創建『本土化』管控體系的生動案例

□ 文/上海交通大學國際與公共事務學院博士生導師、教授 呂守軍

點評一

100多年前誕生了泰勒的科學管理，其核心思想在于，假定有“標準人”存在，那么一切工作都可以標準化，并通過標準化提高效率。福特汽車大批量生產方式，就是泰勒思想的實踐案例。1936年，豐田喜一郎希望豐田汽車不再走不適合日本企業的標準化老路，提出準時化（無庫存快速交付）和自動化（通過防錯糾錯機制杜絕不良產品）兩大系統原則，最終成就了豐田生產方式，即TPS。1973年石油危機爆發，汽車行業只有豐田汽車一枝獨秀。為此，美國MIT專家前往豐田研究TPS，并提出了精益生產哲學思想。從此，精益生產方式開始風靡全球。

TPS和LP傳入我國后，許多企業試圖照搬其模式和方法論，卻始終不得要領，以至于把精益生產在國內的不成功歸咎為國民性問題，似乎只有日本人才具有工匠精神。實際上，國內企業之所以沒有學好TPS，主要原因在于只愿意模仿或照搬TPS的形（結果和方法論），而沒有花功夫研究和學習TPS的神。TPS的神是什么？是靈魂一樣的東西。何謂企業核心競爭力？其實就是別人最難模仿的能力，它由企業背景、個性、文化等諸多元素構成。甚至可以說，你就是把殼牌所有技術，所有設備都搬過來，也不會成為殼牌。理由很簡單：技術可以模仿、甚至復制，但企業管理、企業文化是不能照搬的，也無法復制。能模仿能復制的，絕不是人家的核心競爭力。

過去30多年，西方管理思想和方法一波波地傳入國內，國人走馬燈似的讀書、聽課，不斷接受新理念、新思想洗禮，并嘗試運用這些思想和方法提升管理水平。但時至今日，真正能夠開花結果的思想和方法并不多，其根本原因就是沒有解決好“本土化”問題。這就要求我們要搞好文化融合，關鍵是學習西方管理精髓，并結合自身實際、量身定制進行再創造。《石油銷售“點環源”管控體系的構建與實施》一文，就是將精益管理的基本原理和國內石油銷售企業的具體實踐相結合，創建具有本企業特色的精益管理文化的生動案例。

吉林銷售公司為了讓精益生產方式能夠真正在本企業落地生根，做了大量理念創新、工具開發和系統建設工作，通過對精益管理的本質、目標、對象和運營機制等進行科學總結、提煉和架構，形成了被命名為“點環源”的精益管理體系。他們不僅識別和梳理出“點”“環”“源”三個方面各自屬性和站位，明確哪些是“點”，哪些是“環”，哪些是“源”，而且理順了三者之間的邏輯關系，避免出現混淆。

當前很多企業在管理過程中，都不缺乏制度、不缺乏流程、不缺乏要求，但是都面臨著執行難、考核難、落實難的“三難”問題。如何解決好考核問題、執行問題、動力問題？“點環源”管控體系的構建與實施給出了答案。作為一種理論創新，“點環源”管控體系汲取了目標管理、流程管理、價值管理、績效管理等理論和方法的精華，建立了一套獨特的理論體系；作為一種實踐創新，它將新的理論與時俱進運用于企業經營管理的實際當中，使企業運行全過程都能夠有據可查、有章可循，“點”有控制、“環”能順暢、“源”可實現，化解了企業經營管理過程中一直難以破解的幾大難題。

吉林銷售公司實踐案例帶給人最大的啟示就是，并不存在全球適用的管理模式。再好的管理方案離開了本土，面對著迥然不同的國情、企業環境、企業歷史發展、企業文化背景等深層次問題，也存在難以完全溝通的跨文化阻礙。企業必須立足實際，生搬硬套、生吞活剝國外行之有效的管理模式，是沒有未來的。