學校中層干部隊伍建設中的梯度目標設置

張燕飛

（江蘇省南通市通州區劉橋中學，江蘇 南通 226000）

美國加利福尼亞大學的學者做了這樣一個實驗：把6 只猴子分別關在三間空房子里，每間兩只，房子里分別放著一定數量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物放在地上，第二間房子的食物分別從易到難懸掛在不同高度的適當位置上，第三間房子的食物懸掛在房頂。數日后，他們發現第一間房子的兩只猴子傷痕累累，第三間房子的兩只猴子也奄奄一息，只有第二間房子的兩只猴子活得好好的。究其原因，第一間房子的兩只猴子一進房間就看到了地上的食物，于是為了爭奪唾手可得的食物大動干戈，結果傷痕累累，第三間房子的兩只猴子雖然做了努力，但因為食物太高，夠不著，餓得奄奄一息，只有第二間房子的兩只猴子先是各自憑自己的本能蹦跳取食，最后，隨著食物高度的增加，難度增大，兩只猴子只有協作才能取得食物，如此，每天都能夠取得夠吃的食物，很好地活了下來。雖然做的是猴子的實驗，但在一定程度上也說明了人才培養與目標設置的關系。目標過低，人人能干，體現不出能力與水平，容易造成內耗式的爭斗，其結果無異于第一間房子里的兩只猴子。

目標太大，盡管努力了卻不能及，往往也體現不出能力與水平，甚至埋沒、抹殺了人才，猶如第三間房子里兩只猴子的命運。只有目標設置難度適當、循序漸進，恰似第二間房子里的食物，這樣才能體現出能力與水平，發揮人的能動性與智慧，同時，相互間的依存關系也能促使人才間的相互協作，共渡難關。受此啟迪，我運用學校目標管理理念，依據中層干部的實際崗位，運用合理的目標設置，傾心建設中層干部隊伍，成效顯著。

一、科學設置梯度目標，善于將總目標分解為可行目標

調查顯示，學校中層干部隊伍建設中存在這么幾個問題：1.職責權限難以劃清,容易出現部門本位化傾向。在目標管理過程中,學校中層各處室之間常常出現執行任務時涇渭分明,承擔責任時互相推諉,成果總結時有功相爭的本位化傾向，這必然會干擾學校整體目標的實現；2.目標容易產生偏差。由于目標管理強調目標體系的雙向建構,強調組織體系“牽一發而動全身”的超穩定性,對環境變化的適應力表現為僵化有余、彈性不足,適應形勢發展的性能偏差；3.過分強調目標管理,忽略人性管理。目標管理作為科學管理模式的主流代表,也存在一個弊端,就是只重視剛性管理,忽視人性管理,一味強調嚴格的規章制度和明確的責任分工,而其實在管理實踐中,還有大量的非理性因素在發揮著重要作用。

由此，校長可根據一定時期內學校事業發展的方向確定總目標,然后將總目標層層分解,逐級展開,通過上下協商、制定出各層次,以至每個人的分目標,使總目標指導分目標，用分目標保證總目標,從而建立起一個自上而下層層展開、自下而上層層保證的目標體系，最終把目標的達成情況,作為考評管理成績和效果的依據，從而形成全員參與、全程管理、全面負責、全面落實的管理體系。

二、注重目標管理過程，努力讓中層干部明晰奮斗目標

一方面校長室學年初研定主要工作目標和任務，并將目標和任務分解到相關處室，確定好各處室的主要工作目標和任務。校長室和各處室在認真調研的基礎上制定符合實際、務實可行、經集體努力可以實現的目標和任務，并盡可能將其數字化，便于考評。另一方面，校長室與各處室就主要目標、任務和要求分別簽訂目標管理協議書，同時，校長室和處室領導也分別與其所直接管理的下屬簽訂目標管理協議書。學校與處室、領導與下屬雙方就主要目標與任務、權利與義務、條件與保障、獎勵與懲罰等項內容在協商的基礎上達成書面協議，期限為一年，到期協議自動終止。為了保證“目標管理”實施到位，我十分注重目標管理的過程，出臺了中層干部崗位目標量化考核評價細則，制定出各類相關的獎懲激勵保障措施，并與中層干部簽訂了崗位目標責任書，每周對中層領干部的工作量、常規性工作、突發性工作、師德師風建設、廉正建設、教學教研等方面進行評定，既有定量的評分，又有定性的評價，其過程管理納入中層干部崗位目標考評記載，實行每周一通報、每月一公布、一學期一總結一結算，最后再對每位中層干部進行年度考核，考核結果納入績效工資浮動范疇，拉開距離，獎優罰劣，極大地調動了中層干部的積極性，使中層干部明晰了自己的奮斗目標，并努力將自己應承擔的責任落到實處。

三、提供目標落實保障，助推中層干部完成目標執行力

執行力直接關系到學校管理效能，學校中層干部執行力直接影響著學校各項制度是否能夠很好執行和落實。有一個公式，從管理高層到基層執行層，每級執行上級任務的90%，那么，最后落實的只有目標的59%。這就是著名的90%法則。而執行就是百分之百的落實，就是預期目標與最終結果的高度一致，沒有百分之百的落實，中層干部做的就是完成任務而不是執行結果。中層干部不但要在條線崗位或分管事務上得到鍛煉，更重要的是在一個“基層點”崗位上多角度歷練。這個點，可以是一個班級，可以是一個教研組，可以是一個比較重要的任務或工作。在這個“點”上，既要做教學工作，又要做科研工作、后勤工作；既要面對教師，又要面對學生、面對家長；既要抓好教學業務，又要抓好德育和學生管理。在這個“點”上，要練就“會管”的技能，增強“善理”的本領。例如，在組織方面的工作上，要提高統籌能力、計劃能力、整合能力；在協調方面，要提高上下級之間、橫向之間、下屬之間的各種關系，理順工作聯系和人際關系；在應急方面，能夠面對意外事件迅速做出反應，尋求合適的方法，使事件得以妥善解決等等。因此，中層干部，只有在這樣的“點”上多做實事，經受鍛煉，才能提高各方面的經驗，歷練各種能力，因為真正的執行是執行結果。

四、不斷夯實綜合素養，引領中層干部掌握服務的技巧

1.給每一位新上任的中層干部都配備了師父，師父大都由近年來退居二線的原校長、副校長擔任，通過師父的言傳身教，及時指出管理過程中存在的問題；2.組織新上任的中層干部參加各類參觀培訓，不斷提高中層干部的個人能力和思想素質，樹立中層干部在群眾中的威信；3.實行科學的考核評價、激勵機制，促其上進。中層干部工作績效要與獎懲相結合，獎懲方法越完善，對教職工的激勵作用越大。

但要注意的是，校長室要注意克服兩種不良的心理：一是任人唯馴。任人使用都以自己的標準為根據，只重用聽話的，善于體察并貫徹領導意圖的。如此用人，學校只有走下坡路。二是論人唯心。不深入實際，不和教職工打成一片，凡事聽匯報，而且只喜歡聽順耳的匯報,卻不進行調查研究，只根據主觀印象論人。在實際工作中，校長還需要多和中層干部溝通，善于發現中層干部的優點，勇于接納中層干部的不足，對于中層干部的工作和生活也需要經常關心，同時，校長應該對全體中層干部一視同仁，不能厚此薄彼，以保障各部門之間各司其職，分工合作，互相溝通，形成合力。尤為重要的是，應該充分征求班子成員的意見基礎上出臺一些重大管理舉措，認真對待不同意見，使管理舉措更加完善。這樣可以使管理舉措變成集體智慧結晶，進而產生認同感。

五、結語

新課改背景下要促進學校管理創新，就需要站在更高的角度，轉變思想、勇于實踐，在理論與實踐的不斷發展中孜孜以求地探索中層干部的管理。建設一支“風格高、業務精、想干事、能干事、會干事”的中層干部隊伍，設置具有一定梯度性目標是必然選擇。