知名采購在歐洲的那些事兒

黃征是海智訪談首位采訪嘉賓，80后“史記級”段子手。由他帶我們共同領略歐洲海外市場采購背后的故事。

采購身份的轉變

從國內500強企業采購總監經過7輪面試，過五關斬六將，縱身一躍成為世界頂級主機廠歐洲總部區采購負責人，黃征認為，這是一次質的飛躍，變化的不僅僅是跨國界的工作性質，更是采購身份和能力的挑戰。

在準備面試的過程中，黃征找到了一些主機廠的朋友進行交流，得知在主機廠采購最大的不同就是要處理好與博世、大陸、麥格納等世界頂級一級供應商“大玩家”的關系。當以前工作的老板變成了現在的談判對象，如何讓他們協調支持自己的工作，這是巨大的考驗。很多朋友問黃征：“Henry，新的工作感覺怎么樣？”在他們眼里，黃征的跳槽并沒有特別的變化，仍然是做他耕耘十幾年的采購事業。但黃征坦言，當談判的對象由私企小老板變成了專業的職業經理人時，談判的思維方式需要隨之轉變。

與國內采購比較，另外的變化主要來自兩個方面。一方面，采購量的提升不容小覷。以前黃征負責亞太區事業群的26個工廠，現在轉變為歐洲區的9個工廠，看似工廠數量減少了，但實際上團隊人員比以前縮小了一半，采購額卻增加了2～3倍。這就給他提出了難題，要用更精簡、更高效的團隊管理方式增強采購效率。另一方面，技術水平的要求提高。黃征表示，亞太區的采購更偏向一種來圖加工，歐洲總部的技術設計下單前已經完成，對歐洲總部而言，中國只是扮演了它們的產業或訂單轉移的功能，而此種定位對中國供應商來說亦十分容易達到。實踐證明，一旦需求發出，就可以找很多供應商，第二天甚至能收到最終回饋。現在，作為主機廠的采購，辦公地點在企業的技術中心，囊括了1.5萬名工程師和3000～ 4000名采購，采購與技術之間形成了緊密合作的氛圍，主機廠更偏向于提出概念與想法，各個供應商負責提供不同的解決方案。這就決定了采購決策時需要在性能和價格之間做出平衡，到最后往往不是采購單方的決定，而是綜合評估了技術、質量、項目等各方要求，企業與供應商共同合作完成，更加省時省力。

2018年年底，黃征飛回國內，在5天內走訪了13家純正的中國本土供應商，他希望通過自己的努力在中國找到能夠替代外資企業的純正本土供應商?，F場實地考察后，黃征發現，中國做到一級供應商水平的大型私企上市公司的觀念正在發生改變，這些企業內部的管理層一般采取職業經理人化，老板逐漸退居幕后。他欣喜地看到了中國一級供應商的成長，甚至某些方面正在超過外資供應商。比如，中部某個縣城數一數二的一級供應商，當地人工成本并不是很高，人員固定，但是這家企業卻義無反顧推動生產自動化，并且得到了當地政府的大力支持，這非常令他震撼。而在黃征看來，目前國內供應商與國外供應商最大的差別在于國內供應商的產業鏈極度豐富，比如寧波一家企業，從噴涂、沖壓、機加到注塑、橡膠，從頭到尾工藝齊備，企業只需自己對外購買原材料，便可提供一站式供應。正是這種完整的供應鏈，使這家企業的成本能夠實現優化?！斑@趟中國行，我們希望拜訪純粹的中國本土供應商，把它們引入全球供應鏈體系，在中國同步替代外企供應商，以降低成本，改善供應鏈。”黃征這樣說。

東歐全自動化的轉移方向

黃征表示，東歐自動化正在發生轉變?，F階段的歐洲，大的制造企業都在從西向東轉移，從德國、法國、英國、西班牙等老牌西歐國家，逐步遷往波蘭、匈牙利、羅馬尼亞、保加利亞、土耳其甚至塞爾維亞等國家。這種轉移加速了東歐的自動化進程?，F在許多東歐的生產基地規模遠遠超過西歐，西歐的戰略地位將作為企業的研發中心而存在。這種轉移有一種類語化的趨勢。德國的企業喜歡轉移到匈牙利，因為70%?80%的匈牙利人講德語。法國人傾向于轉移到羅馬尼亞，因為后者說法語。與西歐向中國的轉移相比較，它們向東歐的轉移更加開放，更沒有技術保留。

產業轉移考慮的重點因素是人工成本。黃征指出，東歐人工成本呈動態變化。以前，羅馬尼亞人工工資是500歐元/月，與中國持平，現在隨著中國人工成本的上升，羅馬尼亞反而有了一定成本優勢。隨著大量德國制造業轉移到東歐，那里的國家人口不多，適合的產業工人工資也會水漲船高。土耳其以前是非常有競爭力的產業轉移國家，前段時間由于其與美國的政治關系緊張，土耳其里拉嚴重貶值，導致該國人工飛漲。塞爾維亞最近比較受歡迎，因為目前它不是歐盟國家。雖然在波蘭、匈牙利等歐盟國家設廠會有關稅、簽證等吸引力，但是由于東歐人更鐘愛去西歐找工作，導致匈牙利、羅馬尼亞、波蘭等傳統歐盟東歐國家勞動力大量流失。相對而言，還沒有加入歐盟的塞爾維亞的人口流動就會少很多，但硬幣的另一面是從塞爾維亞到歐盟的產品存在歐盟關稅。

考慮到中國人工成本的上升，現在越來越多的國內企業正在考慮赴海外投廠。黃征建議，去海外投廠首要遵循的是客戶就近原則，即看自己企業的客戶在哪里，不一定非要扎堆去東歐。比如，北非的摩洛哥以前是法屬殖民地，一些跨國企業如雷諾集團選擇在摩洛哥設廠，帶動了一級供應商也在那里投廠，而摩洛哥的人工成本相對東歐更加便宜，因此可以納入國內相關企業產業轉移的一個考慮范圍。另外，摩洛哥國家政局穩定，當地政府招商引資格外賣力。因此，中國企業家應多與當地政府談判交流，獲得當地政府的財力支持也并非完全是不可能的事。

秀出優勢，展現價值

由于文化上的差異，黃征坦言，帶領歐洲團隊具有挑戰性。尤其他所在國家的人員不愛講英語，導致他還要適應他們的語言。再加上歐洲人固有的民族自豪感，作為一個中國人，如何駕馭從38～50歲的歐洲資深職業采購經理團隊呢？

上任前兩個月，黃征選擇靜觀其變;第三個月，他開始大膽改變。在上任后的第一次年度會議上，他用一個“神奇的PPT”完美地“秀”出了自己的優勢。這是一個什么樣的PPT秀呢？黃征說，這是完全開放和透明的表達。他列出了小到采購員，大到老板，中間包括采購經理和項目經理等團隊各個成員的KPI（關鍵業績指標），顯示每個工作人員的重心，根據每個職位的位置角色不同，對應有不同的KPI。只有對自身和更高層級KPI的認知了然于心，才能更好地發揮職業價值，進而獲得職位上升。他向歐洲團隊強調領導力的重要性，即如何領導自己、領導團隊和領導他人。即使是作為主機廠的一名普通采購，要去協調技術、質量、項目等多個部門，在這個過程中，采購發揮的也是一個領導者的角色和功能。他帶領團隊思考，從自身部門的特色出發，如何提高對公司整體大局的認知，最終讓部門的努力和貢獻被公司識別和認可。

黃征坦言，相比以往在中國采購，歐洲團隊具有清晰的目標，對要達到的目標要有清晰的理解，并堅信這一目標包含重大的意義和價值。這種目標的重要性激勵著團隊成員把個人目標升華到群體目標。管理層必須重視維持群體內的相互信任，使他們具備實現目標的技術和能力。成員相互之間要有良好合作的個人品質，從而能出色完成任務。他提到歐洲的汽車行業管理供應鏈時，指出項目管理最重要的職責是時間管控、預算管控和質量管控。三者既要達成客戶的預期，也要達成領導層的預期。項目管理必須要處理好和客戶關系、供應商關系和團隊成員關系。正是由于黃征的高瞻遠矚，作為一名年輕的中國采購，他才能夠在歐洲市場站穩腳跟。

比起歐洲，中國的采購與供應鏈發展至少晚了20余年。路漫漫其修遠兮，打好基礎專業能力，在實踐中總結提升是必經之路。黃征相信，中國的未來將有更多專業的采購與供應鏈管理人才，企業也將越來越有序有矩。但是，提升核心競爭力仍刻不容緩！

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