企業內部創業模式與組織變革挑戰

□任偉海

20世紀80年代以來，隨著全球化競爭的日趨激烈，許多大企業的組織效率和創新動力出現下降，而企業優秀人才流失率不斷上升，患上了“大企業病”。為解決這一難題，一些大企業把內部創業作為提高組織動態靈活性、增強創新動力和留住優秀人才的重要手段，使企業重新獲得了市場競爭優勢。

內部創業的經濟價值

1978年，美國學者吉福特和伊麗莎白夫婦在《企業內部創業》中最早提出“內部創業”（intrapreneurship）概念。之后，其他學者也提出“公司創業”（corporate entrepreneurship）、“內部企業家精神”（internal entrepreneurship）、“公司風險活動”（corporate venturing）等提法。隨著研究的深入，學者們發現：內部創業不僅僅是企業內部的創新活動，本質上是企業內部員工面對風險的創新和企業自身組織變革的行為。因此，內部創業是指企業通過戰略調整，實施內部組織變革，整合企業內外部資源，鼓勵和支持內部員工進行新業務開拓和技術創新、產品創新、服務創新等創新活動，與員工共享發展成果的一種創業模式。

內部創業對員工和企業都會產生巨大的經濟價值。從員工的角度看，內部創業使有創業激情和企業家精神的員工獲得內部資源支持，有機會實現抱負和理想，創造更大的人生價值。從企業的角度看，內部創業克服了組織內部的“X-非效率”，激發了企業內部活力，為企業創造更多價值或帶來創新的產品或服務，使企業獲得持續競爭優勢。

內部創業的商業模式

內部創業的商業模式主要取決于企業的業務活動特點，按照企業業務內容、組織方式、資源獲取等不同，內部創業可以分為不同的模式。

業務鏈模式。業務鏈模式是指員工圍繞企業產品的上游（研發、設計、供應等）或下游（渠道、終端、品牌、產品轉化利用等）進行創業。從整體看，產業鏈式被分解成不同的價值創造環節，每個環節都有不同的經營主體，彼此之間采用內部定價方式進行結算，并以此核算經營業績。這種模式往往用于業務活動銜接比較緊密、各部分業務相對成熟、業務活動定價比較清楚、績效提升空間較大的業務活動。比如華為公司主要圍繞自身的業務鏈開展內部創業。

平臺模式。平臺模式是指企業成為資源平臺、管理平臺和服務平臺，將內部的資金、設備、技術、渠道等資源放到平臺上，打破原先的資源供應方式，各類資源以平臺付費的形式提供給創業者使用。同時，還在平臺上引入外部的資源，如外部資金、風投機構、銷售渠道等等。有些企業的創業平臺可以同時提供給內部和外部的創業者使用。這種模式往往適用于企業內部業務服務系統比較完善、內部創業相對活躍、業務內容相對復雜的業務活動。從創業者的角度看，平臺模式實質上是創業創新的孵化器。海爾集團的“小微模式”就是典型的平臺模式，目前已有超過100個“小微”年營收過億元。

競爭模式。競爭模式就是企業將價值鏈的某個環節、某一業務領域或業務目標，以外包的方式交給不同的創業團隊，按照預先確定的評價標準，選擇率先達到業務目標要求或獲得企業肯定的團隊作為獲勝者，并將其工作成果回購、共同分享創業成果的創業方式。這種模式往往更適宜企業內部員工的個體創業和小規模的創業團隊，企業通過頂層設計方案，包括創業范圍、評審、標準、激勵政策，以及資源優勢，強化對創業團隊的影響與控制，從而保證商業模式的穩定性和有效性。這種模式的典型案例是騰訊公司的微信。

自由模式。自由模式的特點在于沒有指定的價值鏈環節、業務領域或業務目標，眾多的內部創業者可以按照自己的能力、興趣等，獨立選擇創業創新項目，并把最終的成果交給企業進行評審，企業根據項目的市場開發價值和技術成熟度等，考慮給予不同形式的資源支持。這一模式由于事先不限制方向，從而催生出許多富有想象力、前瞻性的項目，而企業主要作為天使投資人的角色，為內部創業者搭建孵化平臺，提供資源支持和股權投資。企業投資的目的是實施多元化戰略的需要，創業項目一般與原有業務形成協同、互補或完全無關的新業務。

企業組織變革的挑戰

（一）企業文化的挑戰

在企業內部創業中，文化扮演了重要的角色。成功的企業內部創業，離不開良好的企業內部創業文化。但是，新的創業文化與原有的企業文化并不一定完全契合，解決兩者的互融互促是擺在企業面前的首要難題。

企業要把培育良好的創業型文化放在首位，發揮企業文化對內部創業的引導作用。一是立新破舊，相互融合。新的內部創業文化融合既要適應新的外部環境，滿足企業未來發展需要，也要改良原有的企業文化，使兩者成功嫁接融合。在這過程中，要根據實際情況進行調整、優化和鞏固，并推動全體員工、中層管理人員和企業高管形成最大的共識。二是合作共贏，團結協作。要充分激發每位員工的創業激情，形成鼓勵創新、寬容失敗的良好氛圍。同時，還要消除內部的鴻溝，鼓勵成員間的合作、不同部門員工之間的合作，倡導合作共贏的企業文化。三是以人為本，尊重價值。要尊重每個員工的價值，重視員工個性發展和獨特的創造性，挖掘并發揮每個員工的創業潛力。強調企業的組織利益和員工的個人利益相結合。四是相互學習，自我超越。鼓勵員工自我超越和團隊學習。

（二）組織架構的挑戰

傳統企業由于“大企業病”，結構臃腫、層級多、官僚化嚴重、決策效率低下，無論采用矩陣制組織結構或事業部制組織結構都不能解決其問題，難以適應內部創業的客觀需要。

一個合適的組織結構是企業內部創業的基石，既要保證員工創業創新的獨立自由，又要保證企業組織的整體統一，能夠提升內部創業創新成效，保證整體經營管理的有效性。一是組織結構扁平化。盡量精簡組織結構層級，提高信息傳遞和決策的效率；同時，可以加強企業管理部門對員工創業的風險管理。二是組織部門小型化。將原有大型的事業部、部門等內部組織精簡、拆分成小型化的組織單元，從而提高靈活性，能夠根據市場需求和競爭環境的變化迅速做出業務調整，迅速適應環境的變化。三是組織部門之間網絡化。網絡化的部門關系，使得部門之間的協作和聯系更加緊密。四是組織平臺化。企業將分散的人事、財務、采購、物流等進行整合，建立平臺化的創業服務生態，為內部員工提供制造、研發、銷售等全產業、全系統的創業支持，創業員工通過服務平臺開展創業活動而創造價值。

（三）資源分配的挑戰

資源是企業內部創業的基礎。創業項目與資源需求是一枚硬幣的兩面。因此，企業必要處理好有限資源如何最優分配、資源供給的方式如何最合理、資源效率如何最大化等一系列問題。如果依靠傳統的資源配置方式只會造成資源配置不合理、效率低、浪費嚴重等問題，難以適應內部創業對資源的需求。

首先，內部創業資源的分配要按照互聯網思維，在去中心化的組織架構下，改變垂直型的分配方式，讓資源主動去對接創業項目。其次，內部資源的分配也要遵循市場化的原則，引入市場價格機制、競爭機制、激勵機制和風險機制，通過市場化的手段提高資源配置和使用的效率，讓創業員工以股份、利潤或直接付費等方式，利用內部資源進行創業。再次，企業還要進行資源端的供給側改革，使企業不斷變成一個開放系統，能夠和外部資源整合在一起，為內部創業持續引進大量的資源。

（四）定價機制的挑戰

定價機制是影響創業項目的績效的重要因素。傳統企業不同部門之間上下游的中間產品供給主要按照科層要素方式，資源價格沒有準確量化，內部組織無法進行成本效益核算。

企業內部形成上下游部門穩定的供需關系后，內部業務鏈就向內部市場鏈、價格鏈轉變，在這過程中，要合理確定內部定價機制。一是確定最小核算單位。將創業主體從部門、班組、團隊等層層分解，確定到一系列前后咬合、彼此相關的小型業務單元，最小業務單元具有一定的經營管理的自主權，能夠進行獨立、準確的核算。二是進行精細化核算。以市場機制和價值規律為基礎，以效率和效益為中心，把各種組織要素（勞動力、資金、信息、設施、材料、管理等）以及創造的價值進行合理的定價，在此基礎上，確定中間產品和服務的價格。三是實行信息化管理。建立完善的信息平臺，利用信息技術進行合理定價，并提高信息傳遞效率。

（五）人力資源管理的挑戰

企業開展內部創業，需要強大的人力資源作為支撐。傳統企業內部經常存在激勵不到位、分配不公、優秀員工無法脫穎而出、員工流失等問題，企業活力不夠而導致缺乏競爭力。

企業必須改善人力資源管理，給予內部創業足夠的多方位資源支持。一是完善分配激勵機制。企業可以采用資金入股、技術入股、創意入股、管理入股、物資入股等方式，也可以實行虛擬股權（有分紅權、投票權，無所有權）、期權（達到一定業績才能解鎖）等方式，充分激發員工的創業激情。同時，建立創業員工的保障管理制度，包括勞動協議、基本薪酬的計算等。二是加強員工的創業培訓。為員工提供創業的多方位培訓，并對員工進行創業風險的提醒與教育。三是建立創業導向的考核評估體系。設計具有長期結果導向又能寬容失敗的考核評估體系。建立起物質激勵與精神激勵相結合、結果激勵與過程激勵相結合的創業激勵體系。