗，借鑒現代企業的管理制度，結合本企業的實際情況，制定出各項適應本企業的管理制度和措施，以設計為引領，加強采購、施工組織，搞好成本控制，才能取得良好的經濟效益，企業才能夠在激烈的市場競爭中脫穎而出，成為EPC項目管理的領頭羊。