企業領導層在實施精益生產中的作用

(上海理工大學管理學院 上海 200093)

一、介紹

“精益生產”(LM)已成為一個“熱門”詞匯，始于80年代末豐田的精益生產，如今，“精益”這個詞幾乎隨處可見，例如：精益服務、精益創業、精益軟件開發、精益質量管理，等等。基本概念是一樣的：以最小的浪費最大化客戶價值，即“以更少的成本制造/交付更多”。[1]

雖然“精益”這個詞在今天已經被廣泛理解，但是實施精益仍然面臨著許多挑戰。成功的精益轉型是在精益專家和精益實踐者共同努力下將一個企業從舊的思維方式向精益思維轉變的過程。這個轉變過程依賴于大量因素。這些關鍵成功因素的識別和排序一直是大量研究的重點，包括：“組織文化和所有權”、“管理承諾與能力”、有效的溝通與參與、改進的戰略方法、團隊精神和整體系統思維、等等。這些因素可以分為四個類型，即“戰略與目標”、領導與管理、人力資源和外部因素。領導是讓員工參與持續改進計劃的基石，這也是引入精益生產系統的關鍵因素。[2]

二、精益模式

精益制造是關于消除浪費(任何過程中的非增值部分)和滿足客戶。因為質量從廣義上講是一組固有特性滿足要求的程度，所以精益制造也可以說是在滿足質量的要求下消除產品生產過程中的非增值部分。精益和質量是有機的融合在一起的，精益化質量管理是企業領導追求的理想的管理模式。為了實現精益，開發了許多工具和實踐，這些可以在精益屋圖1中表達出來。

圖1 精益屋

圖2 精益工具和實踐

精益屋的含義是實現精益需要遵循邏輯序列，因此，在建造精益屋之前需要先建立“基礎”，以穩定生產系統的性能為出發點，為了做到這一點可以使用一些工具，如5S，SOP等。之后的重點是筑墻等。

精益工具和流程也可以根據他們的關注點進行分類。[3]圖2展示了相關工具的分類。然而，需要強調的是精益轉換是關于整個組織的，而不僅僅是生產。各部門及其在組織內部的運作要協調地進行優化。這種協調是高級管理人員的責任，高級管理人員的領導力直接關系到組織運作的流暢程度。

三、高層管理者對引入精益的重要性

在幾乎所有的研究中，“高層管理”因素都是關鍵因素[4]，為了了解精益管理在制造業中的重要性，并確定大型和中小企業之間是否存在任何關鍵差異，對生產經理進行了一些訪談(圖3顯示了總體結果)。

高層管理者對精益導入具有重要作用。高層管理者的承諾可以以發展的形式表現出來。清晰的愿景，確保充足的財政資源，并提供戰略領導。盡管從基層做起向精益的轉變往往是可取的，但重要的是，高層管理者要在最初階段引領這一過程。調研數據表明，管理者承諾和支持產生了積極和消極的影響。在調研的80家公司(其中57家接受了調查，71%的).參與的公司包括消費品、汽車、化工、機械制造等多個行業。在57家公司中，有48家(約占85%)是中小型企業。調研主要集中在精益制造的關鍵成功因素、實行精益的費用、企業對精益制造的理解以及企業在成長過程中面臨的障礙。

圖3 影響精益的關鍵因素

圖4 領導決策失誤的因素

精益生產的實現是任何其他重大變化的前提條件。作為一個改變，這不是一個一次性的項目，而是一個持續有影響的過程，無論是流程還是主要高層管理人員。其中導致變更項目失敗的原因主要歸咎于下圖中的八個方面(如圖4所示)，重點是領導的錯誤。

四、精益生產中的領導和管理

領導力是實施精益最早研究的主要因素之一。將領導角色的構建作為一個過程，提出能夠指導組織領導者的很多屬性都是構建精益領導力的維度。豐田通過在精益的實施過程中對實施精益生產的領導者的投資再回到精益生產的源頭，主要通過五個方面對領導者的連續驅動，通過不斷的努力挑戰傳統方法，改善性能，實地操作的技能的改進，團隊合作，互相促進尊重來達成的[5]。與西方制造企業不同的是，豐田注重領導者的培養和投資，強調領導力的重要性，而不像西方制造企業依賴的是招聘經理的慣例與必要條件，實施精益時的精益經驗。很明顯它們之間有聯系，領導和員工之間的關系，領導者應該如何做到讓員工參與進來，讓他們在企業內部為了組織的利益組織在一起，從而得到改進和提升。因此通過提升文化，自我發展，資格，現場管理和政策實施五個方面來描述精益領導系統。將這五個方面的領導原則解釋給參與調查的人，這些方法應用的結果顯示企業領導對領導力的自我完善和獲取時很主動和活躍的。通過對文獻的研究，有效的精益管理有七個關鍵價值確定，即，持續改善、團隊合作、以客戶為中心、尊重他人、信息共享、事實管理和管理承諾。[6]

五、管理層的主要期望

通過調查研究，管理層領導力得通過下列幾方面實現:

1、最高管理者的精益承諾可以節約成本。雖然在很多情況下，管理者不能理解成本節約是結果，而不是實施精益的目標。此外，中層管理的承諾也是至關重要的，因為他們是在日常工作中使用精益方法和工具管理員工的直接的實際的人員。各個層級的管理者在精益的實現過程中都是互補的角色。

2、通過分布式的領導領導力增強，可以支持角色的互補性。企業的分布式領導在形式上可以明顯地補充正式權威的非正式權威。轉化和交易型領導力的行為是精益領導的期望。交易型領導者傾向于關注資源的有效利用(遵循精益思想，消除浪費)，而轉化型領導則不然。領導力需要堅定的信念，有激情，不屈不撓，堅韌不拔，要求嚴格，寬容，專注，靈活的品質。至于領導人本省，他們的期望是成為榜樣。

3、吸引和發展員工 正如高層管理承諾中提到的，員工的敬業度是最重要的。這通常是通過分層實現的。高層管理人員讓中層管理者參與，然后中層管理者參與員工和經營者。這種接觸通過不同的方式，比如訓練，練習，指導等等，是可以實現的。這樣最高管理者就可以實踐并應用GEMBA，但它是中層管理人員和基層解決問題和導致問題的員工解決的。

4、制定精益戰略 領導能力較強的組織需要設置標準規范，并清楚地解釋需要精益的引入和實施。這意味著領導需要表現出基于精益哲學和價值觀的長期的一致性。此外該戰略還要明確公司的遠景和方向，為執行最高管理層的目標作指引，還要為中層管理人員和操作人員制定目標和行動準則。

在本文中，討論了制造企業高層管理在精益的引進和實施過程中的重要性。根據調查，在制造企業，尤其中小企業成功的首要關鍵因素是管理。雖然理論上說，通過使用對的精益工具和方法，精益制造是可以實現的。可現實是，這些都不能保證成功，除非最高管理層調整自己以適應精益生產的需求。