創新過程與組織學習動態匹配研究
——以TCL集團為例

(湘潭大學 湖南 湘潭 411105)

一、TCL集團創新過程與組織學習分析

1.規模積累階段(1981—1991年)：(1)創新過程進行基礎性的模仿創新。(2)組織學習模式：主要采取的競爭戰略是成本領先戰略。

2.高速增長階段(1992—2005年)：(1)創新過程：前期通過兼并獲取外部資源。后期主要是通過合作創新建立自己的技術創新體系。(2)組織學習模式：先是維護型學習，逐步形成自我研發能力，進行發展性學習。

3.全球領先階段(2006—今)：(1)創新過程:利用自身力量推進自主創新發展。 (2)組織學習模式：已建立了以技術中心為主體、“分層管理、重心向下”的技術創新組織架構。

二、TCL集團存在的問題

(一)科研人員數量少，培養機制不健全

在企業的創新活動和組織學習過程中，人才是主體。如下所示：

表1 2011-2015年TCL集團員工受教育程度表

從上表可以看出，TCL集團中高學歷員工所占比重極少，增幅小，尤其是碩博比重。

TCL集團在對科研人員的培養方面不夠完善。對于研發人員沒有形成獨立、特色的培養體系。其次，在激勵方面，仍舊是采用加薪、獎金的傳統激勵形式。

(二)資本化研發投入和科研成果少

TCL集研發投入力度不夠，導致資本化程度較低。如下所示：

表2 TCL集團2014-2015年研發投入比重

從上表看出，2014-2015年的研發投入總體上不到400萬，研發投入力度較小。

TCL集團的累計專利申請數量，如下表所示：

表3 TCL集團2011-2015年累計專利數量

從上表看出，TCL集團的創新成果少，和其研發投入力度不大有很大的關系。

(三)分配資源不合理

在TCL集團模仿創新和吸收消化創新階段，主要是通過收購兼并其他公司來獲取外部技術支持。這是一種昂貴的技術獲取手段。收購后，伴隨著不必要的附屬業務，企業需要投入一定的資源進行剔除。組織學習的任務增多，對新的技術體系適應所需要的時間變長。

其次是合作創新階段。TCL集團主要是通過與領先企業、高校、行業內企業來合作創新。這些技術創新活動同時進行的話，在分配組織學習資源時會出現不合理現象，降低學習效率。

最后是自主創新階段。TCL集團在每個國家的研發中心的技術發展水平和外部環境各不相同，在資源分配時也各有差異。

(四)多方合作抑制發展

在合作過程中，存在以下風險：第一，知識產權風險。合作創新模式參與者眾多，由于利益最大化以及知識產權分享，會造成知識產權風險。第二，地位風險。領先企業在合作關系中擁有較高地位，TCL集團與其在技術方面存在差距，致使自身的學習過程會受到影響。第三，競爭風險。合作伙伴數量多，企業可能會進行惡意競爭。第四，組織風險。合作方數量多，合作需要多方之間相互協調。

三、TCL集團的解決措施

(一)壯大科研人才隊伍。TCL集團必須加大科研人才的培養。在招聘環節上，制定獨立于只能崗位人員招聘的制度體系。

在科研人才的培養方面，將科研工作者按照受教育程度進行劃分，并為其提供不同程度的培訓課程安排和內容。還有科研人才的薪酬和激勵部分，將技術創新的貢獻、科研成果數量和質量作為重要指標。

在加強科研人員的素質方面，建立導師制度。選出核心技術人才作為導師，根據每個人的實際情況制定不同的培訓計劃，并建立反饋和控制制度。

(二) 加大研發投入。制定研發投入計劃，將每年營業收入的固定比例成立專門的賬戶用來進行研發投資。各階段的學習中，確定戰略，逐層次地實現適應學習、反求掌握、完善改進、突破創新。提高技術創新效率的同時，還要促進研發資本化的過程。

(三)合理配置資源。在模仿創新階段中，加快對新技術的適應以及模仿學習；消化吸收過程中，增加知識儲備，積累更多的生產能力。合作創新階段中，考慮內外部因素及時進行資源的調整和安排。最后是自主創新階段，為各個研究中心制定資源供給計劃。

(四)促進友好合作。應對知識產權風險，企業要加強對知識產權和知識儲備的保護。應對地位風險，企業應該為自己在合作中爭取有利地位。應對競爭風險，則是要處理好與合作方之間的關系。最后是組織風險，嚴格管理自己的組織機構。

創新則興，TCL集團作為全球化浪潮中新興的中國力量，對我國企業的技術創新做出了榜樣。在當今的時代環境下，企業必須將創新作為自身發展的關鍵戰略，通過組織學習持續進行創新活動，提高企業的核心能力。