融合式管理模式的探索與發展

喬霞

（中石化石油工程地球物理有限公司華北分公司，鄭州450000）

1 引言

融合式管理即甲乙雙方資源共用，和諧相融，合而有分，實現共贏的一種管理模式。以甲乙雙方混合編隊的形式實行融合管理，即打破甲乙方身份界限，以共贏為目標，以合同為約束，黨工團組織統一領導，建立目標與責任、激勵和約束相統一的運行機制，甲乙雙方人員在經營上分，在工作上合；在職責上分，在思想上合，把員工隊伍凝聚成一體，和諧相處，共同發展。

2 推行融合式管理的背景

隨著石油行業市場化進程的不斷深入，這就要求每個石油企業不斷地探索新思路、新方法去做好企業的管理工作，從而適應市場化的進程。

油氣儲量接替不足，原油產量下降，工作量也隨之減少，企業面臨著人員過剩的問題，特別是主業部分上市后，存續公司在企業發展中存在諸多困難，于是中原油田大力實施走出去戰略，提出了拓展新市場、培育新的經濟增長點、專業化隊伍向外發展的思路。MIE 公司是一家美國外資公司，2000年通過招標獲得了吉林省莫里青油田等區塊的開發權益。投資方擁有大量資金用于油田資源的開發，但缺少懂油田管理、專業技術精湛的現場施工隊伍，在項目實施中，MIE 能源公司本身也招聘了一部分人員，但由于技術水平較低和文化差異，油田開發經驗不足，也曝露了不少問題。

3 因地制宜，力求和諧發展，探索融合式管理模式

融合式管理與20世紀70年代以后出現的人才派遣、人才租賃、勞務派遣相類似，是上述派遣方式的發展和延伸，是一種新型的用人機制和管理創新。他們之間的共性簡單地說就是派遣公司與用人單位之間是一種勞務（工作管理）關系，派遣公司與被派遣人員是一種勞動關系，項目結束后被派人員即回派遣機構。它的特征是用人單位用人但不養人，用人單位與被聘人才不存在隸屬關系。由用人單位和派遣公司對派遣員工進行雙重管理。

隨著外部市場的發展，建立一套適合的管理模式日益迫切和重要。從東北項目部合作運行模式可以看出，按照“新油田、新機制、新模式”的管理思路，邊摸索、邊實踐、邊調整，融合式管理體系的內涵主要包括管理方法、隊伍結構、技術創新、思想意識四個層面。四個層面缺一不可、相輔相成，管理方法是根本，隊伍結構是基礎，技術創新是發展，思想意識是保障。

管理涵蓋著人的思想、觀念、行為、方法和方式，通過這些基礎性的研究，良好的管理模式直接影響到管理效率的提高和質量的提高。在管理上，克服雙方地域、文化、企業發展之間的差異，建立完善的管理制度體系，共同遵守，有效利用各種激勵機制，統一考核，分別兌現。在隊伍結構的建立上，董事機構、項目部經理、技術主管等各層次的職能部門均由甲乙雙方人員共同組成，制定了統一的各項管理制度和措施，形成了良性管理機制和運行環境，充分發揮每名成員的積極性和創造性，共同管理合作區塊的地質綜合研究、部署、方案設計、采油工藝措施和日常生產技術工作等。在技術創新上，將油田區塊開采的經驗教訓進行總結，結合莫里青油田地質條件進行技術開發，實現知識共享、技術共享，完成合作區塊的總體開發部署，有利于區塊內擴大勘探成果，增加油氣產量。在思想意識上，突出“一個整體，共建共贏”的方針，由MIE 公司統一管理，同吃同住，提高隊伍整體的凝聚力和向心力，共同維護職工隊伍的穩定和諧發展，使乙方變被動服務為主動參與，極大地增強了主人翁責任感，充分發揮了員工積極性、主動性和創造性，全面推動了科學管理水平的提升。

概括來講，四個層面的融合主要表現在對外形式上的融合、經營目標上的融合、人力資源上的融合、企業文化上的融合。對外形式上的融合，就是對外是一個整體，按照分工不同，不分彼此，充分挖掘人的潛能，體現人的價值，充分保障了員工交往的需要、尊重的需要、自我價值實現的需要，造就了和諧的隊伍；經營目標上的融合，是指在合同中明確，超額完成生產任務和業績考核指標，通過激勵和約束機制的內在作用，把雙方連接成了一個利益共同體，實現了利益目標的一致；人力資源上的融合，各層、各部門主管人員共同組成管理隊伍，構建上下統一的管理框架，打破身份界限，平等對待，形成能者上庸者下的競爭氛圍,創造了一個讓甲乙雙方員工在同一個平臺上施展才華的空間，發揮了甲乙雙方的管理、技術和人力資源優勢，實現了人力資源的優化配置和利用；企業文化上的融合，東北項目部狠抓員工學習、教育和管理，淡化甲乙方意識，提倡互相學習，共同提高，營造了一個寬松和諧、人心舒暢的工作與生活環境，使大家樹立整體觀念和大局意識，產生了超越合同約束的強大組織力和聚合力。

4 融合式管理的優勢為企業管理和發展提供新途徑

4.1 甲方管理的優勢

①人事管理簡捷。用人單位不需要設立專門的人員和部門對派遣人員進行人事管理，交由派遣公司管理即可。用人單位只需按照單位的規章制度進行崗位管理和工作考核，擁有完全自主的用人權。②用人機動靈活。用人單位可以在業務量增加時增加人員，業務量減少時減少人員。用人機動靈活，不受編制限制，人員進出手續由派遣公司辦理。③降低支出成本。用人單位不需增設專門的人員與機構管理派遣人員，節約了管理成本；用人單位可依據崗位效益，靈活調整工資標準，減少了用工成本。④減少人事（勞動）糾紛。用人單位沒有與被派遣人員建立勞動關系，就避免了糾紛的發生。

4.2 乙方管理的優勢

①便于人員的統籌管理，鍛煉和提高職工素質。人力資源部門對外派人員實施統一的管理，面對不同的市場需求，便于統籌協調，除去常規事務性管理，企業可根據市場需要加大對核心員工的選拔和培訓，提高職工適應不同崗位需求的素質，依據法律法規及科學的管理手段來進行服務，切實發揮合作方的參謀助手作用。②提供就業機會，避免人才閑置浪費。在油田產量嚴重下滑、人才市場趨于飽和的情況下，東北項目部融合式管理的合作模式為相關人員提供了新的就業機會，避免人才閑置浪費，而且根據融合式管理的特點，派遣人員可以參與對方日常管理決策，在一定程度上發揮了外派人員解決問題的能力，提高了外派人員的自我肯定度和社會認可度，幫助緩解就業壓力，促進油田和社會的穩定和諧發展。③創造良好經濟效益，提升企業品牌形象。通過融合式管理，企業可以有效借鑒對方的優秀管理方法，提高自己的管理水平，增強企業在市場中的競爭力。

4.3 應用融合式管理模式，有效提升企業效益

①增加了合作雙方的經濟效益。融合式管理為莫里青油田良性開發起到了積極的作用，雙方都產生了較好的經濟效益。②鍛煉了職工隊伍。技術上的融合使得創新成效和管理技術干部的成長效果顯著，培養了一批既懂管理又懂技術的生產骨干；人員分批次更替，使得地質工藝研究所技術人員的整體素質得到提高，油井的綜合管理使得技術骨干從地質、測井、勘探、采油等不同技術層面得到了鍛煉。③穩定職工隊伍，減少人才流失。融合式管理模式，增加了雙方企業效益，由于被聘用人員的人事檔案由乙方單位集中管理，工資、培訓、醫療、保險等都在原單位執行，在合同期內，對新聘用人員制定了具有法律效力的約束制度，這樣可以保證被聘用人員盡心盡力地做好工作，用人單位不會擔心人才的流失和“跳槽”，減少了人才流失現象。

5 結語

綜上所述，融合式管理模式的推行打破甲方是管理，乙方是被管理的主次關系，使乙方變被動服務為主動參與,使雙方在目標、管理、人力資源、思想、企業文化上融合，推動了企業持續健康發展。企業也在融合中形成講團結、促發展、強素質、創高效的良性發展局面，實現了綜合競爭能力的提升，在中國石油行業中帶出了一支支特別能吃苦，特別能戰斗的鐵軍。